книги / Управление производством и операциями

−уровень подсистем (например, проектирование дорог);

−уровень объектов (например, проектирование конкретного здания). Системотехнический подход необходимо применять также при проектирова-

нии систем «человек-машина». В этом случае принципиально важными вопросами являются: определение функций, которые возлагаются на людей и на машины; определение необходимых методов обучения, вспомогательных устройств, конструкций средств коммуникаций между человеком и машиной; обеспечение совместимости между человеком, машиной и средой.

Связь процесса проектирования с другими видами человеческой деятельности представлена графически на рис. 2.1.

Политика

↓

Социология и психология

↓

Экономика

Архитектура

↑

Техническая

эстетика

↑

Искусство

Рис. 2.1. Взаимосвязь проектирования с другими видами деятельности

Из рисунка следует, что проектирование является сложным видом деятельности и находится на перекрестке различных путей: от достижений науки через технические дисциплины (слева направо); от возможностей производства через достижения технологии (справа налево); от политики через социологию, психологию и экономику (сверху вниз); от искусства через техническую эстетику и архитектуру (снизу вверх).

81

2.2.Разработка продукта и выбор технологического процесса

впроизводственной сфере

2.2.1. Разработка продукта

Разработка новых видов продуктов сулит компаниям новые потенциальные возможности, но реализовать эти возможности – задача чрезвычайно сложная. Идеи создания новых продуктов по мере их развития и приближения к рынку отпадают по разным причинам: недостаточная проработка концептуальной идеи; низкая технологичность процесса изготовления; невысокая надежность; изменение предпочтений потребителя и др. Поэтому для обеспечения высокого уровня инновационности продукции в компании должны быть созданы соответствующие условия. Практика показывает, что в среднем из 18 рыночно-привлекательных идей принципиально новых продуктов до потребителя в виде продукта доходит только одна идея. Ниже, в качестве примера, приводится информация о том, как относятся

вкомпании «3М» к формированию инновационной среды.

Взале одного из корпусов компании Minnesota Mining and Manufacturing (3M)

развешаны яркие плакаты. Вот багровый закат и парящий над горами американский орел, ниже крупным шрифтом – «ЦЕЛЬ» и помельче: «Кто видит цель, добьется успеха». Еще один плакат: байдарка, дружный взмах весел – теперь на фоне, кажется, уже восхода. Это про слаженную «КОМАНДУ», которая помогает добиться «ЦЕЛИ».

Здесь, и правда, почти социализм, но тот, о котором лгали наши плакаты и которого мы так и не увидели: от каждого по способностям и каждому по потребностям. Сотрудник 3М получает интересную работу, стабильную и высокую зарплату (доход менеджера среднего звена составляет около 200 тыс. долл. в год), медицинскую страховку на крупную сумму, а под старость – хорошую пенсию из фонда компании. За счет компании его обучат и потом будут про двигать по службе. Ему простят неудачи, если таковые случатся, и всегда дадут еще один шанс. Взамен он будет работать в единой «команде» ради «цели» 3М.

Цель 3М, или ее «миссия» (последнее точнее и более по-американски), в том, чтобы «всемерно удовлетворять потребности клиентов, предлагая им новые технологии и услуги». Идея миссии пронизывает всю компанию, степень осознания этой идеи персоналом просто пугает. Такого не было даже у нас. Десять из десяти высших руководителей 3М начинали свои выступления с того, что, не сбиваясь, озвучивали миссию.

Но самое удивительное, что это «всемерное удовлетворение» у них не простые слова, а прямое руководство к действию.

Смысл деятельности 3М в том, чтобы создавать новые продукты и новые услуги, необходимые клиентам. Стратегия ориентирована на то, чтобы адапти-

82

ровать рожденные в лаборатории изобретения для нужд максимально большого числа рынков, отраслей и потребителей.

Компания производит абразивные материалы, самоклеящиеся пленки и ленты, перевязочные материалы и одноразовое белье, проекторы, канцтовары и световозвращающие материалы… И все это в немыслимом разнообразии: для дома, для офиса, для промышленности, для применения в разных странах и разными группами потребителей. Многие из этих продуктов, прежде чем стать стандартом в своей отрасли, появились на свет в лабораториях 3М как ответ компании на реальные запросы покупателей.

Исследование нужд потребителя здесь ведут сразу на многих уровнях. Руководство подразделений компании общается с руководством заказчика; финансовые подразделения и те, что выпускают новую продукцию, – с отделом планирования; службы логистики и поддержки клиентов – со складами покупателя. Тесный контакт с потребителями помогает 3М постоянно дорабатывать и улучшать свою продукцию, в сотрудничестве с клиентами часто рождаются и новые идеи, собирать и доводить до ума которые 3М научились в совершенстве. Так, теперь уже трудно сказать, кому первому пришла в голову мысль делать «автобусную обертку» – обклеивать автобус пленкой, прозрачной только изнутри, а с внешней стороны наносить на нее рекламу. Идея была плодом совместного творчества клиента, рекламного агентства и 3М. Компании оставалось только изобрести такую пленку.

3М знаменита именно как компания-изобретатель. Ходят легенды, что многие изобретения здесь были сделаны случайно или даже по ошибке. Это правда. Но появление подавляющего большинства изобретений было все же спланировано. Их бережно вырастили из идей, рождение которых опять же не было случайностью.

Но как заставить людей все время что-то изобретать? У 3М и на этот счет есть свое ноу-хау, в основе которого лежит принцип Вильяма Макнайта, руководившего компанией в 40-х годах. «Найдите правильных людей и оставьте их в покое. Они все сделают сами», – говорил основоположник 3М. Компания отступила бы от своих принципов, если бы не усовершенствовала со временем и эту идею, сформировав на ее базе «философию Макнайта»:

−по мере роста бизнеса важно делегировать ответственность и поощрять инициативу; инициативные люди сами найдут способ, как сделать лучше;

−ошибки, которые могут возникнуть в этом случае, не столь значительны по сравнению с ошибками авторитарного руководства;

−слишком критическое отношение к ошибкам может привести к тому, что инициатива будет утрачена.

На практике «философия Макнайта» реализуется в виде двух правил. Первое состоит в том, что компания применяет разные методы, оценивая успехи изобретателей и менеджеров. Ведь неудачу первых нельзя оценивать как крах, потому что тогда люди попросту прекратят поиски чего-то нового. Второе – «прави-

83

ло 15 %» – заключается в том, что все сотрудники компании могут тратить именно такую долю своего рабочего времени на собственные исследования в любой области, даже далекой от их основной деятельности. Компания даже предоставляет им гранты из специального фонда на подобные проекты.

Сначала поддерживаются все идеи; когда же в процессе работы стоимость исследований возрастает, приходит пора оценивать их перспективы. Делают это эксперты из других отделов компании, так как они не относятся к идее как к своему детищу и лучше изобретателя видят ее недостатки и маркетинговые перспективы. Подобный метод оценки не позволяет с уверенностью утверждать, что идея удачна, зато определить, что неудачно, можно довольно точно. Так отсеивается около 20 % идей. Над остальными продолжают работать, объем инвестиций в них возрастает, и цикл повторяется. Как правило, хорошая идея редко начинает приносить прибыль сразу, ее еще нужно довести до ума, но этим занимаются уже другие специалисты.

Конечно, в оценке перспективности идей порой случаются ошибки, но компания не боится их признавать. С такой ошибкой столкнулся и нынешний председатель совета директоров 3М Ливио Де Симоне. В 1985 г. он возглавлял группу, занимавшуюся разработкой нового волокна. Тогдашнее руководство компании решило, что 3М незачем лезть на рынок текстиля, и направление закрыли. «Я рискнул, оставил себе маленькую лазейку, и мы закончили работу, – вспоминает глава компании. – Сейчас Thinsuiate один из основных наших продуктов. (Thinsuiate – непромокаемая, непродуваемая и вместе с тем мягкая и пропускающая воздух ткань, которую используют и как изолятор, например, в строительстве, и как материал для производства одежды.) Так что сотруднику надо быть настойчивым и, наверное, просто удачливым». Компания это поощряет.

Сейчас в составе 3М 40 дивизионов, ведущих в общей сложности 60 различных бизнесов. В соответствии с миссией компании и философией Макнайта руководители дивизионов имеют полную свободу действий в принятии и финансовых, и управленческих решений, касающихся их бизнеса. Дивизионы могут сами определять направление исследований, необходимый объем инвестиций в оборудование, количество занятых в проекте, размер оплаты труда персонала, находить поставщиков и покупателей и даже строить новые производства, деньги на которые в конечном счете выделяет компания.

Важно при этом, что технологиями владеет компания в целом, что позволяет передавать технологии из одного дивизиона в другой (ведь многие открытия делаются как раз на стыке технологий). А производят и продают продукцию дивизионы, отвечающие за определенные рынки и хорошо ориентирующиеся в спросе. Таким образом, 3М в целом хорошо контролирует сбыт и производство и может быстро реагировать на изменения рынка.

Единственный рынок, где 3М, являющаяся новатором в производстве и управлении, крайне консервативна, – финансовый. В том, что касается денег, считает

84

казначей компании Йон Йоманс, риск не оправдан. Имея прекрасную кредитную историю, 3М, тем не менее, поддерживает очень низкое для американских компаний соотношение заемного и собственного капиталов. Американская МММ не строит пирамиды на фондовом рынке США, зато уже 40 лет исправно платит дивиденды своим акционерам. Потому что ответственность перед ними, как и ответственность перед клиентами, – это тоже часть ее миссии.

Место процесса проектирования нового продукта среди других взаимосвязанных процессов показано на рис. 2.2. Эта взаимосвязь иллюстрирует высказывание гуру в области маркетинга Ф. Котлера: «Разработка новых товаров не есть исключительная прерогатива отдела исследований и разработок. На всех его этапах должны участвовать все подразделения компании, и прежде всего, отдел маркетинга».

Рис. 2.2. Фундамент создания нового продукта

Статистика показывает, что только 10 % всех новых продуктов являются действительно оригинальными и могут быть названы мировыми новинками. Их разработка и запуск в производство требуют наибольших затрат и сопряжены с повышенным риском. Как правило, деятельность компании по разработке новых товаров связана в основном с усовершенствованием существующих продуктов.

По оценке экспертов, на этапе запуска в производство компании отказываются от 75 % новых товаров. Причинами могут быть: конструктивные недостатки, завышенная цена, неудачная рекламная кампания, чрезмерные издержки на разработку продукта, активное противодействие конкурента и др.

Среди факторов, тормозящих разработку новых продуктов, можно выделить следующие: недостаток «революционных» идей; дробление рынка в связи с острой конкуренцией; социальные и государственные ограничения (лекарства, экология, химия); высокий уровень затрат на проектно-конструкторские работы; недостаток капитала; сокращение жизненного цикла товаров.

Главный фактор успеха нового товара на рынке – это сам продукт, его оригинальность и высочайшее качество. Фирма еще до начала разработки должна иметь четко определенный замысел товара и знать целевой рынок, требования к продукту и его преимущества.

Более подробно содержание рис. 2.2 может быть развернуто при рассмотрении управления процессом разработки нового товара. Выделяется восемь этапов:

−генерирование идеи нового товара;

−конкурсный отбор проектов;

−разработка и проверка концепции товара;

85

−разработка стратегии маркетинга;

−анализ возможностей производства и сбыта;

−детальная разработка нового товара;

−испытание продукта в рыночных условиях;

−развертывание коммерческого производства.

Генераторами идеи нового продукта могут быть потребители, инженеры, служащие компании, конкуренты, высшее руководство и др. Служащие компании Toyota ежегодно предлагают примерно 2 млн идей (примерно 35 на одного служащего), более 85 % которых претворяются в жизнь. Прекрасным источником идей новых товаров являются торговые представители компании и дилеры. Они общаются с потребителями и знают товары конкурентов. Другими источниками идей новых продуктов могут быть: изобретатели, патентоведы, университетские и науч- но-исследовательские лаборатории; консультанты; рекламные агентства; периодическая печать и др. Как показывает практика, жизненность идеи нового продукта во многом зависит от «настырности» автора.

Компания должна создавать условия для своих сотрудников по выдвижению идей. Найти недостатки в чужой идее не представляет большого труда. Если компания слишком часто говорит «нет», то она рискует потерять «золотую идею». Так, например, компании IBM и Kodak отвергли копировальный аппарат Честера Карлсона, а компания Xerox поверила в его светлое будущее; компания IBM не увидела перспективы персонального компьютера, а фирма Compaq решила попробовать.

2.2.1.1. Выбор концепции

Выбор концепции – это основная часть процесса разработки продукта. В отличие от других стадий разработки, на которых приветствуется неограниченное творчество и широта мышления, выбор концепции – это процесс сужения набора альтернативных вариантов, находящихся в рассмотрении. Выбор концепции – это командная работа, которая направлена на выбор лучшего из нескольких вариантов и способствует достижению единодушия среди членов команды.

При выборе концепции продукта команды используют в явном или неявном виде методы ранжирования и взвешивания. Диапазон способов принятия решений, используемых при отборе концепций, простирается от интуитивных подходов до структурированных методик. Применение структурированных методик способствует созданию более удачного продукта. К применению рекомендуется процесс, состоящий из двух этапов: отбраковка концепций и отбор путем подсчета баллов.

При отбраковке используется эталонная концепция для сравнения с ней остальных по различным критериям отбора. При подсчете баллов для сравнения по различным критериям могут быть использованы различные опорные точки. При отбраковке используется грубая система сравнения для сокращения числа концепций, подлежащих рассмотрению.

86

При отборе путем подсчета баллов используются взвешенные критерии отбора

иболее точная шкала оценок. Этап подсчета баллов можно пропустить, если выявлена доминирующая концепция.

Ипри отбраковке, и при подсчете баллов используется процесс, основанный на применении матриц отбора, состоящий из следующих шагов: подготовка матрицы отбора; оценка концепций; составление рейтинга концепций; комбинирования

иусовершенствования концепций; выбор одной или нескольких концепций; оценка процесса и его результатов.

Методика отбора концепций применяется не только на этапе создания концепции, но и на протяжении всего процесса проектирования.

Проверка концепции по своей природе является экспериментальной деятельностью, и, как в любом эксперименте, знание цели необходимо для создания эффективных методов его проведения. Как правило, в процессе проверки концепции пытаются ответить на следующие вопросы: Какую из альтернативных концепций следует выбрать? Как можно усовершенствовать концепцию, чтобы она в большей степени отвечала нуждам потребителей? Каков возможный объем продаж? Стоит ли продолжать разработку?

В процессе тестирования концепции продукта выявляется прямая реакция на него со стороны потребителей на целевом рынке. Проверка концепции отличается от выбора тем, что она проводится на основе данных, получаемых непосредственно от потенциальных потребителей, и в меньшей степени основана на мнении команды разработчиков. Проверка концепции позволяет убедиться в том, что потребности учтены должным образом. Проверка позволяет оценить возможные результаты реализации нового продукта и получить от потенциальных потребителей информацию о необходимых усовершенствованиях. Проведение проверки концепции целесообразно на нескольких различных стадиях разработки: при первоначальном выявлении возможностей для потенциальных проектов; при выборе одной из нескольких концепций для дальнейшей разработки; при оценке ожидаемой реализации концепции инновационного продукта; при принятии решения о дальнейшей разработке продукта и запуске его в серийное производство.

Для проверки концепции может быть рекомендована методика, состоящая из следующих шагов: определение цели концепции; выбор аудитории для опроса; выбор формата опроса; сообщение информации о концепции; оценка реакции потребителей; интерпретация полученных результатов; оценка процесса и его результатов.

При проверке концепции обычно используются следующие форматы: личное взаимодействие; телефонное интервью; почтовые опросы; опросы по электронной почте; опросы в Интернете. Сообщение информации о концепции может передаваться различными способами (в порядке возрастания полноты описания): словесное описание, эскизы, фотографии, видеозапись, результаты компьютерного моделирования, интерактивные мультимедийные средства, физические наглядные модели, действующие прототипы.

87

Архитектура продукта (компоновка) – это соответствие между функциональными элементами продукта и его физическими конструктивными блоками. Функциональные элементы продукта – это индивидуальные операции и преобразования, из которых складывается работа продукта в целом. Физические элементы – это детали, компоненты и узлы, которые реализуют функции продукта. Архитектура продукта определяется на этапах разработки концепции и системного проектирования. Решения, касающиеся архитектуры продукта, имеют далеко идущие последствия, оказывающие влияние на управление проектом, внесение изменений, разнообразие, стандартизацию компонентов, характеристики продукта и его технологичность.

Важнейшей характеристикой архитектуры продукта является степень модульности или интегральности. Модульной называется архитектура, в которой каждый физический блок реализует определенный набор функциональных элементов

ивзаимодействует с другими блоками в соответствии с четко определенными правилами. Как правило, выделяют три типа модульной архитектуры: модульногнездовая, шинно-модульная и секционно-модульная. Принцип построения архитектуры следует из ее названия. В модульно-гнездовой архитектуре все интерфейсы между блоками относятся к разным типам, так что разные блоки не являются взаимозаменяемыми. В шинно-модульной архитектуре имеется общая шина, с которой остальные блоки соединяются посредством однотипного интерфейса. В сек- ционно-модульной архитектуре все интерфейсы имеют один тип, но нет одного элемента, к которому присоединяются все остальные блоки. К интегральной относится архитектура, в которой реализация функциональных элементов распределена между блоками, что приводит к отсутствию четких правил взаимодействия между этими блоками.

Для выбора архитектуры продукта может быть рекомендована методика, состоящая из следующих шагов: создание схемы продукта; объединение элементов схемы в группы; определение геометрической компоновки; выявление главных

ивторостепенных взаимодействий. Сеть взаимодействий между подсистемами, модулями и компонентами иногда называют системной архитектурой.

Архитектура может предусматривать отложенную дифференциацию продукта, которая позволяет достичь существенной экономии. Выбор архитектуры также тесно связан с планированием платформы и поддержанием баланса между дифференциацией и унификацией в ситуации, когда для различных сегментов рынка предназначены различные версии продукта.

Поскольку выбор архитектуры имеет далеко идущие последствия, данный вид деятельности в процессе разработки инновационного продукта должен происходить при участии функций маркетинга, дизайна и производства. Если предприятие намерено предлагать продукт в нескольких вариантах, то его архитектура является определяющим фактором для характеристики цепи поставок – последовательности действий в ходе производства и распределения, связывающих сырье и детали с конечным продуктом.

88

Американское общество промышленных дизайнеров определят промышленный дизайн как «профессиональные услуги по созданию и разработке концепций

итехнических требований, которые оптимизируют функциональность, ценность

ивнешний вид продуктов и систем к общей выгоде пользователя и производителя». Данное определение является достаточно широким и включает себя деятельность всей команды разработчиков. На практике дизайнеры концентрируют свое внимание преимущественно на форме продуктов и вопросах взаимодействия с пользователем. Как правило, выделяют пять основных целей, в достижении которых дизайнер может помочь команде при разработке нового продукта: практичность, внешний вид, удобство обслуживания, низкие затраты, выразительность.

Вцелом основная задача промышленного дизайна – разработка тех аспектов инновационного продукта, которые имеют отношение к взаимодействию с пользователем, – эстетики и эргономики. Основные потребности, связанные с эргономикой: насколько важно удобство эксплуатации; насколько важно условие обслуживания; сколько типов взаимодействия с пользователем требуется при работе про-

дукта; насколько новыми являются потребности, касающиеся взаимодействия с пользователем; какова роль вопросов безопасности. Основные потребности, связанные с эстетикой: требуется ли визуальная дифференциация продукта; насколько важны чувство гордости от обладания продуктом, имидж, мода; повышает ли эстетическая привлекательность продукта мотивацию команды.

Успех технического продукта в значительной степени зависит от технологии производства. В этом случае дизайнеры могут подключаться к процессу разработки на более поздних стадиях. Активное участие дизайнеров в работе команды может способствовать более эффективному обмену информацией между группами, занятыми разработкой разных функций продукта. Это упрощает координацию и в конечном счете приводит к созданию инновационного продукта лучшего качества.

Потребительские нужды и технические требования полезны для выбора направлений на стадии создания концепции продукта, однако в ходе дальнейшей разработки у команды инновационного проекта нередко возникают трудности в определении связи потребностей и технических требований со специфическими вопросами проектирования. Поэтому многие команды применяют методологию проектирования для производства (ПП). Эта методология имеет универсальное значение, поскольку напрямую связана как с затратами на производство, так и с обеспечением таких качеств нового продукта, как надежность, безотказность, удобство в обслуживании, влияние на окружающую среду и технологичность.

Затраты на производство – ключевой показатель, определяющий успех инновационного продукта. Число проданных единиц продукта и цена продажи в значительной степени определяются качеством продукта. Таким образом, для достижения экономического успеха конструкция продукта должна обеспечивать высокое качество и минимизировать затраты на производство.

89

Проектирование для производства – одна из комплексных методик в процессе разработки продукта. Она использует информацию нескольких типов, включая: эскизы, чертежи, технические требования, альтернативные варианты конструкции; детальное понимание процессов производства и сборки; оценку затрат на производство, объем выпуска и времени, необходимого для постановки изделия на серийное производство. Таким образом, ПП требует участия большинства членов команды разработчиков, а также инженеров-технологов, экономистов, производственного персонала, экспертов со стороны.

Методика ПП может быть представлена в виде пяти этапов, представляющих собой итерационный подход: оценка затрат на производство; проведение работ по снижению стоимости комплектующих; проведение работ по снижению стоимости сборки; сокращение затрат на поддержку производства; изучение влияния решений, связанных с ПП, на другие факторы.

Оценка затрат на производство может быть осуществлена на основе использования простой модели типа «вход–выход» для производственной системы (рис. 2.3).

Оборудование Информация Оснастка

Энергия Запасы Услуги

Рис. 2.3. Модель «вход–выход» для производственной системы

Затраты на производство представляют собой сумму всех входных затрат и затрат на утилизацию отходов, производимых системой. В качестве меры затрат обычно используют затраты на производство единицы продукции, которые равны частному от деления общих затрат на производство в течение определенного периода на число единиц продукта, произведенных за этот период. Однако при этом возникает ряд вопросов. Где проходят границы производственной системы? Следует ли включать в ее состав техническое обслуживание на местах? Как быть с деятельностью по разработке инновационного продукта? Каким образом следует учитывать в стоимости продукта дорогостоящее оборудование общего назначения, которое служит в течение многих лет? Как распределять затраты в случае крупных производственных систем, в которых ведется выпуск многих продуктов?

Поскольку точная оценка затрат связана с большими трудностями, зачастую решения по ПП принимаются в условиях отсутствия подробной информации о за-

90