Инновационное развитие экономики. Тенденции и перспективы

В.Л. Попов

ФГБОУ ВПО «Пермский национальный исследовательский политехнический университет», г. Пермь, Российская Федерация

ИНТЕГРАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО И ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ В БАНКОВСКОЙ СФЕРЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Выявлена четкая тенденция на интеграцию стратегического и проектного управления в российских банках. Показаны особенности и этапы управления стратегической проектной деятельностью. Выявлены направления совершенствования проектного управления в банковской сфере. На примере показана эффективность применения корпоративной системы обучения для совершенствования системы проектного управления.

Ключевые слова: стратегия банка, управление проектами, совершенствование, участие персонала.

Основные показатели развития Российской Федерации определены базовым стратегическим документом «Инновационная Россия – 2020» [1]. В соответствии с его содержанием экономика страны должна перейти из категории сырьевых экономик в категорию инновационных высокотехнологичных экономик. Крупные технологические компании, следуя основным принципам базового документа, разрабатывают свои стратегические планы. Не отстают от них и крупные финансово-кредитные учреждения. Так, в 2013 г. разработана «Стратегия развития Сбербанка на период 2014–2018 гг.» [2], где определены финансовые цели на рассматриваемый период времени, а также общие принципы и подходы, которые будет применять Сбербанк для достижения поставленных целей. Масштаб роста впечатляет: согласно намеченным показателям активы и чистая прибыль во временном интервале 2013–2018 гг. должны удвоиться. При этом отношение операционных расходов к операционным доходам в 2018 г. должно находиться на уровне 40–43 %. Аналогичные стратегии разрабатывают и другие крупные российские банки.

Попов Виктор Леонидович – д-р техн. наук, профессор (ФГБОУ ВПО «Пермский национальный исследовательский политехнический университет», кафедра менеджмента и маркетинга; e-mail: pku06@mail.ru).

281

Для достижения целей стратегии банков разрабатываются наборы стратегических инициатив. Набор инициатив будет являться основой для формирования портфеля проектов конкретного банка, а ключевые показатели эффективности и ключевые вехи проектов и программ, как правило, включаются в систему мотивации и оценки результативности деятельности соответствующих руководителей банка.

Один из лидеров в банковской сфере деятельности в России Сбербанк среди приоритетов развития выделил развитие команды и корпоративной культуры, технологического прорыва, а среди применяемых технологий инновационного развития выделена корпоративная система управления проектами. При этом Сбербанк намерен выстроить систему управления проектами следующего поколения, обеспечив эффективное использование ресурсов и быструю реализацию наиболее приоритетных задач.

Проектное управление в банке, интегрированное со стратегическим управлением, требует детального рассмотрения с целью разработки мероприятий по его совершенствованию.

Инновационный процесс, реализуемый в банках, носит циклический характер, и каждая стадия может быть разделена на три крупных этапа:

1.Формирование бизнес-идей и их обоснование.

2.Отбор проектов для реализации, утверждение портфеля проектов и программ.

3.Реализация проектов и анализ полученных результатов.

На этапе 1 в основных подразделениях банка на основе потребностей бизнеса формируются предложения по внедрению инноваций. Инициатор проекта разрабатывает первоначальное обоснование предлагаемого проекта, пытаясь доказать эффективность данного решения, а также дорабатывает его при наличии замечаний. Выходом этапа является некоторый набор экономически обоснованных проектных инициатив, предлагаемых руководству на рассмотрение.

На этапе 2 инвестиционный комитет проводит технико-эконо- мическую экспертизу предлагаемых проектов на основе принятой в банке стратегии развития и выносит свое решение о целесообразности реализации проектов и их приоритетности. Комитет также устанавливает лимиты финансирования проектов. После этого проект портфеля проектов банка выносится на утверждение высшему руководству. Выходом этапа является утвержденный портфель проектов банка.

282

На этапе 3 производятся назначения на роли в конкретных проектах. После этого проектные менеджеры составляют планы и организуют их исполнение. Параллельно руководством производится контроль хода реализации проектов. После завершения проектов проводится экспертная оценка выгод от их реализации.

Для примера приведем регламентацию процессов управления проектной деятельностью в Сбербанке. Среди нормативных документов верхнего уровня можно выделить следующие документы:

политика по управлению проектной деятельностью;

регламент управления проектной деятельностью;

альбом форм документов по управлению проектной деятель-

ностью.

Инициация проекта осуществляется в соответствии с Проектным предложением, включающим в себя общую информацию; ключевые показатели эффективности; вехи проекта; потребность в финансировании; потребностьвресурсах; ограниченияидопущения; рискипроекта.

Набор проектных документов для открытия проекта содержит: паспорт проекта; распоряжение о составе рабочей группы; базовый календарный план; ресурсный план; реестр рисков проекта; бюджет проекта; проект решения правления банка; презентацию; распоряжение о создании управляющего комитета проекта; квалификационную

иконкурсную документацию; запрос на выделение ресурсов для выполнения проектных работ.

Структура паспорта проекта несколько отличается от общепринятой [3] и содержит: информацию о проекте; описание связи проекта с процессами банка; значения ключевых показателей эффективности проекта; основные результаты проекта; качественные критерии успешности проекта; оценку жесткости ограничений проекта по срокам

ибюджету; ограничения и допущения; описание связи проекта с другими проектами и программами; матрицу ответственности.

Для получения общей картины сделаем сравнительную оценку корпоративных систем управления проектами, создаваемых в различных банках (таблица).

Во всех случаях при внедрении корпоративной системы управления проектами обеспечиваются следующие выгоды:

достигается четкость в реализации стратегических планов и достижении стратегических целей;

283

Основные цели внедрения проектного управления в банках

исключается расходование ресурсов банка на нецелевые и не приносящие выгод проекты;

повышается эффективность использования ресурсов на имеющихся проектах;

повышается прозрачность и эффективность процесса реализации стратегических целей;

сокращаются сроки реализации проектов за счет планирования, четкой координации и системного контроля работ;

снижаются проектные риски, в частности, риски превышения сроков и бюджетов проектов;

повышается качество коммуникаций между всеми участниками проектов;

четко распределяются роли и зоны ответственности;

повышается прозрачность деятельности во всех областях и на всех этапах управления проектом.

Вместе с тем внедрение проектного управления в банках высветило некоторые проблемы, требующие своего решения [4]. Об этом свидетельствует ряд тревожных симптомов, например, в ОАО АКБ «Пробизнесбанк» [5]:

 отставание реальных сроков выполнения работ и завершения проектов от запланированных сроков;

 низкое качество планов, из-за которого приходится вносить изменения в планы на этапе реализации, отодвигать сроки и выделять дополнительные ресурсы;

 отсутствие полного и экономически обоснованного планирования затрат на реализацию проектов;

284

сложность контроля затрат на реализацию проектов;

снижение качества выполняемых работ;

отклонение полученных результатов проектов от ожидаемых результатов;

конфликты с подрядчиками и поставщиками;

конфликты внутри организации.

Мощным средством совершенствования бизнеса является ЛИНменеджмент, включающий в себя технологию КАЙДЗЕН [6]. Технология КАЙДЗЕН предполагает широкое участие персонала в процессе улучшений. Опыт показывает, что весьма эффективно совмещение технологии КАЙДЗЕН с процессом корпоративного обучения, в том числе и по управлению проектами.

В 2014 г. Западно-Уральский банк, являющийся территориальным банком СБ РФ, приступил к решению части вышеперечисленных проблем через реализацию системы корпоративного обучения персонала. Автор настоящей статьи был приглашен в качестве преподавателятренера для проведения двухдневных семинаров для руководителей различного уровня на трех площадках: Пермь, Ижевск, Сыктывкар. В процессе проведения занятий на основе использования метода «Обучение действием» [7] были выполнены инициативные проекты

иразработан ряд рекомендаций по совершенствованию корпоративной системы управления проектами. Среди наиболее полезных можно выделить следующие предложения, выдвинутые участниками семинаровтренингов:

на роль проектных менеджеров следует назначать людей, прошедшихспециальнуюподготовкупокурсу«Управлениепроектами»;

при большом объеме текущих работ необходимо создание

ивнедрение системы расстановки приоритетов, позволяющей выделять наиболее важные и срочные работы по проектам;

с целью сокращения времени получения актуальной информации необходимо реализовать в банке проекты интегральных информационных систем;

главным ресурсом руководителя проекта является время, поэтому он должен освоить специальные технологии тайм-менеджмента;

необходимо более тесно интегрировать технологии проектного управления и ЛИН-менеджмента;

технологию проектного управления следует рекомендовать к освоению руководителям всех уровней управления.

285

Сформулированные рекомендации в случае их реализации смогут поднять эффективность проектного управления в банке на более высокий уровень.

Библиографический список

1.Инновационная Россия 2020 (Стратегия инновационного развития Российской Федерации на период до 2020 г.). – М.: Минэкономразвития России, 2010. – 105 с.

2.Стратегия развития Сбербанка на период 2014–2018 гг. – М., 2013. – 128 с.

3.Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®): пер. с англ. – 5-е изд. – Ньютаун-Сквер: Project Management Institute, 2013. – 614 с.

4.Попов В.Л. Опыт внедрения корпоративных систем управления проектами на российских предприятиях // Управление проектами и программами. – 2014. – № 3(39). – С. 180–188.

5.Банк ОАО АКБ «Пробизнесбанк»: офиц. сайт. – URL: http://prbb.ru

6.Комаров С.В., Попов В.Л. Методы и инструменты поиска инновационных решений: учеб.-метод. пособие. – Пермь: Изд-во Перм. нац. исслед. политехн. ун-та, 2014. – 336 с.

7.Попов В.Л. Процесс обучения действием в действии // Управ-

ление персоналом. – 2010. – № 2 (228). – С. 18–21.

286

И.И. Просвирина, Т.В. Григоренко

ФГБОУ ВПО «Южно-Уральский государственный университет» (НИУ), г. Челябинск, Российская Федерация

ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

ВРОССИИ

Внастоящее время многие российские предприятия стремятся повысить свою конкурентоспособность. Концепция бережливого производства (lean-production) позволяет предприятиям значительно сократить издержки на создание продукции, выполнение работ, услуг, повышает их уровень качества, тем самым повышает конкурентоспособность предприятия в целом. Практически все предприятия, внедряя бережливое производство, сталкиваются с одинаковыми проблемами. Однако не все понимают, что между первым краткосрочным эффектом и реальным устойчивым результатом – большая временная и культурная дистанция. Проведен анализ и систематизация проблем внедрения бережливого производства в России.

Ключевые слова: бережливое производство, Toyota Production System (TPS), проблемы внедрения бережливого производства.

Внастоящее время многие российские предприятия стремятся повысить свою конкурентоспособность. Руководители понимают, что для повышения конкурентоспособности им необходимо изменить подходы в управлении и производстве. Они пытаются внедрять различные методы, имеющие успех у зарубежных компаний. Одним из таких методов является концепция бережливого производства, которая в последнее время начинаетпользоватьсябольшойпопулярностьювРоссии.

Концепция бережливого производства (lean-production) позволяет предприятиям значительно сократить издержки на создание продукции, выполнение работ, услуг, повышает их уровень качества, тем самым повышает конкурентоспособность предприятия в целом. Концепция Lean, или бережливое производство, была представлена производ-

Просвирина Ирина Игоревна – д-р экон. наук, доцент (ФГБОУ ВПО «Южно-Уральский государственный университет» (НИУ), кафедра оценки бизнеса и конкурентоспособности; e-mail: iprosvirina@mail.ru).

Григоренко Татьяна Владимировна – магистрант (ФГБОУ ВПО «Юж- но-Уральский государственный университет» (НИУ), кафедра оценки бизнеса и конкурентоспособности; e-mail:TatyanaVG@yandex.ru).

287

ственному сообществу более шестидесяти лет назад. За прошедшие годы ее с переменным успехом внедряли тысячи предприятий по всему миру. Основателем бережливого производства стал Тайити Оно из Японии, который в середине 1950-х гг. начал строить свою систему организации производства, которую назвали производственная систе-

ма Toyota или Toyota Production System (TPS). Система корпорации

Toyota получила известность на Западе в 1980-е гг. В западной интерпретации система стала называться Lean Production, Lean Manufacturing, Lean [1].

Государственный стандарт, описывающий процесс внедрения и идеологию бережливого производства, принят лишь в 2014 г. [2]. Поэтому российские предприятия, которые начинали внедрять этот инструмент, действовали каждый исходя из своих представлений о сущности и особенностях управления в системе Lean. Российские предприятия, которые первыми начали внедрять бережливое производство, представлены в основном крупными компаниями: КамАЗ, «Группа ГАЗ», ВСМПО-АВИСМА, «Русал», «ЕвразХолдинг», «Еврохим». При этом практически все предприятия, внедряя бережливое производство, сталкиваются с одинаковыми проблемами. Однако не все понимают, что между первым краткосрочным эффектом и реальным устойчивым результатом – большая временная и культурная дистанция. На основе ряда публикаций, в частности [3–5], а также личного опыта работы на крупных предприятиях нами проанализированы проблемы, которые отмечаются участниками внедрения после того, как результаты были уже получены. Проблемы разделены на внешние и внутренние.

К внутренним проблемам относятся следующие:

1)непонимание роли руководства в процессе внедрения данной системы. Руководители предприятий должны способствовать внедрению новой системы, т.е. быть «проводниками» и напрямую поддерживать тех, кто внедряет систему и производит улучшения на более низких уровнях;

2)сопротивление изменениям со стороны работников предприятия. Работники не понимают, чего от них ожидают и зачем именно им это нужно;

3)построение системы, не обладающей необходимой гибкостью. Внедрение бережливого производства на каждом конкретном предприятии будет иметь свои особенности, связанные со сложившейся структурой производственных отношений;

288

4)начало внедрения не с «основ». На предприятиях обычно внедряют бережливое производство, не понимая, что для его внедрения необходимо придерживаться следующих принципов:

 понять ценность конкретного продукта,  создать поток ценности для этого продукта,

 сделать течение данного потока ценности непрерывным,  позволить, чтобы покупатель вытягивал продукт,  постоянно прилагать усилия к совершенству;

5)изменяются рабочие места, но не происходит изменение привычек. Пока контролируют соблюдение новых правил, рабочие делают все верно. Но если контроль ослабевает, старые привычки берут свое;

6)ситуации постоянно анализируются, вместо того, чтобы непрерывно улучшать процесс сразу после понимания слабого места;

7)отказ от поддержки специалистов и консультантов. Многие руководители пытаются внедрить бережливое производство без посторонней помощи (имеется в виду помощь консультантов), но это почти всегда приводит к неудаче или создает проблемы. Только посторонний наблюдатель может действительно увидеть потери.

К внешним причинам мы отнесли следующие:

1)мало информации о проблемах внедрения данного инструмента нароссийскихпредприятиях, всравнениисзарубежнымипредприятиями;

2)новой малоизвестной методике многие не доверяют, в том числе специалисты, поэтому не создается положительного восприятия у тех, комупредстоитвнедрятьбережливоепроизводство напредприятиях;

3)успешные проекты в данной области мало рекламируют, возможно, опасаясь конкурентов;

4)отсутствует мотивация в ряде сфер, из-за слабой конкуренции;

5)некоторым руководителям и специалистам бережливое производство не кажется важным инструментом повышения эффективности производства.

На западных предприятиях также имеют место проблемы с внедрением данного инструмента управления. В частности, ошибки и неудачи внедрения данного инструмента анализирует Дж. Вумек в книге «Бережливое производство» [6, с. 16]. Автор называет несколько причин неудачных внедрений. Во-первых, это погоня за бережливостью без оценки технической реализуемости потока единичных изделий. Это приводит к потере инвестиций в осуществление необходимых организационных улучшений, сопутствующих бережливому производст-

289

ву. Во-вторых, невозможность получать от поставщика комплектующие по системе «точно вовремя». Экспертиза качества поставок и эффективная логистика не появляются сами по себе; это также результат кропотливой работы компании, которая переходит к бережливому производству. В частности, общепринятым в мире является обучение поставщиков за счет заказчика, заинтересованного в бесперебойных поставках по графику. В-третьих, попытка осуществить изменения во времена экономического спада без наличия достаточных собственных ресурсов. Это стандартная ошибка менеджмента, который недооценивает опасность возникновения рисков и допускает ситуацию, при которой одновременно осуществляются два риска одновременно: неудача проекта (в данном случае проекта перехода к системе бережливого производства, вероятность неудачи которого существует) и наличие финансовых обязательств. Это одна из наиболее неблагоприятных ситуаций в бизнесе, которая часто приводит к его прекращению.

Сравнение причин неудач внедрения бережливого производства на российских и зарубежных предприятиях приводит к выводу о разной природе этих неудач. В России это не только незнание и непонимание важности внедрения данного инструмента со стороны руководства, но и сопротивление персонала, который видит угрозу своим интересам, с другой стороны. На зарубежных предприятиях, напротив, это попытка внедрить данный инструмент в любых условиях, даже когда объективно это лучше не делать или отложить до лучшей и более устойчивой рыночной конъюнктуры.

Приведем примеры внедрения бережливого производства из опыта российских компаний. ОАО «Российские железные дороги» при внедрении бережливого производства столкнулось с проблемой взаимодействия с дочерними и зависимыми обществами [7]. Оперативно решать возникающие проблемы по координации деятельности подразделений, находящихся в регионах, начальник дороги может, так как наделен для этого всеми полномочиями. Но это не всегда получается, так как взаимодействия с руководителями данных подразделений были несогласованными. Потребовалось время, чтобы понять эту проблему и принять меры для ее устранения. В настоящее время основные элементы системы бережливого производствавнедреныидаютрезультаты.

Бережливое производство на АЗ «Урал» внедрялось с 2004 по 2014 г. В дирекции предприятия не скрывают, что самым сложным при внедрении данной производственной системы являются люди. При этом сопро-

290