541

Эсаулова И.А. Управление персоналом. Электронный учебник Модуль 2. Технология управления персоналом Лекция 7. Продвижение персонала.

новые профессиональные области, приобретает знания и навыки более высокого уровня, становится все более квалифицированным специалистом, что, безусловно, согласуется с потребностями предприятия. Следует заметить, что при отсутствии возможностей для развития карьеры мотивация персонала существенно снижается, а значит, люди будут работать, не используя свой потенциал в полной мере.

7.2. МОДЕЛИ ПРОДВИЖЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

На практике существуют два основных подхода к управлению слу- жебно-профессиональным продвижением, при реализации которых осуществляются вертикальные или горизонтальные перемещения сотрудников.

Первый подход основан на вертикальном продвижении со-

трудника путем последовательного перемещения по управленческим должностям в организации. В основе управления вертикальными перемещениями сотрудников находится деятельность по созданию и подготовке кадрового резерва предприятия, в который включаются специалисты и руководители, способные со временем занять более высокие должностные позиции.

Чаще всего именно с этим типом продвижения связано представление об успешной карьере. Однако такой подход может быть применен далеко не во всех организациях хотя бы просто потому, что структура предприятия не имеет достаточного числа должностных позиций. Поэтому часто организации, особенно в сфере малого и среднего бизнеса, считают, что управление карьерой сотрудников просто невозможно. Тем не менее исследования показывают, что часто причиной ухода работника из организации является именно отсутствие возможностей для продвижения. Таким образом, организации, не осуществляющие деятельность по развитию карьеры своих сотрудников, теряют квалифицированных, работоспособных и целеустремленных работников.

Для руководителей и специалистов, чьи возможности должностного роста исчерпаны в данной организации, получает распространение практика горизонтальной карьеры, обеспечивающей возмож-

ность овладения новыми сферами деятельности и постоянной поддержки интереса к работе (например, в других подразделениях).

Способами реализации горизонтальной карьеры, связанной в большей степени с обогащением содержания труда, являются, например: участие сотрудника в работе специальных творческих групп, чередование видов работ, временное назначение на более высокую должность, предоставление возможности заниматься научной карьерой, участие в обучении других работников и т.д.

3

Эсаулова И.А. Управление персоналом. Электронный учебник Модуль 2. Технология управления персоналом Лекция 7. Продвижение персонала.

На практике эти два основных направления служебнопрофессионального продвижения сотрудников реализуются в виде той или иной модели перемещений, в зависимости от условий конкретного предприятия.

Первая модель отражает традиционный подход к управ-

лению продвижением персонала и реализуется в большинстве организаций. Его основу составляет работа с кадровым резервом специалистов и руководителей, направленная на подготовку работников к занятию руководящих должностей на предприятии.

ПОСТУПЛЕНИЕ НА ПОСТОЯННУЮ РАБОТУ

Работа в должности специалиста или руководителя

Систематическая оценка работы

Зачисление в кадровый резерв

Планомерная ротация по должностям линейных руководителей и специалистов функциональных подразделений

Стажировка у лучших руководителей или специалистов

Наставничество, система ответственных, возрастающих по сложности поручений

Самостоятельное и организованное повышение квалификации

Систематическая оценка работы

Служебно-профессиональное продвижение

4

Эсаулова И.А. Управление персоналом. Электронный учебник Модуль 2. Технология управления персоналом Лекция 7. Продвижение персонала.

Вторая модель базируется на систематизированной и

планомерной опережающей подготовке специалистов для занятия определенной должностной позиции. Особенностью данной модели продвижения персонала является поступательность овладения знаниями и навыками, необходимыми для занятия той или иной должности, а также преемственность за счет последовательного расширения сферы профессиональной подготовки работников. Успешность реализации данной модели зависит от качества и уровня программ подготовки кадрового резерва, а также исполнения плана высвобождения должностей в организации. Модель такого типа продвижения называется «ступени».

В основе третьей модели горизонтальное развитие пер-

сонала, суть которого составляет последовательное индивидуальное изменение структуры профессионального потенциала работника. Организации создают возможности получения дополнительных знаний и навыков для своих работников, поощряют инициативность, рационализаторскую и изобретательскую деятельность. В таких организациях приняты системы оплаты труда, учитывающие знания, навыки и способности работников.

Четвертая модель носит название «сетевая карьера».

Суть этого подхода состоит в том, что работник, прежде чем занять более высокую должностную позицию, должен

5

Эсаулова И.А. Управление персоналом. Электронный учебник Модуль 2. Технология управления персоналом Лекция 7. Продвижение персонала.

пройти ряд горизонтальных перемещений. Эти перемещения обычно связаны с освоением функций, реализуемых на других рабочих местах как в подразделении, в котором сотрудник занят, так и в других с целью расширения профессионального опыта и обеспечения взаимозаменяемости. «Сетевая карьера» может быть успешной, если в организации разработан четкий план действий по применению этого подхода. На практике в ряде фирм сотрудники, проработав определенное время, например 1 или 2 года, в обязательном порядке получают уведомление о перемещении на другую должность по горизонтали. Перемещение вверх также обусловлено временным интервалом (3, 5 лет), конечно, если сотрудник демонстрирует необходимый уровень профессиональных и деловых качеств.

Должность 5

Должность 6

Должность 3

Должность 2

Должность 4

Должность 1

Поступление на работу

Пятая модель – это так называемый «двойной карьер-

ный путь». Такой подход к развитию персонала строится в двух направлениях: карьера менеджера и карьера специалиста. Эти два направления существуют параллельно, но при этом должности по тому и другому приравниваются к определенным категориям, определяющим должностной статус и уровень компенсации труда работников. Достоинством этой модели является возможность служебного продвижения для функциональных специалистов без обяза-

6

Эсаулова И.А. Управление персоналом. Электронный учебник Модуль 2. Технология управления персоналом Лекция 7. Продвижение персонала.

тельного занятия должностей административноуправленческого персонала. При этом размер оплаты труда этих категорий работников будет возрастать в соответствии с уровнем квалификации, сложностью и ответственностью выполняемых ими работ. Ниже приведен пример построения двойной карьеры.

VРуководитель Химик-проектировщик Инженер-разработчик группы

Таким образом, осуществляя деятельность по подготовке и перемещению сотрудников, организации создают условия для более полного раскрытия профессионального и личностного потенциала своих работников, что, в свою очередь, позволяет эффективнее использовать имеющийся персонал за счет роста результатов труда, а также снижения затрат, связанных с внешним наймом специалистов и руководителей, и сокращения продолжительности адаптации к новым рабочим местам.

7.3. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ С КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ

Реализация моделей, основанных на вертикальном продвижении персонала, базируется на отборе и профессиональной подготовке определенной группы работников кадрового резерва. В кадровый резерв обычно включаются специалисты и руководители, обладающие определенными профессиональными и личностными характеристиками, позволяющими им в будущем занять более высокую или ответственную должностную позицию.

На первом этапе осуществляется формирование резерва ру-

ководителей и специалистов, а также подготавливается план высвобождения должностей в организации.

Второй этап – определение требований к руководителям. Для того чтобы эффективно отобрать потенциальных преемников, необхо-

7

Эсаулова И.А. Управление персоналом. Электронный учебник Модуль 2. Технология управления персоналом Лекция 7. Продвижение персонала.

димо четко понимать, какими качествами должны обладать будущие руководители. Для этой цели составляются квалификационные характеристики должностей – документ, содержащий краткое изложение основных требований к знаниям, умениям и навыкам, а также прав и обязанностей, предъявляемым к различным должностям.

Третий этап – подбор кандидатов в резерв, осуществляемый

руководством организации совместно со службой управления персоналом в открытом или конфиденциальном порядке, в зависимости от традиций предприятия. Отбор производится для конкретной должности с учетом трех основных критериев:

1.Соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального сотрудника для данной должности.

2.Результатов работы в занимаемой на данный момент должности

и в занимаемых ранее должностях.

3. Степени готовности кандидата (соотношение возраст – потенциал и оценка усилий по подготовке к занятию данной должности).

Четвертый этап – подготовка плана развития, который дол-

жен содержать конкретные действия, направленные на достижение качеств идеального руководителя, отсутствующих у кандидата, а также сроки реализации этих действий.

Пятый этап – реализация плана подготовки преемников. Руко-

водство здесь играет важную роль, т. к. именно руководители принимают решения о назначении на должность, выделении средств на дополнительное обучение, что обеспечивает мотивацию работника.

Шестой этап – оценка результатов подготовки. Результатом

оценки может стать корректировка планов развития или изменение состава преемников.

Заключительный этап процесса подготовки руководителей

– это назначение на должность. После назначения на должность начинается довольно сложный период адаптации. Для его облегчения иногда пользуются методом «близнецы», при котором в течение нескольких недель или месяцев прежний и новый руководитель работают совместно. Но более эффективным методом адаптации является метод, когда в течение определенного периода руководитель уделяет особое внимание работе своего приемника, проводит регулярные частые встречи, оказывает непосредственную помощь в управлении подразделением.

Подготовка преемников – это многоэтапный процесс, требующий постоянного внимания и поддержки со стороны руководства фирмы и, в конечном счете, обеспечивающий безболезненную смену поколений, сохранение традиций и привнесение новых мыслей в управ-

8

Эсаулова И.А. Управление персоналом. Электронный учебник Модуль 2. Технология управления персоналом Лекция 7. Продвижение персонала.

ление организацией, сокращение времени адаптации нового руководителя.

9

Вопросы для самоконтроля

1.Что понимается под служебно-профессиональным продвижением работников в организации?

2.В чем состоит отличие понятий «служебно-профессиональное продвижение» и «карьера»?

3.Назовите основные цели служебно-профессионального продвижения.

4.Охарактеризуйте суть вертикальной и горизонтальной карьеры.

5.В чем, по вашему мнению, состоят проблемы, связанные с реализацией карьеры работника в организации?

6.Какие условия необходимы для организации системы служебнопрофессионального продвижения на предприятии?

7.Для чего нужен кадровый резерв?

8.Какая модель продвижения применяется на вашем предприятии?

9.Требуется ли при перемещении сотрудника на другую должность заключение нового трудового договора?1

1 Ст. 72, 73 и 57 ТК РФ.

Эсаулова И.А. Управление персоналом. Электронный учебник Модуль 2. Технология управления персоналом Лекция 8. Высвобождение персонала.

Лекция 8

ВЫСВОБОЖДЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

Основные вопросы:

1.Понятие высвобождения персонала

2.Формы высвобождения

3.Организация сокращения штата предприятия

Высвобождение рабочей силы означает прекращение трудовых отношений между работодателем и наемным работником. Инициатором расторжения трудового договора может быть любая из сторон этих отношений.

В зависимости от причин, повлекших за собой увольнение работника, различают следующие варианты высвобождения:

по инициативе работника;

по инициативе работодателя;

по соглашению сторон;

в связи с истечением срока трудового договора;

по обстоятельствам, не зависящим от воли сторон.

Увольнение по инициативе работника может осуществ-

ляться в том случае, если срок трудового договора с ним еще не истек. В такой ситуации работник должен заранее согласовать свой уход из организации с руководителем для того, чтобы он мог начать действия по привлечению нового работника на высвобождаемую должность, а также спланировать деятельность подразделения и подчиненных. Известно, что в последние дни перед увольнением уходящий работник снижает производительность своего труда. Кроме того, каждый сотрудник имеет определенные обязательства по отношению к организации, поэтому увольняющийся работник должен передать дела, оборудование, материалы и ресурсы, используемые им в работе. Организация должна в согласованные сроки произвести увольнение работника в соответствии с требованиями ТК РФ с учетом собственных интересов в рамках закона. Например, нередки случаи ухода сотрудников − носителей информации в конкурирующие организации,

1

2