7550

рост стоимости компании

ликвидность

рентабельность

структура капитала

Формулировка стратегий. Без учета бюджетных ограничений невозможно сформулировать стратегии предприятия. На первом этапе проводится анализ разрывом между поставленными целями и возможностями их достижения при реализации того или иного направления развития. В зависимости от размера ресурсов, которыми располагает предприятие, оно выбирает соответствующее направление развития, а вместе с ним и возможности достижения поставленных целей. При дефиците ресурсов разрыв между поставленными целями и ожидаемым уровнем их достижения будет значительным. Построение бюджетов позволяет количественно сопоставить требуемые затраты со сроками выхода на целевые уровни показателей. Этому способствуют различные матрицы.

Матрица Ансоффа (матрица «продукты-рынки»), позволяет в общем виде сформулировать маркетинговую стратегию компании.

Матрица Портера – позволяет представить и сформулировать продуктовые стратегии в двух измерениях: уровня затрат и диапазона охвата продуктового ряда.

Разработка стратегий. Это самый «бюджетоемкий» этап формирования стратегии. Главная его задача - определить, какие ресурсы, в каком количестве и в какие сроки необходимы для движения по «стратегической траектории».

Реализация стратегий. В процессе реализации стратегии детально планируется фактическое использование соответствующих ресурсов. Здесь усиливается роль этапа исполнения бюджета, а также контроля за его выполнением.

4.3 Постановка бюджетирования на предприятии.

Первым этапом постановки бюджетирования является осознание руководством необходимости комплексного планирования деятельности предприятия. Существует три довода для принятия данного решения: желание и настоятельная потребность упорядочить работу в целом и финансовые потоки предприятия ив частности; стремление увидеть, к каким последствиям в будущем приведут те или иные действия и предполагаемые изменения в функционировании предприятия; обеспечение условий достижения поставленных целей посредством разработки плана, направленного на такое достижение, и разделение ответственности за его выполнение. Последняя причина по существу наиболее значима, и ее отличие вынуждает к наиболее последовательной и комплексной организации бюджетирования.

Выделяют следующие этапы постановки бюджетирования:

структуризация бизнес -процессов и выделение центров ответственности;

описание и паспортизации бизнес –процессов;

создание бюджетного комитета;

разработка бюджетного регламента;

разработка организационно – финансовой модели бюджетирования;

автоматизация разработки бюджета;

создание системы мотивации достижения бюджетных показателей.

При планировании деятельности любого объекта необходимо понять, из каких частей он состоит, какие функции призвана выполнять каждая из них. Необходимо выделить структурные подразделения и единицы, занимающиеся производством, обслуживанием производства, продажами, управлением. Далее на их основе могут быть сформированы центры ответственности и определены места возникновения затрат. Бюджетирование должно проходить в разрезе центров ответственности. Это позволит повысить управляемость процесса достижения целей организации, теснее увязать структурные подразделения и единицы предприятия в едином хозяйственном процессе.

Структуризация бизнес-процессов позволяет провести их дальнейшее детальное описание. Под описанием понимается определение перечня операций, разрядов работ, условий труда и т.д., характеризующих каждый процесс, и времени каждой операции. Выполнение данных процедур желательно для всех бизнеспроцессов, но как минимум это следует сделать для производственных процессов и продаж. Описание бизнеспроцессов включает перечень и основные характеристики используемых машин о оборудования. Описание, сформированное по установленной форме, представляет паспорт бизнеспроцесса. Паспортизация необходима для планирования затрат ресурсов по каждому бизнес – процессу и является основой создания нормативной базы бюджетирования.

Бюджетный комитет – это рабочий орган, призванный осуществлять общее руководство процессом бюджетирования, разрабатывать его методическое обеспечение и регламент, обобщать данные частных бюджетов, подготавливать совместно с соответствующими функциональными подразделениями проект бюджета и представлять его на утверждение руководства. Бюджетный комитет является основой организационного обеспечения процесса бюджетирования.

Бюджетный регламент – это утвержденная процедура разработки бюджета, включающая свод положений об основных бюджетах (о сводном бюджете, бюджетах продаж, производства, запасов, затрат, доходов и расходов, денежного потока и др.), о порядке обмена информацией между функциональными подразделениями, контроля и оценки исполнения бюджета, стимулирования. Разработка бюджетного регламента позволяет поставить бюджетирование на системную основу, обеспечить включение в этот процесс всех подразделений предприятия и направить его на достижение целей предприятия.

В процессе бюджетирования могут использоваться различные алгоритмы разработки частных и сводного бюджетов, что определяется прежде всего производственными и организационными особенностями предприятия. В совокупности эти алгоритмы формируют организационно-финансовую модель бюджетирования. Модель должна определять перечень показателей, методы их расчета, очередность расчетов, характер их взаимосвязи.

Организационно-финансовая модель бюджетирования лежит в основе автоматизации разработки плана деятельности предприятия, а также бюджетного регламента.

Укрупненная организационно-финансовая модель бюджетирования включает:

центры ответственности, в разрезе которых предполагается формировать бюджет;

номенклатуру продукции, которая будет планироваться при разработке бюджетов продаж и производства. Главный вопрос – степень агрегации номенклатуры;

номенклатуру затрат по различным группировочным признакам, прежде всего, перечень затрат, относимых к переменным и постоянным, прямым и косвенным, производственным и накладным;

формат бюджетирования, под которым понимаются сроки бюджетирования и функциональный состав бюджетов, которым предполагает оперировать предприятие. Где-то будет делаться месячный бюджет, где-то квартальный или годовой, пятилетний и т.д.;

перечень планируемых ресурсов. Он зависит от желаемой степени детальности планирования. Например, можно планировать стоимостной объем материальных затрат в целом по нормативу на рубль продукции, можно по видам этих ресурсов в натуральном выражении не натуральную единицу продукции;

элементы фонда оплаты труда. Заработную плату можно планировать с разной степенью детализации: как фонд оплаты труда в целом, в разрезе основной и дополнительной частей, как фонд окладов и тарифных ставок, сдельного приработка, доплаты, премиальный фонд и т.д.;

планирование численности работающих и их средней заработной платы по отдельным категориям работающих. Возможны варианты выделения видов работ, профессий и должностей;

планирование поставок для отдельных потребителей или их групп для планирования продаж и денежных поступлений. Детализация расчетов в этой части может быть различной;

планирование закупки сырья, материалов, комплектующих в разрезе отдельных складов;

систему внутренних поставок продукции. Знание ее важно для определения показателей внутреннего и чистого оборота продукции.

В процессе планирования необходимо учесть большое число показателей и их взаимосвязь. Любое изменение отдельно взятого показателя по цепочке взаимозависимостей отражается изменением других показателей. Таким образом, ручная разработка многовариантного бюджета практически невозможна. Важным моментом является автоматизация анализа исполнения бюджета, в том числе интеграция программного продукта для бюджетирования с программой для бухгалтерского учета.

Достижение целей компании существенно облегчается, если они трансформированы в цели отдельных подразделений (центров ответственности). Могут быть выделены следующие типы центров ответственности:

центры издержек

центры выручки

центры прибыли

центры инвестиций

Центры издержек – это подразделения, которые несут ответственность за затраты. Характерной особенностью этих центров является то, что объем выполняемых ими работ очень трудно, а часто невозможно измерить: это обслуживающие производственные подразделения, отделы заводоуправления. Например, чтобы выразить количественно объем работ планового отдела, можно учитывать работы, выполняемые данным отделом для других подразделений, какимлибо образом относить на эти подразделения его затраты, используя различные нормативы. Но будет это неточно и условно. Поэтому целесообразно планировать затраты рассматриваемого подразделения и контролировать превышение отдельных статей бюджета затрат. Экономия не всегда уместна, так как в ряде случаев она может привести к недостаточному выполнению необходимых функций подразделения. Данные центры иногда называются местами возникновения затрат.

Центры выручки. Некоторые подразделения призваны обеспечить реализацию продукции предприятия. Они не занимаются производством, поэтому не могут отвечать за связанные с ним затраты. Прежде всего, это отделы сбыта, маркетинга, торговые дома, магазины и т.д. От них зависит выбор рынков, потребителей, цен и других параметров, характеризующих продажи. Но одновременно планируются затраты на содержание подобных центров, т.е. они являются центрами одновременно и выручки, и затрат, но эти показатели относятся к разным объектам.

Центры прибыли. Подразделение, которое может контролировать и нести ответственность и за продажи, и за затраты, связанные с производством продукции, может быть центром прибыли. Это могут быть самостоятельные предприятия, филиалы. Проблема для них заключается в определении цены и учете затрат. Фактор цены особенно важен при использовании трансфертных цен.

Центры инвестиций. Некоторые подразделения наделяются правом принимать инвестиционные решения. Устанавливается предельный размер инвестиций, который находится в компетенции руководителя центра. В большинстве случаев такие центры наделяются финансовыми ресурсами или правом их самостоятельного привлечения. Они могут быть названы также центрами финансовой ответственности.

На практике формирование центров ответственности во многом связано с принятой организационной структурой и характером взаимоотношений между подразделениями. Если предприятию присуща высокая степень централизации и функциональная структура управления, то большинство его подразделений – это центры издержек (места возникновения затрат), а отдел сбыта (маркетинга, коммерческий отдел) – центр продаж. Центр прибыли и инвестиций является предприятие в целом. Поэтому руководители подразделений, выполняя бюджет затрат, внося свой вклад в прибыль предприятия, но опосредованно, а в целом на ее размер повлиять не могут. Если на предприятии используется децентрализованная форма управления, то выделяются отдельные части предприятиядивизионы, ответственные за производство определенных видов продукции. Они возглавляются менеджерами, которые осуществляют полное или почти полное управление по всем аспектам деятельности. Управление внутри дивизионов построено по

функциональному принципу. Некоторые дивизионы могут стать полноценными центрами прибыли, а также инвестиций. При этом часть подразделений останутся центрами издержек. Какие-то подразделения, использующие трансфертные цены, будут центрами квазиприбыли (расчеты осуществляются по внутренним ценам установленным централизованно).

В производственных системах, имеющих сложную организационную структуру, большое число зависимых от них дочерних предприятий, филиалов, объединенных в единое целое, центры ответственности строятся по иерархическому принципу, т.е. имеют вертикальную соподчиненность. Вместе с тем центры ответственности строятся по функциональному принципу. Предприятие разбивается на блоки, которые включают подразделения, объединенные по общности выполняемых ими функций (производственный блок, коммерческий блок). При формировании центров ответственности следует стремиться к тому, чтобы модель центров ответственности была сквозной, причем за каждым центром должны быть закреплены соответствующие места возникновения затрат. В целях такого закрепления строится матрица соответствия мест возникновения затрат центрам ответственности.

Бюджетный регламент – совокупность процедур, стандартов, нормативнометодических документов, определяющих организацию процессов бюджетирования, документооборот, временные рамки разработки бюджетов и состав участников этого процесса.

Бюджетный регламент включает:

положение о разработке бюджета, в ряде случаев отдельные положения о разработке сводного бюджета и частных бюджетов;

положение о бюджетном комитете;

методические материалы по бюджетированию;

положение о контроле исполнения бюджета;

положение об оценке деятельности и стимулировании выполнения бюджетных показателей;

другие положения в зависимости от специфики предприятия

Бюджетный регламент должен определять структуру сводного, операционного, инвестиционного и финансового бюджетов.

Сводный бюджет – комплексный план деятельности предприятия, связывающий воедино плановые показатели маркетинговой (сбытовой), производственной, инвестиционной и финансовой деятельности. Состоит из комплекса частных бюджетов: операционного, инвестиционного и финансового.

Операционный бюджет включает бюджеты продаж, запасов производства, прямых переменных затрат (материалов, затрат труда и т.д.), общепроизводственных затрат, коммерческих расходов и управленческих расходов.

Инвестиционный бюджет предназначен для обобщения данных об инвестиционных проектах с целью дальнейшей оптимизации инвестиционных затрат и их учета в финансовых бюджетах.

Финансовый бюджет включает бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, бюджет по балансовому листу.

Для управления бюджетированием, координации деятельности служб, участвующих в бюджетном процессе, а также разработки проекта бюджета создается бюджетный комитет, возглавляемый директором по экономике и финансам или

другим руководителем высшего уровня. Он включает в свой состав главного бухгалтера, начальников и ведущих специалистов маркетингового (коммерческого), планового, финансового и производственного отделов, отдела снабжения, труда и заработной платы и других подразделений. Отдельные частные бюджеты, входящие в сводный бюджет, разрабатывают службы, ответственные за реализацию соответствующих бизнес - процессов.

Разработку бюджета предприятия можно рассматривать как проект, в котором все процессы взаимосвязаны, ограничен период их выполнения и проекта в целом. Роль бюджетного регламента особенно ярко проявляется в процессе разработки сводного бюджета, когда распределяются работы по формированию частных бюджетов по ответственным подразделениям.

Сводный бюджет разрабатывается в три этапа:

1.ответственные подразделения разрабатывают частные бюджеты, которые передаются в бюджетный комитет и в соответствующие подразделения, где на их основе разрабатывается первый вариант сводного бюджета. Бюджетный комитет уточняет показатели по частным бюджетам (объемам продаж, операционной прибыли) и передает для согласования ответственным подразделениям

2.ответственные подразделения корректируют первоначальные проектировки в соответствии с целевыми показателями и передают соответствующие расчеты в бюджетный комитет

3.бюджетный комитет согласовывает полученные данные, разрабатывает второй вариант проекта бюджета и передает его на утверждение совету директоров.

После утверждения бюджет становится обязательным для исполнения всеми подразделениями (по закрепленным показателям).

Сроки этапов разработки бюджетов: Годовой бюджет:

1-й этап – до 15 ноября года, предшествующего бюджетному году 2-й этап – до 1 декабря 3-1 этап – до 10 декабря Квартальный бюджет:

1-й этап – до 10-го числа месяца, предшествующего первому месяцу бюджетного квартала 2-й этап – до 15-го числа предбюджетного месяца

3-й этап – до 1-го числа первого месяца бюджетного квартала Месячный бюджет:

1-й этап – до 20-го числа месяца, предшествующего плановому 2-й этап – до 1-го числа планового месяца

Различают годовой, квартальный и месячный бюджеты продаж. Годовой бюджет продаж с помесячной разбивкой формирует отдел маркетинга во взаимодействии с другими службами. Проект годового бюджета продаж представляется в бюджетный комитет до 1 октября года, предшествующему бюджетному. Бюджет разрабатывается в натуральном и стоимостном выражении в разрезе основной номенклатуры и потребителей. Данный бюджет отличает большая неопределенность его показателей: объемов продаж продукции в натуральном и стоимостном выражении. Поэтому на начальной стадии разработки он является

прогнозом. Для его обоснования следует использовать несколько методов, а затем на основе качественного анализа целесообразно сформулировать наиболее вероятное предположение о будущей динамике объемов продаж и цен.

Прогнозирование на основе договоров (оценок) с клиентами позволяет получить наибольшую достоверность оценок, особенно если используются уже заключенные договора, охватывающие значительную часть продукции. Технически данный метод трудно применить при большом числе клиентов и их нестабильном составе.

Прогнозирование на основе трендовых кривых может быть использовано для разработки прогноза при наличии устойчивых тенденций продаж и при отсутствии в плановом периоде существенных изменений экономических условий базового периода.

Бюджет доходов и расходов, отражающий процессы формирования прибыли предприятия, разрабатывается плановым отделом на основе данных бюджета продаж, бюджета продаж, плана финансирования. К статьям бюджета доходов и расходов относятся:

выручка от реализации. Планируется в данном бюджете без учета НДС и акцизов. Данные берутся из бюджета продаж. Объем продукции учитывается по отгрузке и не включает внутризаводской оборот;

расходы. Рассчитывается в следующем составе: себестоимость реализованной продукции. В зависимости от учетной политики используют метод директ-кост или абсорпшен-кост. В первом случае запасоемкими являются производственные и переменные общепроизводственные затраты, во втором – производственные и все общепроизводственные затраты; управленческие расходы; коммерческие расходы; амортизация основных средств; амортизация нематериальных активов; проценты, уплаченные по заемным средствам; лизинговые платежи; арендные платежи; прочие.

прочие операционные доходы и расходы;

внереализационные доходы и расходы;

налоги;

налогооблагаемая прибыль;

налог на прибыль;

чистая прибыль;

расходы за счет чистой прибыли.

Бюджет движения денежных средств разрабатывается прямым и косвенным методами на год с поквартальной и помесячной разбивкой, на квартал с помесячной разбивкой, на месяц с подекадной (понедельной) разбивкой. За его разработку отвечает финансовый отдел, который по согласованию с бухгалтерией определяет статьи поступления и расходования денежных средств, а также потребность в дополнительном финансировании и источники его покрытия. Финансовый отдел разрабатывает политику осуществления краткосрочных финансовых вложений, которая находит отражение в плане финансовой деятельности.

В процессе бюджетирования управление осуществляется в соответствии с разработанными бюджетами затрат и контролем их выполнения. Бюджет затрат –

это группа частных бюджетов: прямых материальных затрат, прямых затрат на оплату труда, общепроизводственных расходов и проч.

Каждое предприятие должно знать точку безубыточности или

безубыточного (критического) объема продаж.

Для этого определяют критический объем производства:

QC=F / (p-v) (4.3.1)

p - цена единицы продукции

v – переменные затраты на единицу продукции

F – условно-постоянные затраты на производство.

В ряде случаев в условиях многономенклатурного производства важно спланировать стоимостной объем реализации, обеспечивающий безубыточную работу предприятия. Его размер зависит от совокупного размера переменных и условно-переменных затрат. На стадии планирования следует рассчитать средневзвешенный коэффициент переменных затрат в целом по предприятию и

i

затрат,

di – доля i-ой продукции в выручке,

kvi – коэффициент переменных затрат по i-ой продукции.

Затраты делятся на две группы: запасоемкие и незапасоемкие. Запасоемкие затраты списываются на реализованную продукцию и запасы готовой продукции. Эти затраты называются затратами на продукт. Незапасоемкие затраты не относятся на продукцию, а списываются непосредственно на затраты того периода, в котором они были произведены (затраты на период).

4.4 Финансовые пропорции бюджета

Финансовый бюджет предприятия должен учитывать целевые пропорции, связанные как с финансовой, так и с операционной деятельностью предприятия. На основе бюджетных данных могут быть определены плановые показатели, среди которых основными являются финансовые коэффициенты и модели устойчивого роста, характеризующие взаимосвязь плановых финансовых показателей.

Пропорция: объем продаж – активы – финансы. Для производства продукции в определенном объеме необходимы соответствующие объемы материальных ресурсов, воплощающиеся в основных и оборотных активах. С учетом эффективности использования этих активов можно произвести то или иное количество продукции. Чтобы сформировать требуемый объем активов необходимы соответствующие финансовые ресурсы.

Пропорция: соотношение источников финансирования. Соотношение источников финансирования обусловлено финансовой стратегией и политикой

предприятия и определяется отношением заемных и собственных средств предприятия (коэффициентом финансового рычага).

Пропорция: распределение прибыли – доля реинвестированной прибыли.

Доля реинвестированной прибыли в чистой прибыли (коэффициент реинвестирования) определяет прирост финансовых ресурсов за счет внутренних источников. Стремление коэффициента реинвестирования к единице означает, что чистая прибыль практически не изымается как предпринимательский доход и направляется на формирование активов предприятия.

Финансовые пропорции, связанные с денежными потоками, отражаются в бюджете движения денежных средств. Разработка бюджета может осуществляться прямым и косвенным методами. Прямой метод включает позиции:

потоки денежных средств от операционной деятельности – денежные поступления от клиентов; денежные средства, выплаченные поставщикам и служащим; денежные средства от операционной деятельности; выплаченные проценты; уплаченный налог на прибыль; поток денежных средств до результатов чрезвычайных событий; поступление компенсации за ущерб от землетрясения.

чистые денежные средства от операционной деятельности в виде потоков денежных средств от инвестиционной деятельности – приобретение дочерней компании за вычетом денежных средств; покупка основных средств; выручка от продажи оборудования; полученные проценты; полученные дивиденды

чистые денежные средства, использованные в инвестиционной деятельности в виде потоков денежных средств от финансовой деятельности – поступления от выпуска акций; поступления от долгосрочных займов; выплата обязательств по финансовой аренде; выплаченные дивиденды

чистые денежные средства, использованные в финансовой деятельности

чистое увеличение денежных средств и их эквивалентов – денежные средства и их эквиваленты на начало и конец периода

Прямой метод не позволяет обнаружить финансовые источники и факторы, влияющие на чистый денежный поток. Для устранения данного недостатка используется косвенный метод планирования движения денежных средств, основанный на корректировки чистой прибыли. Корректировка осуществляется по трем направлениям:

очистка чистой прибыли от элементов, не связанных с операционной деятельностью

корректировка на изменение элементов оборотного капитала и кредиторской задолженности

корректировка на величину амортизации

4.5 Особенности бюджетирования в строительстве

Бюджетирование на строительном предприятии – трудоемкая процедура, что объясняется сложностью производственных связей, своеобразием структуры предприятий данной отрасли.

Отношения заказчик – генподрядчик – субподрядчик накладывает отпечаток на особенности выделения центров ответственности и центров затрат.

Строительному производству присущи определенные специфические черты. Из-за длительного производственного процесса формирование бюджета имеет стратегический характер. Планирование выполнения работ становится возможным, когда строительная продукция подразделяется по видам (кладка кирпича, монтаж перекрытий и т.д.) в зависимости от натуральных единиц измерения выполняемых единиц. Такой подход отражается и на особенностях незавершенного производства. При составлении бюджета подразумевается, что объемы выполняемых работ будут полностью выполнены заказчиком.

В строительстве также отсутствуют остатки готовой продукции и полуфабрикаты (если на балансе нет вспомогательных производств, в которых используются методы учета затрат и калькулирования себестоимости продукции, применяемые в промышленности).

Одним из важнейших этапов подготовки проведения бюджетирования на строительном предприятии является точное определение его структуры. Под структурой понимается формирование схемы служб и отделов предприятия, выполняющих управленческие или производственные функции в целях последующей систематизации и классификации затрат, а также выделения центров ответственности, центров затрат для количественной и качественной характеристики производимой ими продукции, оказываемых услуг и объектов учета затрат.

Строительство характеризуется сложностью производственной структуры, иерархических связей внутри подразделений предприятия и между организациями заказчика – генподрядчика – субподрядчика; многообразием хозяйственных процессов, технологических условий производства.

Объектами затрат могут выступать:

отдельные виды работ

комплекс взаимосвязанных работ (монтаж внутренних инженерных систем здания)

строительный объект в целом (включает все виды работ, производимые на данном объекте)

строительный участок в целом; данный вид классификации используется при условии, что на строительном участке сооружались типовые однородные объекты с использованием стандартных материалов, рабочих с однородными видами профессий

строительное предприятие в целом; Информация о затратах собирается в целом по организации без разбивки по объектам

Наиболее распространенным объектом учета затрат в строительстве считается заказ, в связи с чем применяется позаказный метод учета затрат и калькулирования себестоимости продукции. Позаказный метод в сочетании с элементами нормативного учета позволяет реализовывать задачи:

выявить отклонения от сметных норм

классифицировать отклонения по причинам

Деление производственного предприятия на центры ответственности зависит от отраслевых особенностей, технологии и организации производственного процесса, методов переработки исходных материалов, состава выпускаемой продукции, уровня технической оснащенности.

В строительстве в качестве центров ответственности выступают бригады, выполняющие отдельные виды работ; строительные участки; административные