- •Отто Крегер
- •Как пользоваться этой книгой
- •Часть I. Введение в типоведение
- •1. Люди – это важно «Вы не против того, чтобы сделать это по-нашему ?»
- •Мы говорим о типоведении .
- •Краткий обзор теории психологических типов
- •Люди – это важно
- •Что типоведение может сделать для вас
- •Принципы действия типоведения
- •Рождение типа
- •Практическое применение типоведения
- •2. Определите свой тип «Есть ли хоть кому-нибудь дело до того, чего я хочу?»
- •3. Азбука психологических типов «Может быть, вы поищете это глазами, а не языком ?»
- •Откуда вы черпаете силы: экстраверсия и интроверсия
- •Сложность интровертного поведения
- •Получение информации и принятие решений
- •Способы получения информации: сенсорика и интуиция
- •«Где на этом этаже находится копировальный аппарат?»
- •Стили принятия решений: логика и этика
- •О привилегиях членства
- •Доводы в пользу того, чтобы дать Джиму отгул
- •Доводы против того, чтобы давать Джиму отгул
- •Стиль жизни, которого вы придерживаетесь: рациональность и иррациональность
- •Для всего найдётся место
- •Все относительно
- •4. Десять заповедей типоведения
- •5. Краткий путь в типировании: четыре темперамента «Привет, я интуитивный этик и я здесь, чтобы помочь вам».
- •Стили четырех темпераментов
- •Интуитивно-этический темперамент(nf)
- •Интуитивно-логический темперамент(nt)
- •Сенсорно-рациональный темперамент(sj)
- •Сенсорно-иррациональный темперамент(sp)
- •Часть II. Типоведение в вашей организации
- •6. Руководство «Мне предстоит стать специалистом в совершенно иной сфере деятельности».
- •Что такое руководство?
- •Как руководят сенсорики и интуиты
- •Как руководят логики и этики
- •Как руководят экстраверты и интроверты
- •«Менеджмент на ходу» и «политика открытых дверей»
- •Как руководят рационалы и иррационалы
- •Что такое власть и где её источники?
- •Руководители – интуитивные этики: люди для людей
- •Руководители – интуитивные логики: компетентность превыше всего!
- •Руководители – сенсорные рационалы: представители компании
- •Руководители – сенсорные иррационалы: проблем как не бывало
- •Руководство и позиции
- •Рациональные экстраверты: врождённое умение влиять
- •Рациональные интроверты: сильные молчаливые люди
- •Иррациональные экстраверты: заряд энергии
- •Иррациональные интроверты: тихие, задумчивые люди
- •Руководство
- •7. Создание деловой команды «Вероятно, я не лучший советчик в этом вопросе».
- •Как подходят к командной работе экстраверты и интроверты
- •Как подходят к командной работе сенсорики и интуиты
- •Как подходят к командной работе логики и этики
- •Как подходят к командной работе рационалы и иррационалы
- •Проблемы командной работы в более широкой перспективе
- •Изнанка разнообразия
- •Кто становится лидером команды
- •Работа с другими командами
- •Как мы убрали препятствия с пути Стэнли: анализ одного случая
- •Четыре шага по созданию эффективной команды
- •Использование Таблицы типов
- •Создание команды
- •8. Решение проблем «Но зачем менять то, что эффективно работает?»
- •Как решают проблемы представители всех восьми предпочтений
- •Экстраверты и интроверты
- •Сенсорики и интуиты
- •Логики и этики
- •Рационалы и иррационалы
- •Преодоление кризисов
- •Проблема типологического однообразия
- •Фактор «z»
- •Метод решения проблем«z»
- •Применение метода«z» на практике
- •Не теряйте из вида перспективу
- •Решение проблем
- •9. Разрешение конфликтов «Ну же, давай не будем так распаляться!»
- •Как справляются с конфликтами логики и этики
- •Как справляются с конфликтами интроверты и экстраверты
- •Как справляются с конфликтами сенсорики и интуиты
- •Как справляются с конфликтами рационалы и иррационалы
- •Как научиться ладить с новым начальником
- •За рамками очевидного
- •Разрешение конфликтов
- •10. Постановка цели «Если я действительно что-то скажу, услышит ли меня хоть кто-нибудь?»
- •Как подходят к постановке целей экстраверты и интроверты
- •Как подходят к постановке целей сенсорики и интуиты
- •Как подходят к постановке целей логики и этики
- •Как подходят к постановке целей рационалы и иррационалы
- •Несколько слов о постановке целей: заключение
- •Постановка цели
- •11. Управление временем «Нам некогда делать это как следует – у нас хватает времени лишь на то, чтобы потом все переделывать».
- •Как обращаются со временем экстраверты и интроверты
- •Как обращаются со временем сенсорики и интуиты
- •Как обращаются со временем логики и этики
- •Как обращаются со временем рационалы и иррационалы
- •Темпераменты и время 1
- •Очередной усвоенный урок
- •Искусство планирования спонтанного
- •Откладывание дел: у каждого свои проблемы
- •Приспосабливаться или контролировать?
- •Три главных правила обращения со временем
- •Типологические предпочтения и управление временем
- •12. Подбор и увольнение персонала «Можем ли мы доверить нашу работу друг другу так, чтобы никто ничего не испортил?»
- •Пример позитивного банковского баланса
- •Отделение банка по работе с клиентами (Типологическая схема организации)
- •Несколько предупреждений
- •Как разыграть свои козыри
- •Увольнение сотрудников
- •Три совета для кадровой службы
- •Подбор и увольнение персонала
- •13. Этика в деловом общении «Почему мы тратим такое количество рабочего времени на обсуждение несуществующей проблемы?»
- •Этика, мораль, ценности и цельность личности
- •Этические представления и личные предпочтения
- •Правда, красота и контактные линзы
- •Два главных свойства этики поведения
- •Как навести порядок в своём «доме»
- •Проблемы профессиональные и этические
- •Шестнадцать позиций по этическим вопросам
- •Типологические предпочтения: ваши действия при решении этических проблем Внимание: чужие проблемы!
- •Три шага по решению этических проблем
- •14. Борьба со стрессом «Ну же, мы не должны терять голову!»
- •Личные предпочтения для выявления причин стресса
- •Стресс и мы
- •Перемены и стресс
- •Панацеи от стресса нет
- •Типы личности и стресс
- •Как восемь предпочтений определяют восприятие стресса и борьбу с ним
- •Когда мы перестаём быть сами собой
- •Четыре секрета победы над стрессом
- •Советы по борьбе со стрессом для всех восьми предпочтений
- •Советы по борьбе со стрессом для всех восьми предпочтений
- •15. Продажи «Позвольте, я расскажу вам про наш Клуб Любителей Газонокосилок».
- •Как соблазнить продажей
- •Восемь предпочтений и их подход к продажам
- •Шипение или жаркое?
- •«Шипение»: экстраверсия – интроверсия и рациональность – иррациональность
- •«Жаркое»: сенсорика – интуиция и логика – этика
- •Типоведение в помощь торговле
- •Если вы экстраверт
- •Если вы интроверт
- •Если вы сенсорик
- •Если вы интуит
- •Если вы логик
- •Если вы этик
- •Если вы рационал
- •Если вы иррационал
- •Продажи
- •Подведение итогов
- •16. Типоведение с девяти до пяти
- •Сотрудники низшего уровня
- •Менеджеры среднего звена
- •Старшие менеджеры
- •Директора, президенты и управляющие
- •Специалисты по обучению и профессиональной подготовке
- •Руководство по карьере: возьмите свою работу и любите её
- •Профессиональное развитие: круглые предметы и квадратные отверстия
- •Делу время, потехе час
- •Шутка экстраверта
- •Шутка интроверта
- •Шутка сенсорика
- •Шутка интуита
- •Шутка логика
- •Шутка этика
- •Шутка рационала
- •Шутка иррационала
- •17. Подведём итоги
- •Часть III. Шестнадцать типов личности: профессиональные портреты Введение
- •Как пользоваться описаниями типов
- •Istj Прирождённый организатор
- •Isfj Все нужно доводить до конца
- •Infj Вдохновляющий лидер и последователь
- •Intj Независимый мыслитель
- •Istp Просто сделай это
- •Isfp Судят не по словам, а по делам
- •Infp Будем добрее друг к другу
- •Intp Осмыслить всё
- •Estp Выжать из момента всё
- •Esfp Работать нужно весело
- •Enfp Люди важнее всего
- •Entp Прогресс важнее всего
- •Estj Прирождённый администратор
- •Esfj Всеобщий доверенный друг
- •Enfj Мастер красноречивых уговоров
- •Entj Прирождённый лидер
- •Послесловие
Три главных правила обращения со временем
Итак, нетрудно убедиться в том, что управление временем посредством типоведения – сравнительно простое дело, поскольку, как мы уже отмечали выше, в этом вопросе многое решает пара предпочтений «рациональность – иррациональность». В конечном итоге именно рациональным или иррациональным предпочтением определяется то, как мы решим большинство проблем с графиками, своевременностью, а также со сроками и эффективностью работы. (Хотя и другие предпочтения влияют на наше отношение ко времени – например, скрупулёзная точность сенсориков разительно отличается от относительности понятия времени у интуитов.)
Вот три важнейших момента, которые в этой связи следует запомнить:
– Мы откладываем те дела, которые связаны с нашими неприоритетными типологическими свойствами. Если кто-то никак не может взяться за работу, которую необходимо выполнить, подумайте о том, чтобы оказать ему помощь или дополнительную поддержку.
– Следует усвоить, что каждый из нас испытывает естественную потребность либо контролировать своё время, либо приспосабливаться к его течению. Многие трудности с управлением времени могут быть решены, если типы личности, склонные к адаптации, будут несколько чаще контролировать своё время, а те типы личности, которые склонны к контролю времени – несколько чаще приспосабливаться к его ходу.
– Не пытайтесь никого изменить. Тот, кто привык приспосабливаться, никогда не обретёт склонность к контролю над временем, и наоборот. Однако будет полезно научиться несколько изменить свой подход ко времени. Если кто-либо проявляет стремление к этому, поддержите его, а если этого не происходит – уважайте его индивидуальность.
Типологические предпочтения и управление временем
12. Подбор и увольнение персонала «Можем ли мы доверить нашу работу друг другу так, чтобы никто ничего не испортил?»
Когда перед нами встаёт такая проблема, как подбор и увольнение сотрудников, мы обычно занимаем противоречивую позицию. Хотя мы и признаем, что «разнообразие является солью жизни», особенно в деле подбора персонала, на самом же деле наши действия говорят скорее о том, что мы собираем коллектив по своему образу и подобию. В чем же причина этого? В совершенно естественном факте: на работе, за развлечениями и даже в церкви нам проще и легче иметь дело с людьми, напоминающими нас самих.
Можно с уверенностью сказать, что независимо от того, кто отвечает за набор сотрудников – отдельные структуры организации или её единая кадровая служба, – набранный персонал в большинстве своём неизменно обнаруживает типологическое сходство с вышестоящими сотрудниками компании. И чаще всего оказывается, что эти вышестоящие сотрудники обладают одними и теми же предпочтениями – логикой (объективные решения) и рациональностью (методичность, структура, порядок). И дело не в том, что обладатели остальных предпочтений некомпетентны: поскольку в тех системах, где во главу угла ставятся прибыль и производительность, преимущество отходит именно к логикам-рационалам. Представители же остальных типов, насколько бы квалифицированными они ни были, обречены преждевременно уходить из своих организаций.
Приведём несколько фактов:
– Согласно данным «Отто Крегер Ассошиэйтс», а также ряда американских и японских организаций по работе с кадрами, 60% руководителей во всем мире принадлежат к логико-рациональным типам.
– Согласно нашей информации, деловой мир на 80% образован представителями интуитивно-логических и сенсорно-рациональных типов. Вместе с тем в сумме представители этих типов составляют лишь 50% населения. Поднимаясь на все более высокие уровни организаций, вы будете встречать все больший процент обладателей этих предпочтений. Нам встречались структуры, в которых представители высших эшелонов руководства на 90% состояли из интуитивных логиков и сенсорных рационалов.
Впрочем, из этого не следует делать вывод, будто представители других типов – например, интуитивные этики – не смогут добиться успехов на поприще менеджмента: они их добиваются. Более того, среди руководителей крупных корпораций и государственных структур можно найти представителей всех шестнадцати типов. И вместе с тем подавляющее большинство руководящих работников укладывается в вышеприведённую статистику. Но мы твёрдо убеждены в том, что в будущем в целях преуспевания компании будут вынуждены повышать в должности все большее количество этиков и иррационалов.
Нынешняя типологическая однородность имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Положительный её аспект заключается в том, что когда с типологической точки зрения сотрудники похожи друг на друга, они могут работать с весьма высокой производительностью. Минус же этой ситуации заключается в том, что когда между представителями схожих типов возникают разногласия, их причина нередко оказывается неясной и трудноопределимой, что часто ведёт к массе неуместных обвинений. Все дело в том, что когда вы сердитесь, гнев служит или проекцией вашей личной проблемы, или той области, которую вы недостаточно контролируете. И в том и в другом случае вам будет трудно сосредоточиться на истинной причине своего гнева, а в коллективе похожих на вас людей, которые будут поголовно рассержены тем же, что и вы, ваше смятение рискует лишь разрастись.
Вот один пример: в офисе работает очень много логиков-рационалов, и все они видят жизнь в черно-белом свете и делят все только на хорошее и плохое. Когда между двумя логиками-рационалами разгорается несогласие по поводу того, что одному из них кажется белым, а другому – чёрным, для разрешения этого конфликта у них будет не так много вариантов: или воспользоваться преимуществами своей должности, или кричать друг на друга ещё громче, или становиться все более и более упрямыми. Иногда источник разногласия теряется во мраке, так что неясно, что породило конфликт: то ли стороны не сошлись во мнениях по конкретной проблеме, то ли это они так реагируют на то, что видят себя друг в друге. Часто это бывает трудно установить, но в результате от этого страдает производительность.
Теперь сравните эту рабочую обстановку с другой, где различные типы представлены шире. Как показывают исследования, разнообразие стимулирует творческий потенциал. Чем выше типологическая неоднородность работающего над проблемой персонала, тем лучше окажется исходный продукт, если будут соблюдены два условия. Первое заключается в том, что сотрудники уважают и признают индивидуальные различия друг друга и опираются на них, а второе – в том, что между ними установится открытое общение. Разумеется, когда имеется множество противоречащих друг другу точек зрения, работа над проектом может потребовать более длительного времени, однако в итоге куда больше людей будет дорожить результатами работы (поскольку больше людей имело возможность влиять на них) и гордиться своим трудом.
В тот или иной момент большинство менеджеров сталкиваются со следующим упражнением по подготовке руководителей: представьте себе, что в результате аварии вы оказались в открытом море, в пустыне или на луне. Все, что у вас при себе есть – это несколько своеобразных предметов, от ящика водки и зеркальца до куска сыра. Вам даётся такое задание: расположить эти предметы по степени их важности для вашего выживания.
В этом упражнении каждый менеджер должен составить свой собственный порядок этих предметов. Затем из них составляются группы, участники которых должны прийти к согласию относительно того, в каком порядке расположить все эти предметы. Подобный процесс воспроизводит реальную ситуацию принятия коллективом решения, когда вы приходите на собрание с несколькими идеями, имея немного знаний по вопросу и обладая определёнными реакциями на тех людей, с которыми вам приходится участвовать в принятии коллективных решений.
Итоговый балл в этом упражнении обычно начисляется по какому-либо «специальному» критерию. Нередко участники таких групп обладают самыми разными навыками: там может оказаться и бывший морской пехотинец, обученный выживанию в пустыне, и бухгалтер, который ни разу не ночевал под открытым небом, однако необходимо уважать эти индивидуальные различия и открыто обсуждать их, чтобы тем самым найти ответ, максимально близкий к «правильному».
Мы не раз предлагали людям подобные упражнения с типологическим подтекстом и неизменно получали похожие результаты. Например, группа с преобладанием рационалов чаще всего давала самые быстрые ответы, но приходила к ним простым большинством голосом, тем самым не оставляя места для альтернатив. Решения у них сводились к следующей процедуре: «Пятеро – „за“, четверо – „против“, значит, предложение принимается». И неважно, что у тех четверых были хорошие идеи, с которыми они активно выступали: стремление рационалов загонять все в жёсткие рамки исключает разнообразие альтернатив. Рационалам возражали: «Вы приняли жёсткое решение – по правилу большинства». В результате почти половина группы испытала разочарование, и в будущем этим людям уже не так хотелось выступать со своими предложениями.
Дела идут своим чередом
Несмотря на то, что в типоведении применительно к подбору персонала существуют такие принципы, как «внимание к противоположностям» и «уважение различий», даже сторонникам типоведения куда проще следовать им на словах, чем на деле. Приведём пример из деятельности одной компании из Вашингтона, консультирующей по кадровым вопросам. Не так давно одна именитая компания, вот уже несколько десятилетий назад взявшая на вооружение типоведение, решила заменить одну высокопоставленную тридцатилетнюю сотрудницу, которой предоставили полную свободу и право окончательного решения в вопросе подбора себе замены.
Она решила не прибегать к помощи Индикатора типов Майерс-Бриггс и прочих подобных средств, предпочтя положиться исключительно на свои инстинкты. Когда она нашла новую кандидатуру, мы предложили этому человеку пройти Индикатор типов Майерс-Бриггс, и как это ни удивительно, его тип совпал с типом пригласившей его сотрудницы.
Оба они были удивлены этим открытием, поскольку им казалось, что они разительно отличаются друг от друга. Но мы не были удивлены, зная, что в глубине души каждый из нас тяготеет к людям, с которыми у него больше сходств, чем различий.
В группе, где преобладали иррационалы, проблема была обратной. В этой группе выдвигали такое количество предложений, что в отпущенное время её участникам так и не удалось прийти к согласию. Участвовавшие в этой группе рационалы были разочарованы этим, и вся группа в целом с заданием в итоге не справилась.
Экстраверты, интроверты и представители остальных шести предпочтений тяготеют к своим характерным стилям участия в процессе принятия решений. Таким образом, когда в какой-либо организации (или каком-либо процессе) на первый план выходят всего одно-два предпочтения, это неизбежно сужает кругозор участников ситуации. Это ограничивает их творческий потенциал, а различные варианты решений могут быть подавлены в зародыше.
Из всего сказанного, впрочем, не следует, что любая типологически однородная организация обречена на провал. Существует множество примеров в высшей степени преуспевающих компаний, руководители которых напоминали типологические копии друг друга. Дело в том, что главную роль здесь играет осознание типических свойств. Зная о том, представители каких типов сосредоточены в различных отделах компании, вы будете осведомлены о её сильных сторонах. Это, в свою очередь, подскажет вам, где находятся слабые звенья вашей структуры – те её части, где творческое мышление и производительность не на высоте. Поэтому типоведение может стать ценным средством для уравновешивания достоинств и недостатков организации.
В грядущие годы важность подобного средства должна вырасти ещё больше. Кадры делового мира без устали пополняются людьми, разительно непохожими по своему происхождению, образу жизни и ценностям: это неженатые и незамужние, женатые и разведённые, овдовевшие и гомосексуалисты, молодые и старые, носители языка и те, кто учил его заново; выпускники средних школ и обладатели нескольких университетских дипломов, и так далее. И несмотря на то, что подобное разнообразие в какой-то степени существовало всегда, оно стремительно превращается из исключительной ситуации в норму жизни.
Вместе с этим разнообразием перед нами почти на каждом шагу открываются новые перспективы. Не все из нас придерживаются одного и того же мнения о пунктуальности. Кроме того, различия в представлениях о стилях работы будут возрастать. Например, родитель-одиночка под «полной занятостью» будет иметь в виду отнюдь не то же самое, что человек, состоящий в браке и имеющий детей. А работник в возрасте шестидесяти лет будет относиться к напряжённому графику деловых поездок иначе, чем тридцатилетний сотрудник.
Все эти факторы будут особенно воздействовать на сотрудников кадровых служб, которые тяготеют к типу ISTJ. Как мы уже говорили, ISTJ являют собой доминирующий в корпоративном сообществе тип; у представителей этого типа имеется ряд своих типологических достоинств и недостатков. Среди достоинств представителей этого типа можно назвать способность объективно и беспристрастно разбираться в каверзных проблемах сотрудников (они должны уметь это делать, поскольку если подобные проблемы останутся нерешёнными, деятельность персонала вскоре будет парализована). Будучи интровертами, представители этого типа обеспечивают высокую конфиденциальность обращений, что безусловно является плюсом в кадровой работе.
Бич экстравертов
Иногда люди поднимаются в своей иерархии до таких высот, до которых им, вероятно, не следовало бы подниматься. Вот случай с одним нашим знакомым интровертом: он «пересидел» своих коллег и стал возглавлять отдел по связям с общественностью в одной компании с многомиллиардным оборотом. Достигнув этого положения, он принял руководство над коллективом из двенадцати профессионалов-экстравертов, ответственных за осуществление общественных связей компании.
Проблема состояла в следующем: эти двенадцать экстравертов под началом интроверта трудились так же усердно, как и обычно, однако признания своих заслуг они практически не слышали (как вы помните, похвал для экстраверта никогда не бывает много). И дело было не в том, что этот интроверт был недоволен их работой: просто он никогда не выражал своей удовлетворённости ей.
Но если эти достоинства развить до предела, они обернутся недостатками. ISTJ нередко характеризуются сослуживцами как безразличные и жёсткие люди, преданные своим обязанностям до педантизма. Может показаться, что они нетерпимы и неуступчивы, когда требуется пойти навстречу персоналу (это объясняется рациональностью данного типа). Беспристрастное отношение к явлениям жизни может отражаться в том, как они преподносят персоналу вести об увольнении и других переменах, что может оказать деморализующее влияние на работников компании.