книги / Управление предприятием

Форда. Он, возможно, подходит для компаний, работающих в более простой и предсказуемой внешней среде. Однако в условиях стремительно изменяющегося мира он способен стать дополнительным фактором хрупкости и ослабить компанию.

Корпоративная культура так же фиксирует некий желаемый результат или цель. Но при этом подход к ресурсам предприятия и способам повышения производительности труда в ней принципиально иной. Корпоративная культура делает ставку не на централизованное управление всеми видами ресурсов, она держит фокус внимания на людях и их творческой активности. Именно это становится способом повысить производительность труда: вдохновленные счастливые люди работают лучше. В этом случае у менеджмента нет необходимости тратить огромный ресурс на планирование и, главное, – контроль выполнения планов.

Сейчас в большей части крупных международных компаний мы видим переход от традиционного немного механистичного стратегирования к корпоративной культуре как стратегии нового типа. Много внимания уделяется вопросам формулирования миссии, формулируются ответы на принципиальные вопросы о компании: для чего компания существует, почему хочет сделать этот продукт, какие нужды потребителей хочет удовлетворить и так далее. На наш взгляд, это связано с двумя моментами: во-первых, поисками факторов повышения производительностью труда, во-вторых, увеличением нестабильности и скорости изменений внешней среды.

Например, Андрей Семериков, сооснователь компании «ЭрТелеком», считает, что реализовать амбиции руководства мало кому известного в 2000-х годах венчурного проекта помогла именно ставка на формирование мощной корпоративной культуры.

КЕЙС

ЗАО «Эр-Телеком» (рис. 34)

В компании есть своя конституция. В основе этого документа миссия и определенный набор ценностей и принципов:

«Миссия нашей компании – изменение мира к лучшему.

Как мы к этому пришли? Появилась бизнес-идея: делать информацию доступной, общение приятным, а изучение мира – легким. Мы поняли, что хотим предоставлять лучший сервис и инновационные технологии коммуникаций для создания радости, уверенности, ощущения свободы и сопричастности со всем миром.

72

Мы понимаем, что выполнить нашу миссию можно будет только тогда, когда у каждого нашего сотрудника появится не покидающее его ощущение радости и свободы, которым он захочет поделиться с окружающими. Нашей цели не достигнуть в одиночку, ведь каждый день развиваться, расти и делать мир хоть чуточку лучше можно, только прикладывая совместные усилия. Поэтому наша первоочередная задача – создать заряженный позитивом коллектив.

Рис. 34. «Эр-Телеком Холдинг»

Наша корпоративная культура как нельзя лучше помогает достичь этой задачи благодаря нашим традициям и ценностям, которые мы передаем через нее.

Ценности-принципы:

–побеждать – это значит достигать лучших в мире результатов, ставить лучшие в мире планы, работать на зависть конкурентам, ловить драйв и радость от наших достижений;

–ценить – это доверять нашим клиентам и партнерам, коллегам

ивсей команде, объединять каждый маленький успех каждого сотрудника с успехом всей компании, быть партнерами во всем и вести себя по-партнерски;

–радоваться – это обладать чувством юмора, быть позитивным

иживым, быть энергичным как электрический ток, любить своих клиентов и свое дело, и всегда помнить о том, что если мы не получили удовольствия, то мы не получили ничего;

73

–совершенствовать – это значит любить, создавать инновации

игенерировать идеи, стремиться к развитию, повышать эффективность своих достижений, укреплять здоровье тела и духа;

–отвечать за обязательства – это держать слово по отношению к нашим клиентам, сотрудникам, партнерам, быть профессионалами своего дела и не останавливаться на достигнутом: только непрерывное развитие позволит нам расти и опережать конкурентов».

Подробнее кейс рассмотрен в прил. 5 Определений термина «корпоративная культура» достаточно много.

Изначально под корпоративной культурой понималось нечто, влияющее на поведение людей в организации, работу и развитие самой компании. Вспомните эксперименты Элтона Мэйо, описанные в главе 2. Их основным результатом стала новая гипотеза о том, что на продуктивность труда работников влияет ощущение причастности к чему-то большему, чувство общности на основе базовых для всей компании ценностей.

В ходе дальнейших исследований корпоративной культуры выяснилось, что она является неотъемлемым элементом адаптации компании к условиям внешней среды. В настоящее время существует позиция, согласно которой корпоративная культура интегрирует компанию

исоздает связь между внутренней культурой и внешним позиционированием. То есть она понимается как инструмент построения сильного бренда на рынке.

В каком-то смысле упрощает понимание корпоративной культуры взгляд на коллектив предприятия как на социальную группу. В этом случае можно объяснить основные процессы в коллективе (формирование чувства принадлежности, мотивация, все виды взаимодействия

ит.д.) при помощи особенностей динамики социальных групп.

Для того чтобы появилась социальная группа, мало просто собрать людей вместе. У членов социальной группы должна быть общая позиция, благодаря которой каждый член группы идентифицирует себя с ней. То есть существует некий общий групповой признак, на котором основано участие в группе, поведение и совместная деятельность с другими членами группы.

Для социальной группы характерно наличие общей цели, структуры, ценностей – образцов и моделей поведения («правильного» и «неправильного» с точки зрения группы), чувство групповой принадлежности. Ценности группы проявляются через систему ритуалов, коммуникацию, поведение членов группы.

74

Люди объединяются в социальные группы, потому что каждая

группа создает ситуацию, когда у человека появляется возможность достичь цели, следовательно, удовлетворить какую-то значимую по-

требность. В некоторых случаях сразу несколько: например, помимо цели обеспечить себе материальный достаток (физическая потребность «выживание»), может достигаться цель дружба, уважение (социальная потребность «принятие»). Обычно люди входят в несколько социальных групп, так как наборпотребностейчеловекразнообразен.

Культура и групповые ценности существуют в любой компании, вне зависимости от того, создаются ли они целенаправленно. А в некоторых компаниях (особенно крупных) существует сразу несколько разных групповых систем с различными ценностями и отношениями.

Поэтому программа «максимум» управления корпоративной куль-

турой – направить энергию социальной группы (системы или

общности) на достижение стратегических целей компании. Оптимально, чтобы ценности организации и ценности и актуальные потребности сотрудников совпали. В этом случае эффективность усилий по достижению общих целей увеличивается.

Корпоративная культура – это неписаный закон организации, совокупность наиболее важных предположений и ценностей, сформированная в результате целенаправленного осмысления и прошлой деятельности членов организации, разделяемая всеми. Корпоративная культура передается через символические средства. Проявляется в особенностях организационной структуры компании, системы коммуникации, стиле принятияуправленческихрешений, принципахповедениясотрудников.

Признаки корпоративной культуры

Единство. Корпоративная культура существует в группе, она для множества людей.

Тотальность. Корпоративная культура «пронизывает» организацию. Она проявляется в коллективном поведении, традициях, символах, историях и мифологии. Она влияет на образ мыслей, мотивацию, убеждения.

Устойчивость. Корпоративная культура развивается и определяет образ мыслей в течение длительного времени.

Неявность. Важный аспект корпоративной культуры – то, что люди способны чувствовать ее нормы на уровне интуиции.

75

Типология корпоративной культуры

В литературе существует множество подходов к классификации групповых культур в компании. Однако, на наш взгляд, что сегодня нет ни одного «чистого» типа. С одной стороны, потому, что типология – это, скорее, «про статику». А культура – «про динамику». Это живой, постоянно изменяющийся процесс, к тому же находящийся в зависимости от сочетания множества факторов. То есть в одной компании одновременно могут быть обнаружены черты разных типов культур. С другой стороны, скорость изменений современного мира такова, что составить более или менее «рабочую» типологию вряд ли возможно.

Типы корпоративной культуры по К. Камерону и Р. Куинну 1. Клановая культура. В таких организациях складываются поч-

ти семейные отношения, основанные на верности традициям и взаимной преданности. Руководители для своих сотрудников становятся коллегами или наставниками. В таком типе культуры важную роль играют психологический настрой, единство работников, их участие в бизнесе.

2. Адхократическая культура. Основные черты – склонность к риску, гибкость, быстрая реакция и нестандартные бизнес-решения. Лидеры в таких типах культур яркие, прогрессивные личности. Обычно это компании, занимающиеся инновационной деятельностью.

3.Иерархическая (бюрократическая) культура. В таких организациях все процессы формальны и структурированы, существует высокий уровень контроля. Лидеры – администраторы, люди инструкций

иправил. Это в основном государственные структуры.

4.Рыночная культура. Фокус внимания таких организаций – достижение успеха, выполнение поставленной задачи. Лидеры – требовательные руководители.

Исследователи – Борис Гройсберг, Джеремия Ли и др. (Spencer Stuart) – предлагают вместо жесткой типологии выявлять ключевые признаки или качества групповых культур (одно качество – одна культура), а затем ранжировать двум параметрам: взаимодействие людей в культуре и реакция на перемены. И далее работать уже не с идеальным типом, а с конкретной культурой компании (рис. 35).

76

Какие результаты может дать работа с культурой компании:

корпоративная культура обеспечивает единство организации

иинтеграцию сотрудников;

корпоративная культура создает единство установок и общие пути к созданию ценности компании на рынке;

позволяет лучше контролировать организацию;

обеспечивает приспособление компании к условиям внешней

среды;

корпоративная культура помогает формировать ценность компании: представляя новые продукты, компания сообщает покупателям свое видение и свои ценности. Сам продукт представляет лишь малую часть. Дух компании, ее ценности укрепляют компанию в ее сегменте.

Как работать с корпоративной / групповой культурой

Изменение культуры всегда очень трудоемкий процесс. Это кропотливая последовательная работа, результаты которой в итоге коснутся каждого сотрудника компании. Начать процесс изменений помогут следующие шаги:

1.Проанализируйте внутреннюю культуру компании (как компания видит себя).

2.Проанализируйте внешнее позиционирование компании (какой компанию видит рынок).

3.На стыке этих двух сегментов создайте желаемый образ (какой компания хотела бы стать в будущем: по сути это установка менеджмента на будущее).

Чем более гармоничны эти сегменты по отношению друг к другу, тем более четко выражена индивидуальность компании. Следовательно, тем более сильное положение компания может занять на рынке.

4.На основе такого полного описания компании создайте корпоративную концепцию, определите миссию компании.

Исследователи корпоративной культуры любят приводить пример корпорации Disney. Компания продает не только продукты, но и взгляд на жизнь, ценности, культуру. Уолт Дисней предложил ценности, которые контролируют организацию с самого начала. Это воплощение фантазии, американская мечта, семейные ценности. В компании действует особый моральный кодекс: сотрудник имел право совершать ошибки, но этическиеошибки, затрагивающиеимиджкомпании, не прощались.

78

5.На основе корпоративной концепции создайте маркетинговую концепцию, которая доносит до потребителей ценности компании. Нельзя допустить, чтобы внешняя стратегия реализовывалась в отрыве от того, что делает остальная компания.

6.Создайте внутреннюю культуру, которая объясняет и передает ценности компании.

Важное место здесь занимает история компании. Откуда компания берет начало? Какие моменты ее жизненного пути были определяющими? Каково ее положение сегодня? Какой она стремится стать в будущем? Ответы на эти вопросы должен знать каждый сотрудник.

Внутренняя культура в доступной форме объясняет, что миссия компании означает для отдельного человека, и как цели и ценности компании проявляются в повседневной работе. Внутренняя религия создает приверженность через семинары, тренинги, прочие виды обучение. Обучать можно всех: начиная с «несогласных» лидеров, заканчивая рядовыми сотрудниками.

Coca-Cola еще в 1994 году выразила свои взгляды в брошюре для сотрудников. Топ-менеджер Роберто Гоизуета сформулировал миссию корпорации: «Мы существуем, чтобы цена акций наших акционеров росла как можно дольше, для этого мы создаем бизнес, усиливающий торговые марки The Coca-Cola Company». В брошюре компания делает упор на единстве и последовательности всех сотрудников в осуществлении ее миссии. The Coca-Cola Company – одна из немногих интернациональных компаний, работающих над приверженностью сотрудников. Результаты доказывают правильность такого подхода.

В компании Disney есть университет, который обязаны посещать все сотрудники. У компании есть внутренняя библия, которая подробно разъясняет, как должны вести себя сотрудники. Каждому сотруднику вручается карточка с описанием видения компании. Она суммирует внутреннюю библию в форме слоганов, чтобы сотрудникам было проще уяснить основные идеи.

7.Обязанность менеджмента – обеспечить, чтобы внутренняя культура дошла до каждого сотрудника. Топ-менеджмент распространяет ее по всей системе, чтобы ни у кого не осталось сомнений, каким путем идти. Это могут быть презентации, групповые дискуссии, обсу-

79

ждения в соцсетях и другие формы диалога с сотрудниками. В качестве поддерживающей меры для укрепления новых качеств корпоративной культуры могут быть предприняты изменения оргструктуры предприятия.

В качестве примера лидера, ведущего за собой, можно привести Илона Маска. Он лично представляет Tesla, общается с инвесторами, участвует в презентациях продукции, работает с соцсетями. И его порой эксцентричные действия мгновенно отражаются на котировках акций компании.

Управление компанией на основе духовных ценностей

Управление эффективностью компании при помощи корпоративной культуры в современном мире стало необходимостью. Руководство компаний должно заниматься внутренним духовным климатом для создания крепкого основания для будущего роста компании. Вэтом случае приверженность миссии и целям компании конвертируется в конкурентное преимущество ирезультативность компаниинарынке.

Предлагаем рассмотреть модель управления, предложенную ЙесперсомКунде. Оназаключаетсяввыполнениирядапоследовательныхшагов:

1.Продукт (какой физический продукт мы продаем?).

2.Миссия компании (для чего компания существует? почему хочет сделать этот продукт? Какие нужды потребителей хочет удовлетворить?). Миссия фокусируется на ценностях, потому что они создают большую ценность для потребителя.

3.Видение (к чему мы стремимся?). Формула видения должна вдохновлять каждого. Оно должно быть реалистичным и одновременно высокоамбициозным.

4.Корпоративная религия (корпоративная культура). Совокупность ценностей, объединяющих организацию вокруг миссии и видения. Это ряд установок и принципов, на которых основана компания.

5.Система. Набор правил, ритуалов, обеспечивающих функционирование корпоративной культуры. Система нужна для вовлечения последователей.

6.Приверженность. Это система требований и ограничений к сотрудникам: чего требовать от людей, каков уровень участия людей для выполнения миссии.

80