книги / Управление производством и операциями

Производственное преобразование может носить разнообразный характер:

−физическое преобразование как результат производственного процесса;

−изменение местоположения как результат транспортировки;

−обмен как результат розничной торговой операции;

−складское хранение как результат складского обслуживания;

−физиологическое преобразование как результат медицинского обслуживания;

−информационное преобразование как услуга телекоммуникации. Взаимосвязи «вход – преобразование – выход» в типичных производственных

системах показаны в табл. 1.1.

Таблица 1.1 Взаимосвязи «вход – преобразование – выход» в производственных системах

Основными (базовыми) услугами являются те, которые потребители желают получить вместе с продуктом и состоящие в соблюдении технологии производства, учете конкретных требований потребителей, своевременности доставки

иконкурентоспособной цене. Таким образом, любую операционную функцию можно оценить по следующим основным критериям: качество, гибкость, скорость

ицена.

Услуги, добавляющие ценность, это услуги, выделяющие компанию среди ее конкурентов и способствующие формированию ее позитивного имиджа. Такие услуги потребитель согласен оплачивать, и они включаются в цену. Услуги такого типа можно разделить на четыре большие категории: информационная поддержка, способность устранять проблемы, поддержка при продаже и оперативная поддержка обслуживания.

Информационная поддержка обеспечивает предоставление исчерпывающих сведений относительно технических характеристик продукции, технологии изготовления как внутренним, так и внешним потребителям.

11

Способность устранять проблемы – это способность компании помочь внутренним и внешним потребителям установить причины и устранить возможные неполадки.

Поддержка при продаже способствует повышению эффективности маркетинговых мероприятий и увеличению объемов продаж. Так, например, некоторые компании пускают в свои производственные подразделения посетителей для того, чтобы они убедились в высоком профессионализме ее сотрудников.

Оперативная поддержка обслуживания – это способность компании быстро заменять неисправные комплектующие.

Жизненный цикл производственной системы, соответствующий общей структуре учебного пособия, показан на рис. 1.2. Этот же цикл в линейном виде с соответствующим расширением представлен в начале каждой главы учебного пособия.

Создание

системы

Рис. 1.2. Жизненный цикл производственной системы

Создание производственной/операционной системы соответствует этапу реализации предпринимательской идеи. Проектирование продукции и выбор технологических процессов предполагает наличие широкого спектра компетенций и реализации творческих инициатив. Проектирование системы в целом относится к категории решения стратегических задач. Управление цепочками ценностей предполагает реализацию на основе аналитической деятельности стратегии снижения издержек. Обновление системы предполагает квалифицированное управление процедурами проведения изменений.

В рамках рассмотрения отдельных составляющих жизненного цикла производственной системы выделяются следующие узловые моменты операционного менеджмента: стратегическое управление; управление проектами и процессами; аналитическая деятельность; управление качеством; управление цепочками ценно-

12

стей, включая управление товарно-материальными ценностями; информационная поддержка бизнеса.

Стратегическое управление является основой для достижения компанией долгосрочных конкурентных преимуществ. Стратегическое планирование является долгосрочным, с горизонтом на уровне 10 лет (М. Портер). Общая или корпоративная стратегия раскладывается на функциональные стратегии, а операционная стратегия является основой для эффективного операционного менеджмента. Изменения, обусловленные колебаниями спроса на рынке и появлением новых технологий, заставляют непрерывно изменять операционную стратегию компании.

Работа над теми или иными проектами – типичные задачи, которые время от времени приходится решать руководителям различного уровня управления. Успех любого проекта определяется умением достигать поставленных целей; завершить проект в установленный срок, уложившись в бюджет; выполнить требования по качеству. В основе проектного менеджмента лежит процессный подход к управлению, сущность которого заключается в рациональном преобразовании входов в выходы.

Аналитическая деятельность операционного менеджера направлена на то, чтобы получить обоснованные ответы на традиционные вопросы: где нужно разместить мощности предприятия? Какое оборудование нужно купить или взять в лизинг? Какой персонал потребуется для выполнения намеченных планов? У каких поставщиков приобрести комплектующие и др.?

Предприятие не может надеяться на успех в бизнесе, если не будет постоянно заботиться о качестве. Качество – это свойство удовлетворять требования клиента к товару или услуге. При управлении качеством традиционно применяются классические функции менеджмента: планирование, организация, мотивация и контроль.

Тщательный анализ цепочек создания ценностей позволяет, с одной стороны, избавиться от дублирования процессов, от процессов, не приносящих добавочной стоимости, а также наметить пути совершенствования бизнес-процессов.

Исходя из вышеизложенного можно выделить следующие основные задачи, которые приходится решать операционным менеджерам:

Повышение эффективности операций через слияние компаний. Во многих случаях слияние компаний, особенно крупных, сулит большие выгоды благодаря экономии, обусловленной увеличением масштаба и повышением эффективности операций. Серьезным препятствием в этом направлении являются различия в культуре и инфраструктуре объединяемых компаний.

Создание гибких цепей поставок, позволяющих производить продукцию как в массовых масштабах, так и предлагать услуги по индивидуальным заказам потребителей. Важно не только произвести множество разнообразных продуктов, а эффективно распределить их по глобальной сети клиентов.

Управление поставщиками, производствами и дистрибуторами. Для ре-

шения этой проблемы необходимо в каждом конкретном случае решать, должно ли управление быть централизованным или допустима автономность.

13

Повышение удобства доступа для поставщиков. Существенно позитивную роль в этом направлении играют интернет-коммуникации.

Преобразование компании в «фабрику услуг». Это понятие отражает расту-

щее движение к индивидуальному обслуживанию каждого клиента, даже если у компании их миллионы.

Расширение услуг, добавляющих ценность. Бизнес-клиенты хотят участво-

вать в производственном развитии, получать информацию об изменении моделей, инструкции по установке модификаций и иметь доступ к каналам поддержки.

Повышение эффективности использования интернет-технологий. Повышение качества услуг сервисных фирм.

Загрузку производственных/операционных менеджеров по отраслям можно проследить на примере экономики США [112]:

−образование, здравоохранение, общественное питание, жилищно-комму- нальное хозяйство – 26,3 %;

−производство – 18,1 %;

−розничная торговля – 16,1 %;

−муниципалитеты и правительство штатов – 13,6 %;

−финансы, страхование, управление собственностью – 6,3 %;

−оптовая торговля – 5,7 %;

−транспорт и общественные организации – 5,2 %;

−строительство – 4,8 %;

−федеральное правительство – 2,8 %;

−добыча ископаемых – 1 %.

1.2. История развития операционного менеджмента

Основные достижения в области управления производством и операциями тесно переплетены с достижениями в других отраслях менеджмента. Тем не менее можно выделить наиболее значимые достижения: разделение труда, стандартизация деталей, научный менеджмент, создание поточного производства, календарное планирование, изучение производственных движений, создание компьютера, внедрение систем качества, сетевое планирование, создание систем автоматизированного проектирования и производства, гибкие производственные системы. Некоторые этапы развития операционного менеджмента отражены в табл. 1.2 [112].

Наиболее пристальное внимание к производственному и операционному менеджменту ученые стали проявлять в конце 1950-х и начале 1960-х гг. Было убедительно доказано, что управление производством и операциями существенно отличается от инженерных разработок или исследования операций. Было обращено внимание на общность проблем, которые приходится решать в производственных системах, и была подчеркнута огромная важность отношения к производственным операциям как элементам системы.

14

Вконце 1970-х – начале 1980-х гг. аналитики Гарвардской школы бизнеса разработали парадигму производственной стратегии. Основой их теории стали понятия фокусировки производства и поиска компромиссов. Была высказана идея о том, что никакое предприятие не может добиться максимально высоких производственных показателей одновременно по всем направлениям, поэтому руководству необходимо разрабатывать четко направленную, сфокусированную стратегию. Необходимо определить, какие показатели эффективности производства важнее всего для компании: низкие издержки, высокое качество продукции или высокая степень гибкости.

В1980-х гг. в философии менеджмента и методах производства произошла настоящая революция: был разработан и реализован подход «точно вовремя» (Just-In- Time – JIT). Он был предложен в Японии и заключается в едином комплексе мероприятий. В условиях крупномасштабного производства и минимальных товарноматериальных запасов обеспечивается поступление всех комплектующих именно

втот момент, когда в них возникает потребность [59].

Безусловной инновацией в сфере операционного менеджмента стало всеобщее управление качеством (TQM). Этот подход приобрел наибольший размах в 1990-х. Он заключается в том, что до сведения всех ответственных за производство специалистов доводятся критерии качества, разработанные экспертами: У. Демингом, М. Джураном, Ф. Кросби. Важную роль в разработке стандартов качества в наши дни играют стандарты серии ISO 9000, разработанные Международной организацией по стандартизации [49−51, 78].

Основная идея реинжиниринга бизнес-процессов, предложенная М. Хаммером в начале 1990-х гг., основывалась на необходимости революционных, а не эволюционных изменений. Все стадии бизнес-процесса компании кардинально пересматриваются: за этим анализом следует исключение стадий, не добавляющих ценность, а затем осуществляется полная компьютеризация оставшихся стадий. Эта концепция в существенной степени конкурирует с концепцией TQM [80, 109].

В конце 1990-х гг. к потрясающим результатам привело стремительное развитие глобальной сети World Wide Web и Интернета. Интернет изменил способ, с помощь которого операционные менеджеры координируют и выполняют производственные и дистрибутивные функции.

1.3. Операционная стратегия и конкурентоспособность

Наилучшим образом для решения задач построения операционной стратегии предприятия подходит модель преобразования организации (модель «биокорпорации»), разработанная Ф. Гуияром и Д. Келли [15]. Согласно этой модели любой бизнес (предприятие) может рассматриваться как живой организм. Для обеспечения жизнедеятельности (конкурентоспособности) предприятие должно непрерывно развиваться (обновляться, преобразовываться). Преобразование организации, согласно модели, осуществляется в следующей последовательности:

16

PNRPU

−осознание необходимости постоянного развития;

−проведение реструктуризации;

−восстановление сил организма после этапа преобразования;

−достижение более высокого уровня на пути развития.

Осознание необходимости постоянного развития организации – обязанность в первую очередь собственников и топ-менеджеров. Под реструктуризацией в рамках модели живой организации понимается изменение любой структуры бизнеса: организационной структуры, структуры технологического процесса, структуры продуктовой линейки и др. Любая реструктуризация связана с «потрясениями», поэтому «оживление» организма после преобразований – настоятельная необходимость. Конечная цель развития не может быть количественно измерена, поскольку нет пределов совершенству. Суть модели «живой» организации достаточно емко охарактеризована известным высказыванием Ф. Котлера: «Изменяйся – или умирай. Другого не дано».

Модель «живой» организации дополнительно представлена авторами как совокупность механизмов саморазвития, каждый из которых соответствует одному из перечисленных этапов преобразований (табл. 1.3).

Таблица 1.3

Этапы и механизмы развития в модели живой организации

Достижение мобилизации зависит от личных целей индивидуумов. Исходя из того, что главная цель бизнеса – извлечение прибыли, приходим к выводу о высокой степени мобилизации на развитие у собственников. Собственники, применяя принцип социально ориентированного бизнеса, в состоянии достаточно эффективно мотивировать на развитие бизнеса топ-менеджеров, а те, в свою очередь, мотивировать на достижение результатов вверенные им коллективы.

17

В российской литературе по менеджменту есть несколько различных определений понятия «видение». В целях единообразия воспользуемся трактовкой этого понятия Британской школы бизнеса: видение – это совокупность основополагающих ценностей, миссии и долговременных целей. Будем исходить из того, что основополагающие ценности – это базовые ценности данной общности (предприятия, нации и т.д.) или данной личности. Под миссией будем понимать философию бизнеса, а долговременные цели определим как стратегические цели предприятия. Выработка видения перспективы – чрезвычайно важный и ответственный шаг в деятельности в первую очередь собственников, топ-менеджеров и ключевого персонала предприятия.

Выработка видения перспективы – это определение вектора в направлении развития. Другой, не менее важный шаг, – построение системы измерений на пути движения в выбранном направлении. Если для индивидуального предпринимателя или малого предприятия система измерений достаточно проста и понятна, то для крупного предприятия необходимо использовать специальные подходы. Может быть, например, применена Система сбалансированных показателей результативности, разработанная Нортоном и Капланом [61], или аналогичная ей система.

Рассмотренные выше три этапа модели «живой» организации относятся к области компетенции стратегического менеджмента. Стратегические задачи структурируются до уровня проектных задач, осуществление которых начинается с построения экономических моделей. Связь между стратегическим и проектным управлением представлена графически на рис. 1.3 [99].

Ценности, миссия, цели

Набор стратегий

Формулирование

стратегий

Реализация через проекты

Рис. 1.3. Интеграция стратегического и проектного управления

18

Собственно преобразования (реструктуризация) связаны с вторжением в тело «живой» организации. Такого рода интервенции могут оказывать негативное воздействие на общее состояние организации и уровень ее работоспособности. Например, изменение технологии производства будет связано со сменой оборудования, изменением регламентов, необходимостью переобучения и частичного увольнения персонала и др. Даже, казалось бы, такое «безобидное» преобразование, как создание новой службы на предприятии, может оказать негативное воздействие на те подразделения, из которых персонал уйдет во вновь организованную структуру.

Авторы модели «живой» организации выделяют три группы механизмов восстановления работоспособности бизнеса: концентрация на потребностях рынка, создание новых видов деятельности и использование больших потенциальных возможностей IT-технологий. В отношении рынка здесь будет уместна формула успеха по-американски: «найди потребность и удовлетвори ее». Высшим пилотажем в этом направлении будет модифицированная формула: «создай потребность и удовлетвори ее». Большая роль в этом процессе отводится проявлению креативности, которая базируется на компетентности сотрудников, способности к творческому мышлению и сильной внутренней мотивации. Статистика показывает, что передовые компании выделяют на цели разработки новых видов бизнеса 5–15 % средств от суммарного объема продаж.

Эффективная отдача от сотрудников предприятия возможна только тогда, когда они мотивированы на достижение общих результатов. Если в условиях малого предприятия создать эффективную систему мотивации не так уж и сложно, то в условиях большого предприятия это достаточно серьезная задача, которая может быть решена, например, на основе Системы сбалансированных показателей результативности [61].

По мнению передовых компаний, основным конкурентным преимуществом

внастоящее время является персонал, обладающий ключевыми компетенциями: знаниями, навыками, умениями, способностями. На первом месте – знания. Знания имеют тенденцию к старению. Специалисты в этой области ввели термин «период полураспада знаний» – время, в течение которого наши знания устаревают наполовину. Для традиционных отраслей этот период составляет примерно 5 лет; для автомобилестроения – 1,5 года (жизненный цикл новой модели автомобиля); для мобильной связи – 0,8 лет. Получается, что для обеспечения конкурентоспособности

вобласти хай-тека специалисты-разработчики должны непрерывно учиться, а компания должна обеспечивать для этого необходимые условия. Передовые компании выделяют для целей развития персонала 5–10 % от фонда оплаты труда. Средства могут идти как на обучение в системе повышения квалификации и переподготовки

вобразовательных центрах, так и на организацию индивидуального обучения на рабочем месте.

Традиционная оценка уровня развития предприятия по увеличению объема продаж или увеличению прибыли страдает существенным недостатком: сегодня

19

можно получить большую прибыль, а завтра – потерять рынок. Наиболее признаваемой является интегральная оценка – капитализация компании, или рост стоимости бизнеса. Могут применяться и косвенные измерители для оценки темпов развития организации: увеличение объемов производства; увеличение численности работающих, рост средней заработной платы и др.

В соответствии с классификацией Г. Минцберга [36] конкурентная стратегия – это план, позиция, набор «ловких приемов», принцип поведения, перспектива. Конкурентная стратегия призвана выделять предприятие из массы его конкурентов. Это предполагает выбор разнообразных видов деятельности, благодаря которым предприятие способно предоставлять своим клиентам уникальную ценность. Обычно стратегия фирмы включает в себя три основных компонента: операционную эффективность, управление отношениями с клиентами и продуктовые инновации.

Операционная эффективность определяется базовыми бизнес-процессами и выражается в совокупных издержках на ведение бизнес-процессов. Результаты осуществления стратегий, связанных с операционной эффективностью (повышение качества, реинжиниринг, внедрение новых технологий), проявляются, как правило, в течение одного–двух лет.

Управление отношениями с клиентами предполагает проникновение в суть потребностей клиентов и развитие отношений с ними. Реализация соответствующих стратегий может занимать продолжительный промежуток времени: от двух до трех лет.

Продуктовые инновации необходимы для поддержания роста и предполагают создание новых продуктов, рынков и развитие отношений с внешней средой. Такие стратегии в реализации могут быть наиболее продолжительными (до пяти-десяти лет).

Операционная стратегия выражает развитие общей политики и планов использования ресурсов, нацеленных на максимально эффективную поддержку ее долгосрочной конкурентной стратегии. Операционная стратегия в совокупности с корпоративной стратегией охватывает весь спектр деятельности предприятия и служит долговременной основой, обеспечивающей предприятию возможность быстро реагировать на любые неизбежные изменения в будущем. Операционная стратегия выражается в принятии решений, связанных с разработкой производственного процесса и инфраструктуры, необходимой для его поддержания.

Разработка операционного процесса заключается в выборе подходящей технологии, составлении календарного графика работ, определении уровня товарноматериальных запасов, а также размещении данного процесса. Решения, связанные с инфраструктурой, касаются процессов планирования и управления, способов обеспечения и контроля качества, систем оплаты труда и организации операционных функций предприятия.

При разработке как конкурентной, так и операционной стратегии принципиально важно выбрать конкурентные показатели (измерители успеха). В общем

20