книги / Управление предприятием

4.2.3. Штатное расписание и должностные инструкции

Оргструктура служит основой для разработки штатного расписания предприятия. Точнее, управленческое решение об организационной структуре фиксируется в штатном расписании (рис. 55).

Рис. 55. Штатное расписание

Штатное расписание – это учетный документ, который фиксирует: а) структуру и численность штатного состава; б) оклады и надбавки по должностям; в) фонд оплаты труда.

Названия всех должностей, профессий, специальностей должны соответствовать требованиям законодательства.

За отсутствие штатного расписания компания может получить штраф. Для ИП он составит до 5 тыс. руб., для юрлиц – до 50 тыс.

руб. (Постановление Правления ПФ РФ от 30.01.2002 № 11п, Приложение 1 Ч. 1 ст. 5.27 КоАП РФ)

Составляет штатное расписание специалист по кадрам или бухгалтер. Чтобы штатное расписание вступило в силу, оно должно быть утверждено приказом по предприятию.

На основе штатного расписания специалист по кадрам занимается рекрутингом, формирует кадровый резерв, организует обучение со-

122

трудников, а специалист экономического отдела (или бухгалтер) формирует плановые расходы на оплату труда.

В штатном расписании должности группируются по подразделениям. Эта информация важна для анализа численного, квалификационного состава сотрудников предприятия, объемов финансирования того или иного подразделения. Что впоследствии может стать почвой для управленческих решений, касающихся оптимизации объемов загрузки персонала, повышения качества работы и так далее.

Должностные инструкции

Документ, который описывает место каждого сотрудника в структуре организации, определяет объем его полномочий и одновременно регламентирует личный трудовой процесс, называется должностной инструкцией. Это инструмент структурирования должностных процедур, с одной стороны, и инструмент регулирования деятельности сотрудника – с другой.

В должностной инструкции фиксируются права, обязанности, ответственность, подчиненность и взаимодействия конкретной должностной единицы. Речь в данном случае идет не о конкретном специалисте, а о функционале и обязанностях должности.

Все должностные инструкции в организации взаимосвязаны: по сути это система закрепления всего набора необходимых для обеспечения деятельности компании функций за сотрудниками. Кроме того, должностные инструкции в крупных компаниях обычно связаны с корпоративной культурой: в них прописывается набор ключевых для компании ценностей и связанных с ними областей деятельности. Затем оценивается их выполнение.

Должностные инструкции нужны для того, чтобы:

1)облегчить подбор кандидата на должность;

2)оптимально распределить трудовую нагрузку на персонал предприятия, исключить дублирование функций;

3)помочь в адаптации нового сотрудника;

4)это инструмент внешнего и самоконтроля (обеспечивает объективную оценку деятельности сотрудника).

Основной смысл должностных инструкций – в том, чтобы сделать трудовой процесс прозрачным, то есть в идеале должностные инструкции должны ясно описывать прямые обязанности специалиста, сферу его

123

компетентности и ответственности, критерии оценки эффективности его работы, управленческую структуру, которой специалист подчиняется. В этомслучаекомпания получаетврукиотличный инструмент.

4.2.4. Регламенты деятельности и регламенты взаимодействия

Регламент – от лат. regula – норма, правило и regere – править, управлять; от фр. reglament – распорядок, правило.

Регламент в компании – это документ, в котором детально описывается бизнес-процесс.

Регламентирование помогает решить проблемы, вызванные неэффективностью внутренней среды компании. Это:

1)необходимость «ручного управления»;

2)конфликты между подразделениями;

3)чрезмерный штат и расходы на него.

Во взаимодействии компании с внешней средой регламентирование помогает решить проблемы, связанные с трудностями при тиражировании бизнеса, а также с переходом компании на новый уровень.

Кстати, должностная инструкция – это тоже регламент.

На практике существует два подхода к вопросу регламентации:

1.Регламентировать нужно все до деталей.

2.Важно задать принципы, а остальное – забота руководителя. То есть в данном случае мы всецело полагаемся на «разумность» конкретного руководителя.

На практике второй вариант встречается не так уж редко. В не-

больших компаниях он достаточно эффективен. Все дело в том, что на таких предприятиях правила жизни компании часто задаются устно, а количество этих правил небольшое. Так что компания остается управляемой без детальной регламентации процессов.

Главное преимущество, которое дают «джентльменские соглашения» – повышение скорости работы компании. Руководитель может «перестроить» работу без лишних бумаг и согласований. Следовательно, предприятие мгновенно меняется в зависимости от внешней среды и не теряет гибкости. А гибкость и скорость принятия решений – основное конкурентное преимущество небольших компаний. Клиент предпочтет того, кто быстрее удовлетворит его желание, то есть быстро поменяет способ действий.

124

Традиционная регламентация не способствует скорости и гибкости. Однако когда компания становится достаточно большой и устойчивой, бесконтрольная оперативность и гибкость могут вызвать хаос и разрушить организацию.

Отсюда возникает вопрос: где проходит граница, когда «джентльменские соглашения» перестают быть эффективными, и возникает необходимость создания полноценных регламентов? У специалистов на этот счет нет единого мнения. Ориентиром здесь могут служить так называемые «нормы управляемости». Когда говорят о «нормах управляемости» применительно к управлению предприятием, имеют в виду один широко известный психологический феномен. Он называется «7 ± 2». Суть его состоит в том, что человек не может одновременно держать в оперативной памяти более 7 объектов (иногда 5, а в некоторых случаях 9). Это означает, что начальник может эффективно управлять примерно семью подчиненными.

Этот эмпирический закон называется «нормой управляемости» и предписываетограничить числоуправляемыхединицпримерносемью.

Если в компании всего два уровня управления, то есть в ней 7 ± 2 отделов, в каждом из которых работают 7 ± 2 сотрудника, она находится в зоне возможности «неформального» управления. Генеральный директор или владелец компании управляет семью начальниками отделов, каждый из которых управляет семью рядовыми сотрудниками. Норма управляемости соблюдена. Если начальник достаточно харизматичен, а компания занимается относительно простой деятельностью, компания может обойтись неформальной регламентацией.

Если между генеральным директором и уборщицей есть один начальник – завхоз, недопонимание или «глухие телефоны» маловероятны. В подобной системе не нужны регламентирующие функциональные или бизнес-процессы документы. Такую простую оргструктуру не нужно описывать на бумаге. Но это не означает, что оргструктуры в компании нет. Она точно есть, хотя, возможно, в головах у собственников и генерального директора.

Список процессов, которые буду регламентированы, определяет сама компания (рис. 56).

При этом мы должны отдавать себе отчет в том, что регламент – это не «жесткий» документ, написанный раз и навсегда. Любая регламентация связана с периодической проблемой несоответствия реаль-

125

ных процессов или отношений и зафиксированных стандартов. Жизнь не стоит на месте: любые, даже самые лучшие регламенты рано или поздно устаревают.

Два уровня – можно «джентельменски»

Три уровня – надо писать регламенты

Рис. 56. Нормы управляемости

По этой причине чаще всего регламентируют типовые процессы, которыебудутвыполняться внезависимостиотусловийвнешнейсреды.

Другой способ решить эту проблему – создать иерархию регламентов. Разберем этот вопрос подробнее.

1. Ключевые регламенты. Регламентация ключевых, основных управленческих процессов. Разрабатывает высший руководящий орган или подчиняющийся ему специалист. Ответственность за наличие

иактуальность несет руководитель организации.

2.Регламент взаимодействия. Разрабатываются совместно заинтересованными руководителями подразделений. И они несут ответственность за наличие данного регламента и его актуальность.

3.Внутренние регламенты подразделений. Руководитель под-

разделения – владелец управленческого процесса сам разрабатывает и утверждает регламент, отвечает за наличие и актуальность.

Структура регламента. Обычно регламент включает типовые разделы:

1.Общие положения.

2.Термины, определения, сокращения.

3.Описание процесса.

4.Ответственность.

5.Контроль.

Что обязательно должно быть в регламенте:

описание предмета регламентирования;

список участников;

126

входы;

последовательность действий;

сроки выполнения действий;

выходы. Требования к результату.

КЕЙС

Как может выглядеть ключевой регламент Инфографика, дающая представление о регламенте работы

с жалобами компании Coca-Cola, приведена на рис. 57.

Рис. 57. Что происходит, когда потребитель жалуется на качество продукта

Идея регламентации нашла воплощение в концепции процессного управления или BPM (Business Process Managment). Более подробно с этим подходом вы познакомитесь в главе 6. Однако на практике реализовать принципы этого подхода крайне сложно.

4.3. Мотивация

Берите мотивированных сотрудников и не демотивируйте их.

Ицхак Адизес

Каждый человек в вашей компании – это вектор. Ваш прогресс определяется суммой всех векторов.

Илон Маск

Конечно, сотрудник, добросовестно выполняющий свои обязанности и всецело преданный компании, – мечта любого работодателя.

Сдругой стороны, компания, в которой можно реализовать себя, –

https://ru.coca-colahellenic.com

127

мечта для сотрудника. То есть, очевидно, что существует обоюдный интерес и заинтересованность компаний и сотрудников друг в друге.

Существует множество исследований, посвященных мотивации и влияющим на нее факторам. Однако мы ограничимся лишь одним аспектом этого понятия, имеющим для управления предприятием принципиальное значение.

Подходящее длянашего курса определениемотивацииследующее.

Мотивация – побуждение сотрудников к наилучшему выполнению своих трудовых обязанностей с целью повышения результативности деятельности фирмы.

Традиционный менеджмент предполагает, что способы мотивации можно условно разделить на административные, экономические, социально-психологические (рис. 58).

Рис. 58. Какая бывает мотивация

Административные способы мотивации предполагают наличие властных полномочий руководства, необходимость подчинения, жесткий регламент, поощрение или наказание сотрудника за результаты работы. Экономические способы мотивации подразумевает исполь-

зование материальных стимулов сотрудников – заработная плата (оклад), премии, штрафы. Что касается социально-психологических способов мотивации, то это способы нематериального поощрения сотрудников (признание заслуг, моральное поощрение и т.д.). Сегодня административные и экономические способы считаются достаточно проработанными, а основная «точка роста» – социально-психологи- ческие способы мотивации. Административные способы мотивации не представляют для нас интереса, поэтому в данном учебнике мы рассмотрим два оставшихся способа.

128

4.3.1. Совокупное вознаграждение

Деньги компании – ограниченный ресурс. Поэтому суть материальной мотивации можно свести к следующему: платить нужно

столько, чтобы результат работы был наилучшим, а затраты ми-

нимальными. Это довольно сложная задача. Ее решение предполагает использование разнообразных инструментов.

Совокупное вознаграждение (доход) – это учет всех возможных видов материальных стимулов сотрудника: заработная плата и дополнительные стимулирующие выплаты конкретного предприятия (бенефиты) (рис. 59). В идеале – это система «рычагов» воздействия на каждого сотрудника, позволяющих руководителю добиться выполнения целей предприятия. О том, как работает эта система, поговорим в конце раздела. А пока коротко опишем каждый элемент.

Рис. 59. Совокупное вознаграждение

Заработная плата. В заработную плату обычно входят должностной оклад (вознаграждение за труд), премия, компенсационные доплаты и стимулирующие выплаты.

Для начисления заработной платы обычно используется тарифная система оплаты труда. Тарифная система позволяет учитывать квалификацию сотрудника, сложность работы, условия труда.

Для работы по тарифной системе оплаты труда используются:

единый тарифно-квалификационный справочник (ЕТКС) работ

ипрофессий. Содержит требования к квалификации представителей рабочих профессий, специалистов, руководителей;

129

тарификация работ, тарификация (аттестация) работников. То есть присвоение тарифного разряда на основании ЕКТС. Тарифный разряд отражает уровень квалификации сотрудника и показывает сложность выполняемой им работы;

тарифная сетка: тарифный разряд + тарифная ставка. Тарифная сетка – это соотнесение тарифной ставки в соответствии с разрядом. Тарифная ставка – это величина вознаграждения за определенную работу в единицу времени.

Должностной оклад – фиксированный размер оплаты труда работника за исполнение трудовых обязанностей за календарный месяц. Это тарифная ставка за месяц.

Должностной оклад устанавливается на основе штатного расписания, приказа о приеме на работу, о назначении на должность, диапазона («вилки») оклада.

В некоторых случаях сотрудникам выплачивается персональная надбавка к окладу. Она может действовать в течение определенного времени или бессрочно (пока сотрудник занимает определенную должность). Размер надбавки может быть в виде фиксированной суммы или процента от оклада, или каждый месяц будет определяться при помощи коэффициента.

Оплата труда может быть организована не только на основе тарифной ставки (повременная оплата), но и на основании сдельной расценки (сдельная оплата).

Сдельная расценка – размер оплаты труда за выполнение единицы продукции или работы (операции) (например, 400 руб. за укладку 1 м3 бетона; 150 руб. за токарно-фрезерную обработку (такой-то) детали).

Сдельная расценка рассчитывается как производная от тарифной ставки по формуле:

Часовая (дневная) тарифная ставка / Часовая (дневная) норма выработки

При повременной оплате труда зарплата сотрудника зависит от его разряда и количества отработанного времени (рис. 60).

Большинство современных компаний предпочитает повременную оплату труда как более ориентированную на квалифицированный труд

ивысокое качество продукции.

Премия. Управлять сотрудниками только с помощью должностного оклада сложно. Оклад не привязан к эффективности работы сотрудника. Управлять более эффективно можно, включив в систему оплаты труда премию.

130