7550

Возможно включение и других параметров, характеризующих специфику конкретного объекта инвестирования. Сравнительный анализ портфеля инвестиций позволит определить приоритетный ряд объектов, требующих капитальных вложений.

При планировании инвестиций необходимо одновременно учитывать источники финансирования, которые осуществляются как за счет собственных средств (самофинансирование), так и привлекаемых (заемных).

Самофинансирование обеспечивается амортизационном фондом (приобретение новой техники, технологических линий), фондом развития предприятия, резервными фондами (не облагаемыми налогами) и нераспределенной прибылью (после налогов, выплаты дивидендов и отчислений в резервные фонды). Самым стабильным источником собственных средств является амортизационный фонд, но он, как и прочие фонды, подвержен обесцениванию в результате инфляции. Применение ускоренных норм амортизации позволяет ослабить инфляционное воздействие.

Косновным привлекаемым внешним источникам финансирования относят:

кредиты банков и финансовых структур

облигации предприятий

коммерческие и ценные бумаги

прямое либо косвенное (портфельное) зарубежное (или отечественное) инвестирование на определенных условиях.

Выбор внешнего источника финансирования осуществляется по результатам анализа совокупности факторов, определяющих финансовое состояние организации (уровень процентных ставок, ставок за кредит, облигации, положение в цикле деловой активности, движение курса акций и др.)

Особое место среди источников внешнего финансирования принадлежит прямому и портфельному инвестированию. Необходимость этого вида финансирования определяется при разработке стратегии развития организации и учитывается в процессе стратегического планирования. Это обусловлено тем, что инвесторам передается часть собственности и управление предприятием.

Прямым инвестированием является любое предоставление кредита или приобретение части собственности инвестируемого предприятия.

Портфельное инвестирование предполагает приобретение небольшого пакета новых акций или простое кредитование. Различие между прямым и портфельным (косвенным) инвестированием сводится к проблеме управления и контроля инвестируемого предприятия. Это отличие делает прямое инвестирование более сложным процессом, чем портфельное.

Прямое инвестирование не является простым перемещением капитала, так как контролируемое предприятие получает доступ к технологии, торговым каналам, управленческим схемам, сегментам рынка, освоенным инвестором.

Инвестор, вкладывая в предприятие инвестиции, технологии, оборудование, должен иметь определенные преимущества или экономические выгоды (например, оптимальные налоги). Преимущественное развитие прямого инвестирования наблюдается в высокотехнологичных отраслях. Доходы, получаемые прямыми инвесторами, представляют собой соединение процентов, дивидендов, лицензионных платежей и платежей за управленческие услуги, торговую марку.

Инвестируемые предприятия наряду с прямыми объемами финансирования получают побочные технологические, управленческие и рекламные эффекты воздействия.

После определения приоритетных инвестиционных программ и источников их финансирования приступают к формированию текущего плана инвестиций.

Исходными документами для формирования плана являются:

1.стратегический план развития предприятия

2.контрольные показатели, достижение которых планируется в заданный период времени

3.результаты анализа показателей эффективности использования основных фондов

4.объемы имеющихся заделов и незавершенного строительства

5.технико-экономическое обоснование строительства новых объектов или реконструкций

6.комплект проектно-сметной документации, который разрабатывается специальными проектными организациями или собственными специалистами

7. титульные списки объектов инвестиций

Вперечисленных документах конкретизируются:

задания по вводу в действие производственных объектов планируемой мощности

задания по вводу в действие основных фондов

объем строительно-монтажных работ

Общая планируемая величина капитальных вложений представляется также в структурном соотношении по таким признакам, как технологический, отраслевой, территориальный, воспроизводственный.

Воспроизводственная структура позволяет выделить затраты на строительство новых объектов, реконструкцию, расширение и техническое перевооружение действующих объектов.

Основными показателями плана инвестиций являются:

1.ввод в действие производственных мощностей за счет новых объектов или расширения действующих

2.прирост производственных мощностей за счет технического перевооружения или реконструкции

3.объемы освоения выпуска новой продукции

4.ввод в действие объектов непроизводственного назначения

5.объем незавершенного строительства

В объем капитальных вложений включают:

стоимость всех видов строительных работ

стоимость работ по монтажу оборудования

стоимость технологического, энергетического, подъемно-трансфертного и другого вида оборудования

стоимость инструмента, оснастки, относящихся к основным фондам

затраты на проектно-изыскательские, буровые работы

Впроцессе формирования и выполнения плана инвестиций осуществляется анализ использования капитальных вложений.

Задачами анализа являются:

1.выявление затрат, непосредственно связанных с наращиванием производственных мощностей

2.определение затрат, не связанных с приростом производственных мощностей

3.выявление причин отклонения фактических затрат от плановых

4.оценка эффективности капитальных вложений

Впроцессе анализа используются удельные показатели, характеризующие

отдельные аспекты эффекта от инвестиций. Такими показателями могут быть:

1.капитальные вложения (на 1 т выпускаемой продукции; на 1 руб. выпускаемой продукции)

2.выпуск продукции (на 1 руб. капитальных вложений; на 1 м2 общей площади)

3.прибыль от прироста производственных мощностей на 1 руб. капитальных вложений

4.показатели эффективности реализуемых проектов

План инвестиций органично вписывается в совокупность текущих планов и находится во взаимосвязи с финансовым планом предприятия.

ГЛАВА 4. Бюджетирование - механизм финансового обеспечения предприятия

4.1.Бюджетирование: понятие, виды бюджетов

Сцелью управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия используется такой универсальный инструмент, как бюджет, который тесно связан с планированием. В формировании бюджета участвуют совместно контроллеры, ответственные за применяемые методы и подходы к процессу бюджетирования, менеджеры соответствующих подразделений, сотрудники финансовой службы предприятия. Основой составления бюджета является план. Бюджет формируется на базе разработанных и принятых текущих планов.

Бюджетирование является комплексным процессом, который включает планирование, учет и контроль финансовых потоков и результатов деятельности предприятия.

В интегрированном виде планы расходов и доходов представлены в генеральном бюджете предприятия, в котором отражены будущие финансовые операции. При этом учитываются цели и задачи организации, обеспечивается охват всех сторон хозяйственной деятельности. Генеральный бюджет организации должен обеспечить решение следующих задач:

планирование финансовых результатов хозяйственной деятельности по организации в целом, по отдельным видам деятельности, по каждому продукту;

установление целевых показателей эффективности деятельности и лимитов по видам затрат;

финансово-экономическое обоснование бизнес -проекта организации;

определение плана финансирования из внутренних и внешних источников;

оценка эффективности работы структурных подразделений организации. Бюджетирование является одним из инструментов эффективного управления,

основанным на использовании финансовых рычагов регулирования экономических отношений в пределах хозяйствующего субъекта. Роль бюджетирования в управлении организации определяется тем, что:

оно позволяет усовершенствовать и повысить эффективность распределения и использования ресурсов предприятия;

оно обеспечивает оценку качества работы центров финансовой ответственности, ф также их руководителей;

детально проработанный бюджет и оперативный контроль его выполнения позволяют принимать обоснованные решения по вопросам ценообразования, анализа безубыточности производства, планирования ассортимента продукции, определение плана капитальных вложений;

бюджетирование представляет элемент управленческой технологии, обеспечивающий повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений;

бюджетирование позволяет решать проблемы оптимизации финансовых потоков, обеспечивать сбалансированность источников поступления денежных средств и направлений их использования.

Содержанием процесса бюджетирования является определение финансовых результатов, установление целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности. Бюджеты составляют основу для сравнительного анализа финансовой эффективности работы подразделений организаций. Бюджетирование создает возможности для оценки инвестиционной привлекательности организации и ее конкурентоспособности. В процессе бюджетирования осуществляется разработка, исполнение, контроль и анализ финансового плана, сопоставление плана по затратам и ожидаемым результатам на предстоящий период.

Бюджет организации необходим для оценки финансового состояния, для обоснования с помощью финансовых показателей текущего плана, для принятия управленческих решений, для укрепления финансовой дисциплины в организации.

Система бюджетирования распространяется на все структурные подразделения организации: функциональные, производственные, непроизводственные (вспомогательные). Основой структуры бюджета организации являются статьи по элементам затрат, которые в укрупненном виде представлены следующими группами:

материальные затраты

потребление энергии

фонд оплаты труда

амортизация

финансовые затраты

прочие затраты

Бюджетный план содержит информацию не только о конкретных статьях доходов и затрат, но и о центрах ответственности, где принимаются и исполняются соответствующие управленческие решения. Четкое определение состава центра ответственности позволяет более эффективно внедрить сквозную систему финансового планирования на предприятии.

Типовая схема центров ответственности предполагает выделение:

центр ответственности по доходам включает управление маркетинга и коммерческое управление;

центр ответственности по расходам включает управление производством и управление технического обеспечения и ремонта;

центр ответственности по прибыли включает управление финансами и экономикой;

центр ответственности по инвестициям включает управление техническим развитием и персоналом

Структура сводного бюджета может иметь свою специфику у организаций разных организационно-правовых форм. Сводный бюджет предприятия, как любой балансовый инструмент, состоит из доходной и расходной частей. Оптимальным является бюджет, в котором доходная часть равна расходной части. Существует ряд классификаций бюджетов, формируемых по таким признакам, как технология составления, масштабы консолидации, бюджетный формат, система целевых показателей и нормативов, виды организационных процедур бюджетирования и др.

Наиболее распространенной является классификация, разграничивающая такие виды бюджетов:

1. Основные бюджеты 1.1.Бюджет доходов и расходов

1.2.Бюджет движения денежных средств 1.3.Расчетный баланс 2. Операционные бюджеты 2.1.Бюджет продаж

2.2.Бюджет запасов готовой продукции 2.3.Производственный бюджет

Бюджет производства

Бюджет прямых материальных затрат (бюджет закупок основных материалов и запасов товарно-материальных ценностей)

Бюджет прямых затрат труда

Бюджет прямых операционных и производственных затрат

Бюджет накладных (общепроизводственных расходов)

2.4.Бюджет управленческих расходов 2.5.Бюджет коммерческих расходов 3. Вспомогательные бюджеты

3.1.План капитальных (первоначальных) затрат 3.2.Кредитный или инвестиционный план 4. Специальные бюджеты 4.1.Бюджет балансовой прибыли 4.2.Бюджет чистой прибыли 4.3.Бюджет НИОКР

4.4.Бюджет технической реконструкции производства 4.5.Налоговый бюджет

Основные бюджеты предназначены для оценки финансового состояния, для управления финансами, для финансового контроля и для решения ряда других управленческих задач предприятия.

Операционные и вспомогательные бюджеты составляют информационную базу для разработки основных бюджетов. Они позволяют увязать между собой натуральные и стоимостные показатели плана. Основные бюджеты являются обязательными. Состав операционных и вспомогательных бюджетов определяется в зависимости от целей и задач предприятия.

Специальные бюджеты показывают калькуляцию или распределение отдельных статей основных бюджетов. Набор специальных бюджетов формируется с учетом специфики хозяйственной деятельности организации.

Процесс бюджетирования должен быть основан на бюджетном регламенте, т.е. на соответствующих организационных процедурах, регламентирующих функции разработчиков бюджета и их взаимодействие. Бюджетный регламент закрепляется внутренними нормативными документами предприятия. Регламент включает графики, описание процедур составления, согласования, консолидации и утверждения бюджетов в организации, процедур составления отчетов об исполнении бюджетов, их анализа и корректировок.

При составлении бюджета соблюдается скользящий график работ, что позволяет проводить согласование бюджетных показателей. Обычно предусматривается следующая последовательность работ по составлению бюджета:

1.первоначально составляются бюджеты отдельных структурных подразделений

2.на их основе создаются сводные бюджеты предприятия в целом

3.сформированные бюджеты подвергаются анализу, согласованию и утверждаются руководством предприятия.

При бюджетировании необходимо соблюдать ряд общих правил, наиболее важными среди которых являются:

разработка и принятие единого документа, регламентирующего процесс бюджетирования

унифицированность форматов, процедур и регламентов

формирование и утверждение состава разработчиков бюджетов

непрерывность составления и корректировки бюджетов

конфиденциальность информации

установление жесткой финансовой дисциплины

определение специальных мер, позволяющих избегать или урегулировать конфликт интересов представителей отдельных структурных подразделений предприятия при составлении бюджетов.

4.2Бюджет - инструмент реализации стратегии предприятия

Для решения стратегических задач необходимо выделение и фактическое наличие различного рода ресурсов. Потребность в них и их объемы определяются в процессе бюджетирования. В этом случае бюджет становится действенным инструментом повышения эффективности производства и ориентируется на реализацию стратегий предприятия.

Стратегия – долгосрочная целевая концепция, формирующая траектории развития предприятия и определяющая распределение ресурсов между этими траекториями. Она не может быть реализована, если не подкреплена соответствующими ресурсами, в том числе и денежными. Денежные и натуральные показатели распределения ресурсов находят выражение в бюджете.

Рис. 4.1 Стратегия и бюджет

В основе разработки стратегий лежат:

SWOT – анализ

Формулировка целей

Формулировка стратегий

Разработка стратегий

Реализация стратегий

SWOT-анализ - эффективный инструмент определения показателей стратегического бюджета, в частности, инвестиционный и финансовый бюджеты. Формирование этих бюджетов в результате данного анализа учитывает внутренние и внешние факторы, влияющие на будущее компании.

Данный анализ позволяет обосновать выбор целей, установить связь целей и затрат на их достижение через разработку бюджета. Цели функционирования компании представляют собой иерархическую структуру и могут быть показаны деревом целей.

Цели компании и их отражение в бюджетах

1.Положение на рынке – бюджет продаж и бюджет маркетинга

2.Инновации – бюджет затрат на проведение НИОКР, закупку лицензий, обновление производственного аппарата

3.Производительность – бюджет прямых и трудовых материальных затрат, бюджет труда

4.Материальные и финансовые ресурсы – бюджет закупок материальных ресурсов, финансовый бюджет

5.Прибыль – бюджет доходов и расходов, финансовые пропорции бюджета

6.Обучение и развитие персонала – бюджет расходов на обучение и развитие персонала

Выделяют конечные цели – предприятия в целом, частные – результат распределения конечных целей между отделами и филиалами предприятия, а также критерии – результаты, по которым осуществляется оценка достижения поставленных целей.

В общем виде к целям финансового управления относят: