книги / Механизмы и формы самоорганизации и саморазвития

жет дать компании. В результате возникает ощущение сопричастности общему делу, возможность раскрыться внутри этого канала, у сотрудников открываются внутренние резервы.

Нацеленность на командный результат – доминирующий принцип управленческой деятельности в компании «Пакер»242. Там говорят, что люди должны не просто получать команды, а сами видеть возможности совершенствования процессов развития системы. Для повышения организованности и сплоченности коллектива в компании формируются своеобразные группы по интересам, как хобби, которые реализуют различные производственные программы. Именно принцип работы «хоббистов», рост увлечений на «200 %» открывают новые горизонты в создании эффективной управленческой системы243.

Механизмы инициации. В компании AsstrA244 вовлечение персонала в развитие бизнеса происходит за счет атмосферы инноваций, демократии мнений при выборе решений и единства в движении к цели, открытого диалога сообществ профессионалов в дискуссиях, умения обмениваться обратной связью, критики с предложением вариантов для улучшения деятельности. Ускорению развития AsstrA содействуют индивидуальные долгосрочные карты развития, рассчитанные на длительный период и предназначенные синхронизировать личные цели работника с

242Научно-производственная компания «Пакер» занимает лидирующие позиции в России и странах ближнего зарубежья по проектированию, производству и сервисному обслуживанию пакерно-якорного оборудования для проведения комплекса мероприятий по повышению добычи нефти. Численность персонала составляет более 700 квалифицированных специалистов. Официальный сайт: https://npf-paker.ru/.

243Esaulova I., Semenova I. Self-deveioping Innovative Companies: Best Practice Analyses // Proceedings of the 3nd International Conference «Innovation Management and Company Sustainability». 2015. 21–22 May. С. 27–38.

244Компания AsstrA – международный транспортно-логистический холдинг со штаб-квартирой в г. Цюрихе, Швейцария, офисы в десяти странах Европы и Азии, является лидером рынка логистических услуг России. Официальный сайт: http://www.asstra.ru/ru/asstra-personnel-politics/.

241

интересами холдинга, согласовывать взаимные обязательства по одновекторности настроя и действий.

Крупнейший оператор связи Испании – Telefónica de España245 – для поддержания энергии преобразований и стимулирования энтузиазма сотрудников направил свои усилия на реорганизацию подразделений и формирование новых корпоративных ценностей, создавая такие условия, при которых каждый сотрудник чувствует постоянную сопричастность к преобразованиям. Ежегодно с целью предоставления сотрудникам на разных уровнях организационной структуры возможности участвовать

впрограммах преобразований в компании проводят специальное совещание по разработке и планированию таких программ с непосредственным участием значительного числа рядовых сотрудников. Такой подход позволяет компании осуществлять совместные с сотрудниками инновации и совершенствования, формируя общее видение и чувство глубокой сопричастности к общему делу, которое разделяет и ощущает каждый.

Вкомпании SPLAT существует несколько внутренних институтов, которые собирают инициативы сотрудников. Специальные проекты и регулярные конкурсы, вовлекающие в сотворчество, а главное, практически неограниченная степень свободы на местах, дают реальную возможность сотруднику быть услышанным, а идее реализованной, запуская механизм эффективного инициативно-идейного соавторства. В результате создаются уникальные продукты компании. Вместо директивного формата управления возникает партнерская модель сотворчества, которая успешно развивает обе стороны этого партнерства. Так компания превращается в команду, которая сплотилась на основе общего видения будущего, единых ценностей и, обладая навыками эффективного взаимодействия, начинает превращать свою фирму

вгибкое, динамично развивающееся, успешное предприятие.

245 Жизнеспособность организации / М. Благутин, С. Келлер, К. Прайс, А. Точин // Вестник McKinsey. Теория и практика управления. 2014. № 31. С. 48–68.

242

На Санкт-Петербургской фабрике Gillettе проводятся программы «быстрого усовершенствования»246. Участников программы набирают из разных отделов и на неделю освобождают от обычной работы для изучения и анализа, а также поиска путей реализации определенной проблемы-задачи. Окончательное решение принимает специальная комиссия, но идею для очередной программы может предложить любой сотрудник. Такой подход расширяет сферу компетенции сотрудников, способствует проявлению инициативы внесения рацпредложений с получением действенной обратной связи.

Компания Stora Enso247 – гигант целлюлозно-бумажной промышленности, в 2006 году реализовала новаторский подход к запуску процесса трансформации бизнеса в связи с падением мирового спроса на бумагу. Компания не стала выбирать менеджеров высшего звена, а из разных групп собственных сотрудников сформировала команду под названием «Первопроходец», цель которой заключалась в формировании новых идей для руководства по внедрению подрывных инноваций и цифровизации. Проект начался с объявления во внутренней сети компании: всех желающих приглашали подать заявление на участие в программе внутренних изменений. Объявление гласило: «Это сложная задача – ставить под сомнение старые методы ведения дел и находить новые и разнообразные решения для того, чтобы удовлетворить клиентов, акционеров и работников, и поэтому мы пришли к выводу, что высшему руководству нужна помощь». Из заявившихся 250 сотрудников было выбрано 16 участников, отличавшихся друг от друга функциями и должностями, чтобы в течение шести месяцев работать с командой топ-менеджеров, отвечавших за го-

246Фей К.Ф., Денисон Д.Р. Организационная культура и эффективность: можно ли применить американскую теорию в России? [Электронный ресурс]. URL: sserussia.org›materials/wp/wp98-101R.pdf (дата обращения: 25.10.2017).

247Эндерс А., Хаггстром Л. Пять шагов Stora Enso [Электронный ресурс] // Harvard Business Review. Россия. 2018. Май. URL: https://hbr-russia.ru/management/ upravlenie-izmeneniyami/769777 (дата обращения: 10.10.2018).

243

товящиеся изменения в компании. Применив принцип самовыдвижения, компания открыла источник скрытой энергии, разнообразия и неиспользованных навыков своих работников. Участники обучались специальным, значимым для проекта навыкам в таких сферах, как стратегия, структурное мышление, инновации, цифровые технологии, лидерство, что позволило им эффективно работать в команде и понимать уровень сложности задач, стоящих перед руководителями высшего звена. Участники группы трижды собирались вместе на пятидневные очные семинары, в ходе которых изучали важные концепции, обменивались мнениями по тому или иному вопросу и затем напрямую интегрировали эти знания в свою проектную работу. В результате сегодня новые растущие бизнесы компании приносят 67 % продаж и 76 % прибыли, вместо 70 % выручки и 60 % прибыли от производства бумаги в 2006 году. Стоимость акции с 2011 года выросла более чем вдвое.

В 2010 году компания Volvo248 решила изменить линейку продуктов и перейти в премиум-сегмент, но для этого нужны были новые люди с другими навыками. В компании были уверены, что только прилив свежих талантов мог превратить культуру Volvo в предпринимательскую. Были наняты специалисты по продажам и маркетологи из Google, инженеры из Nokia, специалисты из индустрии моды, инжиниринга и разработок, из них была сформирована команда ключевых сотрудников, каждый из них получил личного коуча. Для реализации инициатив, направленных на изменение мышления персонала в сторону более предпринимательского, в компании была создана «группа ускорителей», состоящая из тридцати преимущественно молодых людей, которой было поручено демонстрировать остальным сотрудникам, что работа может выполняться по-другому. Например, «ускорители» задались вопросом, почему каждое изменение в дизай-

248 Чаран Р., Бартон Д., Кэри Д. Три шага Volvo [Электронный ресурс] // Harvard Business Review. Россия. 2018. Апрель. URL: https://hbr-russia.ru/manage- ment/korporativnyy-opyt/p26601 (дата обращения: 27.09.2018).

244

не автомобиля требует дюжины подписей, и им удалось сократить это число вдвое. В течение двух лет группа ускорителей учила компанию предпринимательскому мышлению, а затем была расформирована, что служит еще одним доказательством нового стремления компании избегать ненужных накладных расходов.

В израильской компании по производству электрооптических систем Elop249 с 2007 года работает интернет-платформа для сбора и коллективного обсуждения идей сотрудников. В рамках новой системы менеджеры среднего звена ответственны как за представление всех идей своих сотрудников руководству, так и за получение ресурсов для развития принятых идей. Примечательно, что менеджеры мотивированы серьезно рассматривать идеи и работать вместе с сотрудниками над их улучшением, потому что их деятельность на занимаемом посту оценивается по способности к справедливому рассмотрению инициатив подчиненных, предоставляя обратную связь на каждую представленную идею. В Elop поощряется не только результат, но и сами усилия сотрудников, что способствует их обучению. Каждая отправленная в систему идея приносит работнику «очки креативности», которые начисляются экспертной комиссией: больше очков присуждается оригинальным предложениям, которые выводят работников из их зоны комфорта, и идеям, которые будут полезны многим в организации, а авторы любых других предложений получают символическую награду, например, сертификат или ручку с личным сообщением от менеджера. Сотрудники говорят, что обратная связь и признание повышают их самооценку и мотивацию, а при открытой и понятной обратной связи сотрудники остаются вовлеченными и используют полученные отзывы для улучшения идей. В результате с 2007 по 2014 год с помощью интернетплатформы 81 % сотрудников представили более пяти тысяч

249 Есть идея: как повысить креативность сотрудников [Электронный ресурс] / Э. Мирон-Спектор, Д.Р. Вашди, Т. Амабиле, В. Холцманн // Harvard Business Review.

Россия. 2018. Июль. URL: https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-izmeneni- yami/774939 (дата обращения: 15.08.2018).

245

идей, 70 % из которых были реализованы, что позволило компании сэкономить миллионы долларов, повысить эффективность и значительно изменить организационную культуру.

«Сбербанк», одним из первых в нашей стране, создал единый механизм работы с инновационными и рационализаторскими предложениями при помощи корпоративной социальной сети «Биржа идей», в которой рядовые сотрудники могут представлять идеи по улучшению работы банка и сокращению его затрат. После экспертизы отбираются наиболее интересные и перспективные предложения, внедряется около 12 % от общего количества выдвинутых инициатив. Более 50 % работников активно участвуют в совершенствовании работы банка, а экономический эффект составил более 13 миллиардов рублей при общих затратах на проект 41 миллион рублей (17 миллионов – расходы на технологическое обеспечение, 24 миллиона – вознаграждение сотрудникам)250. Например, каждый сотрудник «Ростелекома» при помощи современных краудсорсинговых платформ может принять участие в совместном поиске решений и предложить свою собственную идею оптимизации бизнес-процессов, что активизирует инициативу, способствует быстрому и качественному продвижению идей и проектов.

Механизмы саморазвития. Корпоративный кодекс компании «СИБУР» декларирует следующее: «Первостепенная задача всех подразделений – профессиональный рост каждого: от первых лиц компании до рядовых работников. Компания считает нормой ситуацию, когда сотрудник связывает личную профессиональную состоятельность с осознанием своих слабых мест и стремлением к совершенству своей функции. Каждый работник должен осознавать, что его успех внутри компании зависит от того, насколько «завтра» он станет лучше, чем был сегодня или

250 Воронин А. Сбербанк собирает идеи: практика банковского краудсорсинга

[Электронный ресурс] // PC Week/RE. 2012. № 33 (818). URL: https://www.itweek.ru/ idea/article/detail.php? ID=144760 (дата обращения: 15.08.2018).

246

вчера. Корпоративная культура «СИБУР» решительно противоречит фиксации в определенной точке своего развития». Идейная основа культуры компании «СИБУР» определяется так: «Ориентация на способность улучшать свои показатели и приобретать новые навыки – основной индикатор ценности работника для компании. Работа и карьера в “СИБУР”е – сфера честной конкуренции таланта, знаний и усилий. “СИБУР” ждет от работников инициирования собственного развития, прежде всего, через выдвижение новых идей и проектов, которые компания готова поддержать финансово, технологически и организационно». Одним из приоритетных направлений работы с персоналом является развитие внутренней экспертизы, системы наставничества и передачи знаний. В рамках проекта по повышению эффективности предприятий около 100 сотрудников 25 предприятий холдинга учились диагностике оптимизационного потенциала бизнесединицы и навыкам оптимизации, обменивались лучшими практиками и воспитывали в себе лидеров изменений.

Сегодня компания IBM251 осуществляет переход на «медиаторский» стиль коучинга, который помогает фирме проводить изменения252. Трансформация культуры IBM происходит параллельно с преобразованием бизнеса – команда нацелена на создание максимальной ценности для клиентов, поэтому каждый сотрудник должен быть в чем-то медиатором, и компания в свою очередь интенсивно создает условия для взаимного наставничества. Новый подход делает акцент на то, что люди сами хотят получить новые важные для себя навыки, что выходит дешевле и оперативнее. Любой спланированный масштабный тренинг для сотрудников требует огромных затрат времени и

251 Американская компания IBM является одним из крупнейших в мире производителей и поставщиков аппаратного и программного обеспечения, а также IТ-сервисов и консалтинговых услуг.

252 Джейсон Трухильо: «Начальник не может знать всего» [Электронный ресурс] // Harvard Business Review. Россия. 2018. Июль. URL: https://hbr- russia.ru/management/upravlenie-personalom/770308 (дата обращения: 15.08.2018).

247

ресурсов, но если сотрудник получает те же знания от коллеги, то вероятность их применения и реализации гораздо выше и, главное, спустя какое-то время знания начнут распространяться сами собой. Для реализации данного подхода в компании создали специальную платформу Coach.me, где люди сообщают о своих потребностях и готовых решениях. Если человеку нужен какой-то навык: технический, например, по написанию определенного кода, или личностный, например, по корректному предоставлению обратной связи, – платформа подберет ему коллег, способных помочь. Таким образом, люди сами начинают контролировать свое обучение. Coach.me увязана с существующей в компании платформой цифрового обучения Your Learning. Работа по обучению незнакомого коллеги входит в оценку личной эффективности, включающей пять показателей: бизнесрезультаты, успех клиентов, инновации, ответственность перед коллегами и навыки. Руководители несут прямую ответственность за успех команды, подавая личный пример правильного отношения к работе и постоянно самообучаясь.

Цели профессионального обучения в компании AsstrA: клиентинг высокого уровня, экспертные знания, повышение прибыльности организации. Их достижение происходит за счет обучения на рабочем месте в ходе оперативной деятельности и самообразования. Менеджеры холдинга на 100 % подготовлены в области управления персоналом, которые отвечают за передачу профессионального опыта, корпоративных знаний в отношении качества услуг, обмен информацией о лучших отраслевых практиках. В компании поощряются ротация сотрудников между офисами, отделами и позициями с целью реализации личностного

иделового потенциала каждого, участие в реализации идей, проектов, которые предоставляют исключительные возможности для развития способностей и карьерного роста на профессиональном

иуправленческом поприще.

248

Вкомпании ТНК реализован проект, задачами которого стали выделение категории высококвалифицированных рабочих

иинженеров, экспертов нефтепереработки и формирование для них статуса особо ценных сотрудников. Отбор в группу экспертов происходил не решением руководства, а с учетом мнения рабочих, которые сами определяли критерии оценки, в результате были выбраны те, кто не допускает нарушений в области охраны труда и производственной безопасности, взысканий, кого рабочие считают настоящими мастерами своего дела и к кому обращаются за советом. Эксперты участвуют в принятии важных решений, приглашаются для обсуждения сложных профессиональных вопросов с руководителями завода, на них возлагается обязанность быть наставниками для молодых специалистов, передавать им свой опыт.

Вкомпании Nokia Telecommunications253 считают, что недавние выпускники университетов, а это большая часть инженеров компании, гораздо лучше ориентируются в новейших технологиях, чем их руководители, а статичная структура управления «начальник – подчиненный» безнадежно устарела. Поэтому модель лидерства в Nokia подразумевает, что при необходимости молодой инженер принимает на себя руководство и сам является своим собственным «боссом». Это формирует новые компетенции: умение начинать и проводить перемены; мыслить на несколько ступеней выше; позволяет выращивать будущих лидеров254.

Механизмы эффективности. Ключевая установка компании «СИБУР» – кадры как драйвер развития компании и залог финансового благополучия – является фундаментом единой корпоративной культуры эффективности, которая опирается на главные цен-

253Nokia Corporation – финская транснациональная компания телекоммуникационного оборудования для мобильных, фиксированных, широкополосных

иIP-сетей.

254Гоулман Д. Эмоциональный интеллект в бизнесе: пер. с англ. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. 560 с.

249

ностные приоритеты: ориентация на результат, основанная на действенном принципе «думать, делать, достигать»; развитие сотрудников на основе их личного стремления к профессиональному и личностному развитию; сотрудничество и командная работа по принципу – каждый вносит свой вклад в развитие команды; доверие, взаимоуважение, надежность, как уважение к друг другу вне зависимости от статуса; инициатива и лидерство как постоянное проявление инициативности и энтузиазма; связывание оплаты и карьерного роста с результатами работы.

В компании AsstrA ориентация на постоянные улучшения – основной принцип повышения эффективности бизнеса, роста которой удалось добиться за счет изменения системы мотивации персонала, направленной на стимулирование продаж путем установления ключевых показателей личной эффективности с четкой договоренностью о требуемых результатах; внедрения прогрессивной бонусной шкалы, привязанной к разным уровням покрытия: операционные издержки + постоянные расходы + административные издержки + норма прибыли; дифференциации по рынкам и продуктам; привязки к факту поступления оплаты. Целевые значения показателей эффективности в компании AsstrA определяются на основе ожиданий инвесторов и бенчмаркинга. Инновационность достигается через разнообразные формы поддержки работы и достижений сотрудников и коллективов: влияние на клиентоориентированность, создание лучших услуг, технологий, форм организации труда и управления, премирование от руководства, благодарность коллег и финансовая стабильность.

Эксперты консалтинговой компании McKinsy255 отмечают тенденцию к замене ежегодной оценки сотрудников по степени выполнения ими поставленных целей в рамках традиционной модели управления эффективностью на новые оригинальные подхо-

255 Система управления эффективностью нового поколения / С. Ароновитц, М. Благутин, А. Комм, Б. Эвенштайн // Вестник McKinsey. Теория и практика управления. 2014. № 31. С. 155–169.

250