2318

предприятии (разукрупнение, объединение) вызывают необходимость соответствующих изменений в структуре управления.

С позиции системного подхода, организационная структура системы управления предприятием включает состав подсистем или элементов, каждому из которых соответствует определенная функция, а также связи и отношения между подсистемами или элементами системы.

Дж. К. Лафта определяет организационную структуру системы управления предприятием как разделение предприятия на подразделения с целью упорядочения взаимодействия звеньев, установления подчиненности и полномочий. Органи-

зационная структура системы управления предприятием –

это структура объекта управления, обеспечивающая взаимодействие между его элементами. Выделение подразделений предприятия основано на различии видов деятельности, управление протекающими процессами в подразделениях выполняется руководителями подразделений. Чтобы предприятие успешно функционировало, необходимы специальные управленческие подразделения или должности.

Поэтому организационная структура системы управления предприятием состоит из органов управления протекающими процессами и органов управления предприятием в целом (органов общего управления).

В общем, структура управления предприятием представляет собой упорядоченный набор элементов, тем или иным способом связанных друг с другом. Как и сама система управления, ее структура многогранна, однако в ней можно выделить: элементы (совокупность органов управления) и связи между ними, т. е. управленческую и коммуникационную подструктуры. Характеристики структуры управления приведены в табл. 6.1.

121

Перечисленные характеристики структуры управления используются руководителями при анализе, перестройке и проектировании структур управления предприятием.

122

Именно поэтому руководители всех уровней управления уделяют большое внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинации структур, обеспечивающих эффективное функционирование предприятия.

6.2. Принципы и типовые подходы к построению структур управления

Взаимосвязь между организационной структурой

иструктурой управления предопределяет необходимость при построении последней учитывать общие принципы управления предприятием, такие как разделение туда, единство командования, ответственность и полномочия.

Принцип разделения труда состоит в необходимости учета границ его экономической целесообразности, т. е. пределов расширения функций и состава, выполняемых работника-

ми операций. Принцип единства командования, или едино-

началия, определяет правило, по которому каждый работник должен иметь одного руководителя. Принцип полномочий

иответственности означает формальное право работника, занимающего управленческую должность, распоряжаться ресурсами и нести ответственность за результаты своей деятельности. В новых условиях полномочия рассматриваются шире, что связано с применением групповых методов принятия решений и других форм участия работников в управлении.

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множество правил их построения.

1.Прежде всего структура должна отражать цели задачи управления предприятием, следовательно, соответствовать организационной структуре производства и меняться вместе с происходящими в нем изменениями.

2.Структура управления также должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников аппарата управления.

123

3.Полномочия руководителя любого уровня управления определяются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества.

4.Структура управления должна соответствовать соци- ально-культурной среде, в которой ей предстоит функционировать.

5.Большое значение имеет также применение принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры – с другой.

Можно выделить два подхода к построению структур

управления: первый учитывает внутренние условия предприятия, второй предопределяет необходимость приспособления структуры управления к условиям внешней среды. В соответствии с данными подходами выделяются следующие типы структур управления, приведенные на рис. 6.1.

Типовые подходы к построению структур управления

Рис. 6.1. Типовые подходы и типы структур управления

124

Иерархическая структура предполагает расположение звеньев по разным уровням управления с учетом общности их функций; строится на основе четкой цепи команд, единоначалия, соответствия прав и ответственности, специализации работ с выделением основной функции для каждого работника, ограничения контроля (масштаба управляемости) и отделения линейных функций от штабных.

Концепция бюрократической структуры была сформу-

лирована социологом М. Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержит следующие принципиальные положения: четкое разделение труда и соподчинение уровней управления сверху вниз, наличие формальных правил и норм, жесткий контроль вышестоящим уровнем.

Основной характеристикой органического типа структуры является групповая и индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности. При построении структуры учитываются следующие принципиальные положения: ориентация на проблемы и возможности их решения, снижение до минимума уровней управления, временное закрепление функций за группами, горизонтальная интеграция, высокая культура взаимоотношений.

Механистические структуры характеризуются экстен-

сивным использованием формальных правил процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти.

Важным фактором оценки типа структуры управления является ее восприятие людьми, с этих позиций органическая структура выгодно отличается от бюрократической.

З. П. Румянцева приводит следующие сравнительные характеристики данных структур, которые отражены в табл. 6.2.

125

В настоящее время необходимость применения органических структур определяется следующими причинами:

–быстрые изменения во внешней среде, влияющие на изменения во внутренней среде;

–изменения управленческого поведения, отражающие стремление менеджеров к сотрудничеству, а не к командному стилю управления;

–использование компьютерной информационной техно-

логии;

–усиление требований к гибкости управленческих реше-

ний.

Органические структуры лучше взаимодействуют с новой ситуацией, быстрее адаптируются к изменениям, являются более гибкими и составляют прямую противоположность «идеальной бюрократии» (механистический тип). Однако при выборе типа структуры необходимо учитывать условия их применения, характеристика которых приведена в табл. 6.3.

126

Таблица 6.3

Характеристики механистических и органических структур

Эффективность органического типа определяется тем, что при отсутствии ясных оценок и стандартов работником больше движет самомотивация и внутренние потребности, а не четко разработанная система формального контроля.

6.3. Виды структур управления предприятием

При выборе вида структуры управления необходимо учитывать ситуационные факторы, такие как стратегия развития предприятия, размеры предприятия, характер технологии, окружающая среда. Структура управления должна быть адаптирована к внешним условиям (требованиям рынка и потребителя, общества и госорганов) и к внутренним факторам (ресурсам, технологии, организации производства и труда, процессам принятия управленческих решений).

127

В теории и практике управления предприятием применяются следующие виды структур: линейная, функциональная, линейно-функциональная (линейно-штабная), дивизионная, проектная, матричная.

1.Линейная структура имеет несколько уровней руководства. Подразделения подчиняются одному вышестоящему органу управления, который самостоятельно выполняет управленческие функции. Структура характерна для производственных подразделений.

Разделение труда в системе управления обеспечивает функциональная организационная структура. Руководители имеют распорядительные права в рамках компетенции. Функциональные органы в пределах фиксированных функций управления передают подразделениям обязательные для них решения. Подразделение действует по командам непосредственных руководителей и указаниям функциональных органов.

2.Линейно-функциональная структура является ком-

бинацией линейной и функциональной департаментизации. Особенность такой структуры в том, что функциональные органы принимают участие в постановке задач, подготовке решений. Они помогают линейному руководителю в реализации функций управления. Основой данной структуры являются линейные подразделения, осуществляющие на предприятии основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, сырье и материалы.

Линейно-функциональные структуры эффективны там,

где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся работы и редко меняющиеся задачи и функции. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель, задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в достижение поставленных целей. Данная структура управления применяется на неболь-

128

ших предприятиях с массовым или крупносерийным типом производства.

Типовая схема линейно-функциональной (традиционной) структуры приведена на рис. 6.2.

Директор предприятия

Рис. 6.2. Схема традиционной структуры управления

Существенным недостатком данной структуры является то, что она не позволяет быстро реагировать на изменения в области науки, техники, которые приводят к «разбалансировке» отношений между функциональными подсистемами.

3.При усложнении производства возникает необходимость децентрализации функций управления и построение линейно-штабной структуры. Руководители подразделений создают штабы, состоящие из функциональных специалистов, между уровнями управления образуются функциональные связи, обеспечивающие единство и конкретность выполнения специализированных работ.

4.Сочетание централизованного планирования и децентрализованной деятельности подразделений способствовало образованию дивизиональных структур управления пред-

приятием, основу которых составляет выделение самостоятельных объектов управления.

129

Данная структура строится с учетом одного из трех критериев: по выпускаемой продукции, по рынкам и потребителям, по обслуживаемым географическим регионам.

Такой подход обеспечивает тесную связь производства с потребителями, позволяет быстро адаптироваться к изменениям во внешней среде. В то же время дивизионные структуры привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления, что привело к формированию промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп исполнителей. Преимущества и недостатки дивизиональной структуры приведены в табл. 6.4.

5. Наиболее часто в практике предприятий применяется

продуктовая структура как разновидность дивизиональ-

ной. При этой структуре полномочия по руководству произ-

130