шпорки гэк

20. Деловая оценка: понятие, цели, задачи и критерии деловой оценки персонала. Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс выявления степени эффективности выполнения работником своих должностных обязанностей. Выбор системы деловой оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации. Эта система должна быть подчинена стратегическим целям организации; отражать состояние внешней среды; организационную культуру. Система регулярной деловой оценки каждого сотрудника повышает эффективность управления персоналом. В основном оценка персонала служит таким целям, как: конструктивной, т.е. обоснованному принятию решений о повышении по службе, понижении, переводе, высвобождении; координационной, т.е. информационному обеспечению оперативного управления с целью повышения эффективности работы организации; контрольной, т.е. контроль кадровой ситуации в зависимости от поставленной цели: проверка соответствующих характеристик, индивидуального вклада и т.п.; аналитической, т.е. информационной базы для анализа; коммуникационной, т.е. информированию персонала об относительном уровне его работы, о характере и содержании потребности каждого отдельного работника в дополнительном обучении; мотивационной, т.е. средством мотивации поведения людей, позволяя им, тем самым, скорректировать свое поведение на рабочем месте и повысить эффективность своего труда. Принципами оценки персонала являются объективность, простота и понятность, открытость ее критериев, соблюдение строгой конфиденциальности, активное участие персонала в ее проведении. Система оценки персонала включает следующие элементы: субъект, объект, предмет, процедура получения оценки. Принципами построения системы оценки персонала являются адекватность стратегии бизнеса, гармонизация элементов системы оценки; вовлечение в процесс конструирования всех заинтересованных сторон (высшего руководства, пользователей системы), перманентное совершенствование и развитие. Говоря о системах деловой оценки, можно выделить три основных уровня регулярную основную, развернутую раз в три-пять лет; регулярную промежуточную, упрощенную, ориентированную преимущественно на оценку итогов текущей работы; нерегулярную, вызванную чрезвычайными потребностями, по мере необходимости. Заинтересованными участниками в организации системы регулярной оценки персонала являются, по крайней мере, сам сотрудник, его руководитель, организация. Каждая из участвующих сторон в оценке персонала решает свои частные задачи. В организации разрабатывается, как правило, единая система оценки персонала, но может разрабатываться и несколько систем, учитывающих специфические особенности каждой из категорий сотрудников. Руководство в организации должно обеспечивать единообразие понимания и применения системы оценки персонала во всех подразделениях. При разработке методики деловой оценки персонала руководство в организации должно сформировать перечень показателей деловой оценки путем выявления критических факторов деятельности в той или иной должности, т.е. факторы успешности работы, и тем самым установить стандарты и нормы оценок. В настоящее время используются пять групп показателей деловой оценки: результативность труда, т.е. оцениваются прямые и косвенные результаты труда; деятельность персонала представляет процесс определения эффективности выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей для достижения организационных целей; условия достижения результативности труда, т.е. способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам, так и по отношению к самому себе (планирование деятельности, организация и регулирование процесса, т.п.); профессиональное поведение, т.е. показатели оценки охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм, самостоятельность в решении тех или иных вопросов, готовность принять дополнительную ответственность и т.д.; личностные качества. Можно выделить шесть основных направлений использования результатов оценки: текущее использование результатов оценки; развитие персонала; проведение регулирования размера и формы зарплаты работника; рациональное использование сотрудника; удовлетворение потребностей в информации; для трудовой мотивации. В результате оценки персонала формируются следующие документы: - результаты тестирования (экзаменов) профессиональных знаний и умений; - социально-психологический портрет личности; - медицинское заключение о работоспособности;- оценка деловых и моральных качеств;- анализ вредных привычек и увлечений;- оценка уровня производственной квалификации;- заключение аттестационной комиссии. Задача комплексной оценки кадров управления имеет множество альтернативных вариантов, как с точки зрения применяемых методов исследования характеристик работников, так и с точки зрения формирования интегрального показателя. У различных категорий персонала (рабочих, служащих) имеются специфические особенности процесса построения системы деловой оценки. Методы измерения показателей оценки персонала могут варьироваться в зависимости от категории персонала, ее профессионально-квалификационного профиля: - рейтинговая шкала оценок, при которой факторы деятельности оцениваются, как правило, по шкале от "плохо" до "отлично"; - дискретная шкала, при которой каждый фактор оценивается по шкале от "плохо" до "отлично", где каждый уровень шкалы имеет краткое описание сильных и слабых сторон в поведении сотрудника; - описательные вопросы/утверждения, использование которых предполагает выбор оценивающим соответствующего ответа/утверждения, описывающего производственные показатели; - поведенчески ориентированная рейтинговая шкала, предусматривающая выбор оценивающим утверждения, описывающего рабочее поведение, в рамках шкалы от "наиболее соответствующего" до "наименее соответствующего"; - парное сравнение, предполагающее сравнение трудовых показателей двух сотрудников, выполняющих аналогичную работу; - ранжирование, предусматривающее распределение сотрудников по порядку от наилучшего до наихудшего в зависимости от трудовых показателей каждого; - критические ситуации в деятельности сотрудника позволяют составить мнение о нем; - оценка по результатам, связанная с измерением реальных успехов сотрудника по заранее обговоренным поддающихся измерению должностных обязанностей; - самооценка, предусматривающая подготовку сотрудником своей формы отчетности трудовых заслуг для последующего обсуждения с оценивающим Последовательность действий при оценке персонала, как правило, включает такие основные этапы как: определение критериев оценки, изучение сотрудников (их личностные и деловые качества, результаты труда или содержание труда), процесс оценки, принятие решения по результатам оценки. Периодичность оценки зависит от следующих факторов: цели оценки (если появилась вакансия, проведение оценки неизбежно); темпа изменений в объекте оценки: эффективность труда требует частных оценок, знания меняются медленно, еще медленнее - личностные качества, следовательно, перио­дичность оценок должна это учитывать; затрат и сложности процедур оценки, так как затра­ты на нее могут не оправдать выгод. Можно выделить шесть основных направлений использования результатов оценки: текущее использование результатов оценки; развитие персонала; проведение регулирования размера и формы зарплаты работника; рациональное использование сотрудника; удовлетворение потребностей в информации; для трудовой мотивации.

.

21. Управление карьерой в современной организации: понятие, содержание. Карьера - это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с накоплением и использованием возрастающего человеческого капитала на протяжении рабочей жизни человека. Различают два вида карьеры: профессиональная и внутриорганизационная. Профессиональная карьера - это процесс накопления человеческого капитала, который происходит на протяжении всей трудовой жизни работника. Этапы приумножения человеческого капитала принято называть стадиями (ступенями) профессиональной карьеры 1. Предварительный (до 25) Потребности в достижении цели - Учеба, испытания на разных работах, Моральные потребности - Начало самоутверждения. Физиологические и материальные потребноси Безопасность существования. 2 Становления (до 30) Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя. Самоутверждение, начало достижения независимости. Безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда. 3. Продвижения (до 45) Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации. Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения. Здоровье, высокий уровень оплаты труда. 4. Сохранения (до 60) Пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя, повышение своей квалификации, обучение молодежи. Стабилизация независимости, рост самовыражения, начало уважения. Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода. 5. Завершения (после 60) Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка себе смены и к новому виду деятельности на пенсии. Стабилизация самовыражения, рост уважения. Сохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам дохода. 6. Пенсионный (после 64) Занятие новым видом деятельности. Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения. Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье.Стадии использования человеческого капитала у работника, связанные с его переходом между рабочими местами в стратифицированной системе трудовой деятельности в организации называются ступенями (стадиями) внутриорганизационной карьеры. В зависимости от направленности ступеней внутриорганизационной карьеры ("спад", "подъем") можно выделить четыре основных моделей, а именно: "трамплин", т.е жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации, а потом уход на пенсию; "лестница", предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время, например, не более 5 лет. После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом. «змея» предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1-2 года); "перепутье» предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности. Управление карьерой - это системное планомерно организованное воздействие на процессы формирования, распределения, перераспределения и использования человеческого капитала в целях обеспечения его соответствия объему и структуре основного капитала для наиболее полного удовлетворения рыночной потребности в товарах и услугах. Управление карьерой не может осуществляться без четкого установления целей, имеющихся как у руководства организации, так и персонала. Цели управления карьерой со стороны работодателя: рациональное использование профессиональных способностей сотрудника в интересах достижения целей организации; своевременное обеспечение потребностей работодателя в персонале в необходимом количестве, в нужном месте, с требуемым уровнем квалификации, жизненным и профессиональным опытом; создание эффективных стимулов для трудовой отдачи персонала обеспечение относительно стабильного состава персонала, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру и др. Ожидания персонала от процесса управления карьерой: рациональное использование профессиональных способностей сотрудника в интересах достижения организационных целей; своевременное обеспечение потребностей работника в работе в необходимом количестве, в нужном месте, с требуемым уровнем квалификации, жизненным и профессиональным опытом; создание эффективных стимулов для трудовой отдачи персонала; формирование структуры неформальных отношений в организации и др. Техника управления карьерой представляет собой логическую последовательность определенных действий, четкое и планомерное выполнение которых позволяет максимально близко приблизиться к достижению целей. Таким образом, ключевыми элементами механизма карьерного развития сотрудников выступают так называемые кадровые технологии - средства и методы воздействия на процесс развития карьеры: саморазвитие, обучение, служебно-профессиональное продвижение, управленческое развитие, развитие работы, развитие командной совместной деятельности. Планирование развития карьеры сотрудника находит отражение в картах социально-профессионального роста или карьерограммах. Карьерограмма - это своеобразные договоры, заключаемые работником и администрацией о перспективах жизнедеятельности работника в организации. План индивидуального профессионального продвижения работника составляется на основе: личных запросов работника; общеобразовательного уровня и профессиональной подготовки; медицинского заключения о состоянии здоровья; рекомендации профессиональной пригодности; типовых схем профессионально-квалификационного продвижения. Структура карьерограммы включает четыре раздела: Раздел I. В хронологическом порядке указываются события, этапы развития работника (Например: изменение в квалификации, должности, зарплате, условиях труда, т.п.); Раздел II. Требования, которые должен выполнить работник для продвижения по этапам развития (например, какое образование/квалификацию необходимо приобрести для того, чтобы продвинуться по службе, какие виды работ выполнить для получения надбавки в оплате труда, т.п.); Раздел III. Фиксируются обязательства, которые несет администрация в отношении развития работника; Раздел IV. Меры поощрения или наказания за выполнение или невыполнение работником требований и администрацией обязательств. Основными принципами управления карьерой в организации являются принципы последовательности, планомерности, непрерывности, преемственности, равенства возможностей, максимального срока пребывания в одной должности, динамики функций управления по мере изменения уровня управления, моральной и материальной заинтересованности. К общим принципам управления карьерой следует относить четыре фундаментальных принципа управления: а) принцип единства экономики и политики при приоритете политики; б) принцип единства централизма и самостоятельности; в) принцип научной обоснованности и эффективности управленческих решений; г) принцип сочетания общих и локальных интересов при приоритете интересов более высокого ранга. Особенные принципы управления карьерой характеризуют требования, присущие управлению социально-экономическими системами вообще. Это - принципы системности, комплексности, прогрессивности, перспективности, нормативности, целостности, процессности, функциональности, экономичности, измеримости, администрирования, равного партнерства, оптимальности и т.д. Единичные принципы определяют требования, присущие только управлению карьерой. Среди них - принципы маркетинга рабочей силы, риска карьерного развития, инструментарного обеспечения управления карьерой, конкурентного преимущества, конкурентоспособности рабочей силы. Методы управления карьерой - это совокупность действий и способов достижения цели, определенным образом упорядоченная деятельность по повышению ценности человеческого капитала в организации. В системе методов необходимо различать (а) методы науки управления карьерой, под которыми следует понимать совокупность целенаправленных действий и способов получения новых знаний об управленческих отношениях и системе управления карьерой; (б) методы непосредственного управления карьерой, т.е. совокупность способов и приемов целенаправленного воздействия субъекта управления карьерой на социально-экономические отношения по поводу накопления и использования человеческого потенциала. Методы науки управления карьерой объединяются в две группы: первая - общенаучные методы познания, которые применяются практически во всех теоретических исследованиях. К данной группе относятся метод материалистической диалектики, научная абстракция, логический и исторический методы отображения действительности в мышлении, анализ и синтез, индукция и дедукция и т.д. Вторую группу методов науки управления карьерой образуют специальные методы познания - особенные и единичные. Специальные методы науки управления карьерой объединяют: 1) методы сбора первичной информации (наблюдение, изучение мнений, анализ документов, интервьюирование, анкетирование, эксперимент, сбор статистических данных, оценка конкурентоспособности рабочей силы и др.) и методы первичной обработки конкретных данных об управлении (относительных и средних величин, группировок, индексов, цепных подстановок, балансовый метод); 2) методы изучения, оценки и обобщения полученной информации с целью выработки и принятия управленческого решения. Это - системный анализ, линейное программирование, экономико-статистические методы, экономико-математическое моделирование, экспертиза, вероятностные и др.); 3) методы стратегического анализа и прогноза. В нынешних российских условиях применимы такие методы (с учетом адаптации их к рынку труда): матричное моделирование (матрица Бостонской консультационной группы - БКГ, многофакторная портфолиоматрица «Дженерал Электрик», экспортно-ориентированный стратегический маркетинговый анализ - ЭСМА), мозговая атака, синектический метод, контрольных вопросов, методы коллективного блокнота, морфологический анализ, метод "Делфи" и др. Методы непосредственного управления карьерой опираются на познание законов общественного развития, интересов субъектов рынка труда, на правовые нормы, регламентирующие основные принципы поведения этих субъектов в сфере использования возрастающего человеческого капитала. Среди этих методов различают методы прямого и методы гибкого воздействия.Методы прямого воздействия позволяют осуществлять основные функции управления карьерой - обеспечивать единую направленность в развитии организационной системы управления и постоянную пропорциональность деятельности субъектов управления. Отличительными признаками этих методов являются: а) доведение управленческих решений до непосредственных исполнителей в предельно четкой форме, с указанием сроков и условий реализации данного конкретного решения; б) качественная характеристика конечных результатов реализации управленческого решения; в) установление нормативов предельных затрат капитала на получение полезного конечного результата. Методы гибкого управления карьерой воздействуют на интересы работодателей и наемных работников опосредованно - через цену на рабочую силу, прибыль, налоги и другие материальные и моральные стимулы. Роль этих методов определяется тем, что они направлены на обеспечение единства интересов на макро-, мезо- и микроуровне. Они, как правило, тесно взаимодействуют с директивными формами управления, дополняя и усиливая их. В последние годы прослеживается тенденция активизации их роли. Экономические методы управления карьерой предусматривают целенаправленное воздействие субъекта управления на социально-экономические отношения между наемными работниками и работодателями через экономические факторы внешней среды (налоговую систему, кредитно-финансовый механизм страны, региона) и экономические факторы внутренней Среды (зарплата, премии, вознаграждения и т.п.) Сюда следует отнести: а) экономические нормативы функционирования рынка труда (уровень занятости и безработицы, производительность труда, капиталоотдача инвестиций в человеческий капитал, конкурентоспособность и уровень цены рабочей силы, уровень жизни и др.); б) систему материального поощрения и наказания; в) систему ответственности за качество и эффективность управления; г) применение научных подходов и современных методов менеджмента. Социально-психологические методы управления карьерой - это система способов целенаправленного воздействия на объект управления, построенная на согласовании интересов субъектов внутреннего рынка труда для обеспечения их конструктивного взаимодействия. Данные методы отражают общественную необходимость социального мира как одного из условий накопления и использования человеческого капитала. В качестве социальных методов в управлении карьерой используются переговоры, методы социального нормирования и социального стимулирования, соблюдение социальной справедливости и защита интересов всех субъектов внутреннего рынка труда и др. Группу социально-психологических методов управления карьерой формируют также средства целенаправленного воздействия на организационную культуру, ориентированные на поиск новых путей эффективного и результативного обслуживания работодателей. Формирование организационной культуры корреспондирует с трансформацией экономического мышления субъектов рынка труда с осознанием того, что в современных условиях структура занятости должна соответствовать состоянию потребности рынка в различных товарах и услугах. Основные фукции управления карьерой направлены на реализацию конкретных задач по наиболее эффективному формированию и использованию человеческого капитала. А обеспечивающие функции направлены на создание условий для эффективного функционирования системы. К общим функциям управления карьерой относятся: 1. Анализ. Суть этой функции состоит в творческом изучении, систематизации, обобщении и оценке разнообразной информации о структуре, общих и специфических качествах управленческого объекта (карьеры) с целью уменьшения неопределенности его развития, выявления движущих сил и реальных возможностей, противоречий, а также опасностей, мешающих повышению ценности человеческого капитала, конкурентоспособности рабочей силы в организации. 2. Планирование. Это - вид практической деятельности субъекта по разработке стратегических решений, предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий, которые направлены на приобретение устойчивого конкурентного преимущества организацией посредством формирования конкурентоспособности персонала и создания условий для эффективного его труда. 3. Организация. Это - процесс построения и совершенствования организационной структуры управления карьерой, а также подготовки условий для реализации организационной структуры, а именно, создания и поддержания системы целей, задач и полномочий, которые обусловлены разделением труда и необходимостью кооперации усилий. 4. Контроль. Это - процесс измерения и оценки результатов реализации карьерных стратегий и планов развития персонала, выполнения корректирующих действий, обеспечивающих достижение организационных целей. 5. Регулирование. Это - центральная функция управления карьерой, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность в рамках, заданных программой, планом, регламентом. Сущность функции регулирования состоит в поддержании параметров системы карьерного развития, их доведения до требований внешней среды, достижении согласованности в работе всех звеньев данной системы. Специальными функциями управления карьерой являются формирование и развитие человеческого капитала, его распределение и использование (более подробно рассмотренные в последующих темах настоящей работы). К обеспечивающим функциям системы управления карьерой относятся: 1. Функция кадрового обеспечения. Это - совокупность действий, направленных на формирование, распределение, перераспределение, использование специалистов для реализации управленческих функций карьерного развития, а также методического, консультационного и организационного содействия распространению маркетинговой концепции карьерного развития на рынке труда; 2. Делопроизводственное обеспечение. Это - организация работы с документами, циркулирующими в системе управления карьерой при ее функционировании; 3. Информационное и техническое обеспечение. Это - совокупность мер по организационному оформлению массива информации, информационных потоков, технологического процесса переработки информации; 4. Финансовое обеспечение системы. Это - совокупность мер по формированию, использованию, восстановлению финансовых ресурсов, необходимых для эффективного функционирования системы; 5. Правовое обеспечение. Оно состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления с целью достижения целей управления карьерой.

22. Оценка затрат на персонал. Издержки – это то, чем необходимо пожертвовать ради обладания какими-либо ресурсами/выгодами. Издержки включают затратную составляющую (потребленная часть издержек) и активную (то, что способно принести будущую пользу/доход). При анализе человеческих ресурсов обычно используются понятия: Первоначальные издержки на персонал включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников; Восстановительные издержки на персонал (издержки замещения) это сегодняшние затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции. Прямые – выплата увольняющемуся работнику. Косвенные – связанные с простоем рабочего места во время поиска замены, снижением ПТ с момента принятия решения об увольнении. В зависимости от объекта восстановительные издержки бывают: Позиционные, т.е. в ситуации, если руководитель желает заменить уволенного работника на человека с такими же профессиональными качествами, то издержки относятся не к личности работника, а к его рабочему месту/позиции; Личностные, т.е. в ситуации, когда руководитель стремится заменить не то, что работник делал на рабочем месте, а все его личные способности, то издержки на такую замену относятся не к месту, а к личности. Затраты на персонал – это интегральный показатель, включающий совокупность расходов, связанных с привлечением, вознаграждением, стимулированием, решением социальных проблем, организацией работы и улучшением условий труда персонала. Затраты на персонал частично подлежат отнесению на себестоимость продукции, а частично осуществляются за счет прибыли. Согласно действующей инструкции Госкомстата РФ от 19.07.95, издержки работодателя на персонал включают три группы затрат: Расходы на оплату труда (фонд заработной платы); Выплаты социального характера; Расходы, не относящиеся к фонду заработной платы и выплатам социального характера. Расходы на персонал являются основой для разработки производственных и социальных показателей организации. Все расходы организации на персонал регулируются посредством: регулирования численности персонала (ограничения числа работающих, прекращение приема на работу, активное сокращение персонала); регулирования денежных выплат (замораживание выплат сверх тарифов, пересчет повышения тарифов на в нетарифные выплаты, корректировка внутренних фондов социального обеспечения); анализа общих расходов и путей их снижения; повышения эффективности и соизмерения результатов и затрат. Основными задачами анализа затрат на персонал являются: предоставить информацию, необходимую для принятия решений в области управления персоналом как для менеджеров по персоналу, так и для высшего руководства; обеспечить менеджеров методами численного измерения стоимости человеческих ресурсов, необходимых для принятия конкретных решений; мотивировать руководителей думать о людях не как о затратах, которые следует минимизировать, а скорее как об активах, которые следует оптимизировать. Анализ затрат на персонал проводится с помощью следующих показателей: общие и удельные затраты на персонал; доля затрат на персонал в объеме реализации; затраты на одного сотрудника; затраты на один производительный час.