- •Содержание
- •Лабораторная работа №1 анализ маркетинговой среды
- •Анаит состояния маркетинговой среды товарного рынка
- •Образ транспортной фирмы
- •Определение стратегии создания образа фирмы
- •Разработка концепции коммуникаций транспортной фирмы
- •Создание желаемого имиджа заданного транспортного предприятия
- •Концепция коммуникации
- •Конкурентная ситуация
- •Активные и потенциальные конкуренты
- •Лабораторная работа№4 анализ поведения потребителей транспортных услуг
- •Выявление целевой группы
- •Анализ поведения потребителей
- •Лабораторная работа№5
- •Нулевой уровень
- •Экономический уровень
- •Минимальный фактор
- •Стратегия
- •Стратегия маркетинга транспортного предприятия
- •Наступательная стратегия
- •Оборонительная стратегия
- •Стратегия дезинвестирования
- •Литература Основная
- •220013, Минск, проспект Независимости, 65.
Стратегия маркетинга транспортного предприятия
Цель-исследовать принципы разработки стратегии маркетинга в , условиях турбулентной адаптивности фирмы к ситуации на рынке.
Задачи:1 . Выявить факторы, оказывающие влияние на процесс выработки стратегии маркетинга.
Разработать конструктивную модель процесса выработки стратегических планов развития фирмы.
Стратегия маркетинга означает концентрацию сильных сторон на минимальных факторах рынка и базируется на двух существенных условиях: стратегических преимуществах, с точки зрения по- треСжтеля, в форме благоприятной цены на рынке; стратегической цели фирмы.
В портфолио-методе фирма рассматривается как совокупность стратегических деловых единиц:
вся деятельность фирмы;
сочетание ’’товар - рынок”;
самостоятельные хозрасчетные центры в отделе реализации и/или услуг.
Задачи портфолио-планирования состоят в создании гармоничного общего портфолио для фирмы: риск, шансы, опасные зоны развития.
Цель заключается в следующем:
детально осмыслить позицию фирмы на рынке (анализ фактического состояния фирмы);
определить цели, систему целей, стратегии и комплекс мероприятий;
объединить частные планы в общий.
В зависимости от цели можно анализировать все ресурсы фирмы и создавать концепции для отдельных направлений деятельности, характеризующихся tqm, что структура рынка, потребители, потенциал рынка, конкуренция и другие изменения маркетинговой среды слишком различаются.
Чтобы проводить портфолио-анализ и использовать его результаты для долгосрочного планирования, необходимо:
иметь представление о состоянии деловых направлений деятельности, установить приоритеты в своей деятельности и бюджетных ассигнованиях;
знать области деятельности фирмы, обещающие успех, чтобы направить в них инвестиции.
В рамках портфолио-анализа необходимо предпринять следующие шаги:
Определить и разграничить стратегические единицы фирмы.
Определить для каждой стратегической единицы рыночную привлекательность и позицию в конкурентной борьбе.
Определить отклонение от стандартной стратегии.
Решение поставленных задач и есть реализация на практике
портфолио-анализа.
В определении стратегических единиц фирмы поможет ответ на вопросы:
Есть ли в фирме сферы, которые относятся по определенным признакам к товару (качество, цена, полезность товара)?
Есть ли в фирме области, которые имеют гомогенные и соответственно гетерогенные признаки (потребители, система распространения товара, структура рынка, особенно вступление на рынок)?
Есть ли области фирмы, которые имеют гомогенные и соответственно гетерогенные признаки (процесс производства, интенсивность исследований, потребность в объяснениях, структура издержек, потребности в финансах, снижение объема)?
Полученная при этом информация будет использована для выявления областей, которые максимально однородны (гомогенны) и которые необходимо объединить в стратегические единицы.
Для большего удобства все признаки стратегических групп следует разбить на подгруппы (признаки продукта, признаки рынка, производственные признаки, признаки экономические и затратные) и представить в виде таблиц.
Для определения привлекательности рынка проводится исследование следующих вопросов:
рост и размер рынка (товарный объем, потенциал, степень насыщения);
качество рынка (организационно-технический уровень производства, защищенность ноу-хау, рост инвестиций, структура и стабильность потребителей, барьеры для входа, конкуренция и т.д.);
ситуация, касающаяся конкурентной борьбы (структура и интенсивность деятельности конкурентов, диапазон цен, спрос на товар);
состояние маркетинговой среды (конъюнктура, инфляция, правовое окружение, общественное мнение, государственная политика, экология).
Вторая составляющая, необходимая для построения портфолио- матрицы, - это позиция в конкурентной борьбе.
относительная позиция на рынке (финансы, доля рынка, рентабельность, риск, потенциал маркетинга);
относительный потенциал производства (мобильность технологии, географические преимущества, экономическая безопасность; обеспечение энергией и сырьем);
относительный потенциал НИОКР (уровень исследований, потенциал и непрерывность нововведений);
относительная квалификация руководящих кадров и сотрудников (профессионализм, климат для инноваций, качество управления, прибыль, синергетический эффект).
Для каждой учебной подгруппы выбираются АТП и конкретные транспортные услуги. Затем проводится маркетинговое исследование. Результаты предварительных данных сводятся в таблицу. Данные таблицы обрабатываются с помощью методов теории вероятностей и математической статистики.
Если фактический портфолио дает представление об областях деятельности предприятия на момент получения информации, то целевой портфолио - о планируемых стратегиях для стратегических единиц фирмы.
Дифференцированное изучение отдельных сфер деятельности (основная задача портфолио-метода) позволяет разрабатывать дифференцированные стратегии деятельности на рынке для различных стратегических единиц. В табл. 6.1 с помощью матрицы показана классическая стандартная стратегия.
Таблица6.1 Классическая матрица с девятью полями
Инвестирование или уход с рынка |
Инвестирование |
Удерживать или расширять лидерство |
Уход с рынка, сокращение инвестиций |
Рост или уход с рынка |
Удерживать лидерство |
Сокращение инвестиций |
Сокращение инвестиций, изъятие основного капитала |
Изъятие основного капитала, оборонительная стратегия |
В сущности могут образоваться три основных направления:
наступательная стратегия (инвестирование);
оборонительная стратегия (сохранение позиций);
стратегия дезинвестирования (отход, ликвидация).
Рассмотрим мероприятия по реализации политики фирмы для
различных стратегических альтернатив.