книги / Управление производством и операциями

2.Выполнение процесса (Do).

3.Контроль выполнения (Check).

4.Внесение изменений в процесс (Act).

Методология PDCA представляет собой простой алгоритм действий руководителя по управлению процессом и достижению его целей. Планирование заключается в постановке целей, определении процессов и ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей и удовлетворенности потребителя. Выполнение – этап выполнения запланированных работ. Контроль выполнения – сбор информации и контроль результата процесса, выявление и анализ отклонений. Внесение изменений – принятие мер по устранению причин отклонений – изменения в планировании и распределении ресурсов.

При внедрении процессного подхода к управлению используется следующие методики:

−создание сети бизнес-процессов;

−определение владельцев бизнес-процессов;

−описание бизнес-процессов;

−регламентация бизнес-процессов;

−управление бизнес-процессами на основе цикла PDCA;

−аудит бизнес-процессов.

Типовой проект моделирования и реорганизации бизнес-процессов предприятия включает следующие основные этапы [89]:

−подготовительный этап;

−описание и анализ бизнес-процессов «как есть»;

−моделирование процессов «как должно быть»;

−подготовка и внедрение изменений в процессах, построение процессной системы управления предприятием.

1.4.1.1. Описание и анализ бизнес-процессов

Описание бизнес-процессов проводится с целью их дальнейшего анализа и реорганизации. Чем точнее выполнено описание процесса, тем качественнее возможно проанализировать его «узкие места». Полученные в ходе описания модели (схемы) бизнес-процессов должны быть понятны и отражать сущность процессов.

Особое место в описании процессов организации занимает целеполагание. Цели должны обеспечивать решение конкретных проблем предприятия либо повышать его эффективность. Обычно руководители ставят целью разобраться, как идет работа, где снижается эффективность. На данном этапе постановка задачи руководителем, характеризуется:

−размытостью формулировок и отсутствием определений;

−отсутствием четких критериев достижения целей проекта;

31

− отсутствием понимания того, как будет использован в дальнейшем комплект моделей бизнес-процессов [89].

Недопонимание руководителем предприятия целей может привести к тому, что полученные результаты проекта оптимизации бизнес-процессов не будут совпадать с представлениями руководителя. Во избежание этого проводится декомпозиция целей руководства, которая позволяет привести размытые цели верхнего уровня к измеримым целям нижнего уровня. Этапы формулирования целей проекта представлены на рис. 1.6.

Рис. 1.6. Этапы формулирования целей проекта [89]

Как показано на рис 1.6, детализированные цели должны быть проанализированы руководителем, который выбирает приоритетные цели и утверждает предложенную структуру. Эта процедура должна завершиться разработкой технического задания. Техническое задание, как правило, содержит цели работы, состав работ, требования к моделям бизнес-процессов, отчетной информации по контрольным точкам проекта и оперативной отчетности.

Руководитель может ставить цели описания процессов на основе конкретной проблемы. В этом случае рассматриваться будет только тот процесс, который ее содержит. Рабочей группе необходимо составить черновой вариант модели процесса верхнего уровня, в которой необходимо отобразить входящие в него функции нижнего уровня. Для процесса и его функций определяются проблемы на основании опросов сотрудников и руководителей, задействованных в этом процессе. Полученная информация потребуется для определения показателей, характеризующих каждую проблему. Для показателей необходимо определить целевые перспективные значения, которые должны быть получены путем описания и оптимизации процесса.

Описание бизнес-процессов проходит в несколько этапов:

1. Определение входов и выходов предприятия и его внешнего окружения.

Входы и выходы – информационные и материальные потоки, через которые предприятие контактирует с внешним окружением. Внешнее окружение – поставщики, кредиторы, государственные органы, потребители продукции.

32

2. Составление перечня процессов. На этом этапе возникают вопросы:

А сколько процессов нужно выделять? А нужно ли выделять все бизнес-процессы? При выделении всех бизнес-процессов предстоит приложить огромные усилия для их описания в ключе «как есть», а затем описать в ключе «как должно быть». Как показывает практика, список из 10-12 процессов вполне обеспечивает нужную широту охвата. При этом количество бизнес-процессов зависит от множества факторов: количества сотрудников, рода деятельности, целей, которые преследуются, и др. Для выделения процессов стоит воспользоваться классификацией процессов.

Согласно одной из них процессы делятся на основные, вспомогательные и организационные.

Основной процесс – включает несколько функций в рамках организационной структуры, оказывает существенное влияние на результат деятельности. Основной бизнес-процесс – цепочка процессов, которая увеличивает ценность конечного результата для конечного потребителя.

Вспомогательный процесс – обеспечивает основной процесс ресурсами, добавляет стоимость продукту.

Организационный (административный) – охватывает всю организационную структуру, определяет инструменты и методики менеджмента, добавляет цену.

Для применения данной классификации на практике стоит обратиться к смете затрат. Основные процессы создают переменные затраты, которые можно отнести на процесс. Вспомогательные – полупостоянные. Организационные – создают постоянные затраты. Данную классификацию следует использовать для определения процессов, с которых необходимо начинать преобразования – это основные процессы.

3.Определение внутренних входов и выходов каждого процесса. На этом этапе необходимо определить потоки информации и материальных ресурсов между основными процессами, а также между основными и вспомогательными. По завершении этапа должны быть получены спецификации основных и вспомогательных процессов и связанных с ними входов и выходов.

4.Описание бизнес-процесса в виде набора функций. Данная информация может содержаться в документации предприятия, например в инструкциях. Ее необходимо дополнить путем анкетирования сотрудников и руководителей подразделений.

5.Распределение функций процессов по подразделениям предприятия.

Документ, который определяет бизнес-процесс и процессный подход относи-

тельно компании, – это стандарты ИСО 9000:2000 [58]. Суть заключается в следующем: процесс – это не только последовательность работ, это деятельность, для которой необходимо определить:

−ценность этой деятельности для компании;

−ценность этой деятельности для клиентов;

−руководителя, отвечающего за результат этой деятельности и ее эффектив-

ность;

33

−показатели оценки эффективности деятельности, показатели оценки результатов; показатели оценки удовлетворенности клиентов;

−ресурсы, которые необходимы для выполнения работы;

−технологию выполнения.

Изменение системы управления процессами приводит к изменению деятельности предприятия в целом. Для выделения процессов и управления ими необходимо определить принципы выделения бизнес-процессов, а также привязки бизнеспроцессов к организационной структуре предприятия.

Сегментирование – разграничение деятельности путем определения входов, выходов и функций, составляющих процесс. Необходимо, чтобы поток работы, который преобразует входы в выходы, находился под управлением одного руководителя. Это упорядочивает деятельность предприятия по принципу «поставщикпотребитель», который означает, что у каждого процесса есть процессы-поставщи- ки и процессы-потребители. Основной целью процесса становится удовлетворение потребностей потребителей, соответствие при этом целям компании.

С учетом системы менеджмента качества ИСО 9000:2000:

а) количество процессов в организации напрямую зависит от численности персонала и структуры организации;

б) разграничение между процессами в сети целесообразно провести по границам крупных подразделений.

Применение такого подхода приводит к тому, что руководители функциональных подразделений фактически становятся владельцами процессов. Они управляют ресурсами, на них ложится ответственность перед руководством за результат процесса.

Чтобы не нанести предприятию вреда, не рекомендуется кардинально изменять процессы в связи со сменой руководителей функциональных подразделений. Гораздо правильнее и безопаснее для существующей организационной системы усовершенствовать ее в ключе создания системы процессного управления.

6. Описание процесса посредством выбранной методики.

Владея информацией о входах, выходах, функциях процессов, можно создать схемы процессов. Для этого предлагается достаточное количество методик, которыми можно воспользоваться: технологии IDEF [30, 62, 63], eEPC и др.

Полученные схемы бизнес-процессов будут использоваться не только бизнесаналитиками, но и участниками процессов. Это значит, что схемы должны нести в себе максимум полезной информации и обладать высокой степенью наглядности. Для визуализации бизнес-процессов ряд авторов предлагает воспользоваться методикой Swim lane (плавательная дорожка), которая позволяет наглядно отобразить операции процесса с учетом ответственности исполнителей.

Методика Swim lane (рис. 1.7) заключается в следующем [54]:

– «плавательные дорожки» используются для группировки операций в соответствии с обязанностями исполнителей;

34

Рис. 1.7. Описание процесса с применением методики Swim lane

–временной ресурс отображается на горизонтальной оси;

–участники процесса отображаются на вертикальной оси;

–информационный ресурс (документ-показатель) является входами-выходами операций.

Диаграмма Swim lane (см. рис. 1.7) позволяет анализировать последовательность операций, их длительность, переход ответственности между участниками процесса, выявлять ответственных за задержки, дублирующие операции. Операции, расположенные на «плавательной дорожке» исполнителя, позволяют разработать его должностные инструкции. Операции подразделения используются для разработки Положения о подразделении. Взаимодействия подразделений в дальнейшем закрепляются регламентами, а входы и выходы операций являются базой для разработки системы шаблонов документов.

Наглядность методики Swim lane позволяет значительно сократить трудозатраты менеджеров на изучение и обсуждение схемы бизнес-процесса, упростить процедуру анализа и повысить качество управленческих решений, принимаемых на

ееоснове.

Схема бизнес-процесса должна содержать следующую информацию:

•операции, которые должны быть выполнены для достижения требуемого результата;

•последовательность выполнения операций;

•исполнители операций;

•входы и выходы каждой операции;

•ресурсы, необходимые для выполнения каждой операции;

•регламенты выполнения операций;

•механизмы контроля и управления бизнес-процессом.

7.Составление регламентов бизнес-процессов. Разработанные модели (схемы)

бизнес-процессов необходимо задокументировать – разработать систему документов, которая описывает процессы предприятия. К числу подобных документов следует отнести:

35

−регламент выполнения процесса – документ, описывающий правильную последовательность функций, выполняемых разными сотрудниками в одном процессе;

−положение о подразделении – документ, описывающий процедуры деятельности подразделения;

−стандарт рабочего места – документ, описывающий требования к организации рабочего пространства;

−речевой модуль – документ-шаблон, в соответствии с которым сотрудник должен общаться с клиентом;

−стандарт внешнего вида – определение требований к внешнему виду сотрудников;

−должностная инструкция – документ, который описывает правильные действия сотрудника на рабочем месте;

−профессиограмма – документ, содержащий все сведения о рабочем месте, необходимые для поиска и подбора кандидатов.

Как правило, итогом проделанной работы являются следующие результаты:

−определена последовательность процессов на предприятии;

−распределена ответственность между сотрудниками за выполняемые функции;

−определены требования к должности и личности, которые будут использоваться при найме персонала;

−регламентирующие документы используются для обучения новых сотруд-

ников;

−четко определены объекты и субъекты управления – есть чем управлять,

иесть что совершенствовать.

В качестве примера приводится описание бизнес-процесса подготовки персонала нефтеперерабатывающего предприятия, входящего с состав ОАО НК «ЛУКОЙЛ».

Цель разработанного процесса «Подготовка персонала» − постоянное приведение уровня квалификации сотрудников предприятия в соответствие с изменяющимися производственными и социальными условиями, подготовка квалифицированных кадров для нужд предприятия (рис. 1.8, 1.9).

Основные функции в рамках процесса «Подготовка персонала»:

−планирование подготовки персонала;

−заключение договоров на оказание образовательных услуг;

−организация практики студентов;

−организация обучения сотрудников предприятия;

−формирование заявок на обучение персонала;

−экспертиза и ведение договоров.

36

Начало

Координация работ по формированию потребности в обучении

Планирование обучения

Разработка программ обучения

Планирование денежных средств

Оценка и выбор поставщиков образовательных услуг

Подготовка, согласование, подписание и ведение договоров на оказание образовательных услуг

Организация и курирование обучения

Оценка результатов обучения

Подготовка результирующих документов

Анализ деятельности по обучению

Корректировка

Конец

Рис. 1.9. Блок-схема «Подготовка персонала»

38

Перечень регламентирующих документов, а также документов на входе и выходе процесса «Подготовка персонала», представлен ниже.

Регламентирующие документы

1.Порядок комплектования, расстановки и перемещения кадров, СТП Е 6-2001.

2.Формирование модульной программы «Управление развитием организации» для обучения управленческого персонала, СТП Е 12-2001.

3.Порядок комплектования и подготовки кадрового резерва для замещения руководящих должностей, СТП Е 16-2005.

4.Подготовка и повышение квалификации кадров, СТП Е 3-2000.

5.Порядок разработки, утверждения, доведения до персонала и изменения политики ООО «ЛУКОЙЛ – Пермнефтеоргсинтез» в области качества, СТП СК1-4.1-01-2000.

6.Порядок управления информацией о качестве, СТП СК12-4.16-01-2000.

7.Руководство по системе обеспечения качества.

8.Руководство по системе экологического управления.

9.Положение о системе планирования и организации непрерывного обучения персонала ООО «ЛУКОЙЛ–Пермнефтеоргсинтез».

10.Положение о системе непрерывного образования работников ОАО «ЛУКОЙЛ».

11.Положение о порядке обучения безопасности труда и проверки знаний требований промышленной безопасности и охраны труда работников ООО

«ЛУКОЙЛ–Пермнефтеоргсинтез», ПБ-0004-1-2002.

12Положение о порядке обучения конечных пользователей ИСУ на базе программного продукта R3.

13Порядок заключения и контроля договоров, СТП Е 10-2002.

Документы на входе процесса

1.Заявки структурных подразделений на обучение.

2.Заявления о переводе (приеме) на работу.

3.Служебные записки от руководителей структурных подразделений.

4.Письма-заявки из учебных заведений на прохождение практики, проведение экскурсий, выплату стипендий студентам.

5.Служебные записки руководителей структурных подразделений на потребность в практикантах.

6.Служебные записки от руководителей структурных подразделений о потребности в молодых специалистах.

7.Заявления от сотрудников предприятия на оплату обучения.

8.Справки-вызовы учебных заведений для сдачи сессий.

9.Копии лицензий и свидетельств о государственной аккредитации учебных заведений.

39

10.Предложения учебных заведений об обучении.

11.Приказы НК «ЛУКОЙЛ», ГГТН РФ, законодательные акты РФ, решения КМС и др.

12.Типовые программы.

13.Анкеты обучающихся, протоколы итоговых занятий.

14.Журналы теоретического обучения.

15.Приказы о присвоении разрядов, квалификации.

16.Протоколы квалификационной комиссии по присвоению разрядов и допуску рабочих к обслуживанию объектов, подконтрольных ГГТН РФ.

Документы на выходе процесса

1.Приказы на обучение.

2.Приказы о присвоении разрядов, квалификации.

3.Протоколы квалификационной комиссии о присвоении разрядов и допуске рабочих к обслуживаю объектов, подконтрольных ГГТН РФ.

4.Табель учета рабочего времени при обучении с отрывом от производства.

5.Договор подряда.

6.Договор на оказание образовательных услуг.

7.Контракт на целевую подготовку молодых специалистов.

8.Дневник производственного обучения.

9.Расписание занятий.

10.Квалификационные свидетельства.

11.Удостоверения на право обслуживания объектов, подлежащих регистрации в органах ГГТН РФ.

12.Свидетельства, сертификаты, удостоверения о повышении квалифика-

ции.

13.Служебные записки в структурные подразделения.

14.Служебные записки на оплату.

15 Программы обучения.

16.Документы по практике студентов (табель, отзыв руководителя практики, путевка учебного заведения).

17.Приказы на прохождение практики.

18.План обучения на год.

19.План-график обучения на квартал.

20.Смета затрат.

21.Анкеты обучающихся, протоколы итоговых занятий.

Из представленных материалов видно, что реализация процессного подхода

куправлению персоналом позволила:

−интегрировать несколько работ в одну работу;

−делегировать исполнителям права самостоятельного принятия решений;

40