Диалоги консультанта с руководителем компании. Диалог о всеобщем каче

Далее, спускаясь вниз, - системный подход к менеджменту (пятый принцип). В него входят, как мы уже говорили, три элемента организационного управления: ответственность, полномочия и взаимодействия. Ответственности должно быть столько, сколько полномочий, полномочий - сколько ответственности, а взаимодействие такое, чтобы через пол­ номочия реализовать ответственность. Создание системы менеджмента качества в горизонтальной плоскости осу­ ществляется через процессный подход. Любая работа - это процессы. Их нужно определить и описать-таково требова­ ние ИСО 9001:2000. Создавая систему качества, Вы должны установить определенную взаимосвязь процессов работы. Организация-это отношения между людьми, включающие обмен информацией, права, обязанности, взаимодействия, правила, процедуры, инструкции. Все это можно предста­ вить как множество процессов (четвертый принцип). Далее на нашем рисунке седьмой принцип - фактический под­ ход к принятию решения. Управление процессами должно быть основано на фактах и данных. Именно процессный подход усиливает роль фактов, данных. Для получения та­ кой информации Вы организуете, в частности, службу ау­ дита, которая проверяет эффективность работы системы. Но для полного сбора и анализа информации нужно создать специальную информационно-аналитическую подсистему. Часто это самый трудный вопрос. Особенно тяжело обес­ печить достоверность информации. Как мы уже говорили, здесь надо искоренить страхи. Люди не должны бояться говорить правду, какой бы горькой она не была. Далее - со­ трудников необходимо мотивировать к качественному тру­ ду и вовлекать в участие в процессах непрерывного улуч­ шения. Постоянное (непрерывное) улучшение продукции, процессов и самой системы - это единственное постоянство, которое остается у Вас (шестой принцип). Еще раз повторю: никто не сделает Вас богатыми, кроме людей, которые рабо­ тают на Вас. Вовлекайте их. Вовлеченность людей (третий принцип) - это мы с Вами тоже обсуждали: качество - за­ дача каждого работника на предприятии. Каждый должен быть мотивирован и иметь собственный круг полномочий. И, наконец, восьмой принцип - взаимовыгодные отношения

споставщиками. Ваша компания не справится в одиночку

спроблемами качества, Вы должны вовлечь в эту работу своих поставщиков. Качество комплектующих изделий,

в конечном счете, влияет и на качество Вашей продукции, поэтому СК не может работать без эффективного взаимо­ действия с поставщиками.

Как видите, эти принципы не затрагивают еще два ас­ пекта, которые есть в нашей схеме (рис. 26): социальный базис, его регламентирует стандарт по социальной от­ ветственности SA 8000, и корпоративная культура, базис которой и есть всеобщий менеджмент качества (TQM) в компании. Фактически на формулировку указанных выше восьми принципов ушел весь 20 век. Он был потра­ чен на то, чтобы от функционального механистического, часто репрессивного менеджмента перейти к процессно­ му, гуманистическому, и тем самым преодолеть слож­ ность новых процессов через вовлечение людей в управ­ ление, делегирование им полномочий и доверия. Раньше старались разбить работу на маленькие, но часто повто­ ряющиеся элементы, и это привело к очень сложным про­ цессам. Сейчас можно доверять людям более сложную работу и сделать более простыми системы процессов.

- Вы знаете, Билл, эти принципы очень интересны, и Вы говорите, что они проверены бизнесом, т.е. это не очередная утопия, а экономически выгодное поведе­ ние. Что .же, начну их изучать. Однако не могли бы Вы предло.жить мне стратегию преобразования моей ком­ пании? Ведь программа, которую Вы мне нарисовали, не за один год осуществляется.

-Дэвид, это уже разговор не за чашечкой кофе. Но если

вобщих чертах, то я бы предложил Вам концепцию пяти звезд качества. Звездой качества я называю конструк­ цию, показанную на рисунке 27. Разделите свои действия на пять основных направлений:

1.Создание документированной системы менеджмента,

охватывающей Ваши основные функции и, главное, про­ цессы.

2.Система взаимовыгодных взаимоотношений с постав­ щиками.

3.Система мотивации персонала к непрерывному улуч­ шению качества (продукции, процессов, системы, фир­

мы).

4.Система непрерывного образования и тренинга персона­ ла.

5.Система взаимоотношений с потребителем.

Теперь о главном. Вам потребуется пять-семь лет, чтобы осуществить преобразования, о которых мы говорили. Я рекомендую разбить работу на три этапа: первый, продолжительностью в один-два года, посвяти­ те улучшению качества продукции и процессов за счет переориентации целей, смены акцентов, наведения по­ рядка, улучшения организации работ, а также реорга­ низации системы разработки и постановки продукции на производство (нужно сократить цикл освоения новой продукции в 2-3 раза). Второй - он должен начаться од­ новременно с первым - посвятите созданию докумен­ тированной системы менеджмента, отвечающей всем стандартам ИСО 9000 версии 2000 года. Проведите также реорганизацию структуры компании, сделайте ее более плоской, у Вас слишком много уровней иерархии. Второй этап может растянуться на два-четыре года в зависимости от серьезности изменений. Третий этап основное внима­ ние уделяет созданию системы непрерывного улучшения всех параметров фирмы. Он базируется на изменении ба­ зиса корпоративной культуры компании в соответствии с принципами TQM.

Дэвид, посмотрите, пожалуйста, на рисунок 28, где пока­ заны эти этапы, я изобразил схему работ в виде большой, двух средних и двух малых рек. Все они сливаются вместе

итекут в океан непрерывного улучшения и совершенство­ вания бизнеса. Картинка, на мой взгляд, выразительная

иВы сами все поймете.

-Да, картинка понятная.

Иеще позвольте я выскажу несколько мыслей относитель­ но будущего. Совсем недавно многие компании осознали выгоды, извлекаемые из интеграции всех работ по ме­ неджменту качества в стратегическое планирование биз­ неса и операций. Три ключевых направления работы (вы­ равнивание, взаимоувязка и повторяемость), составляют существенную часть современного нового управления организациями (рис.29). Все они требуют переосмысления роли каждого, связанного с организацией. Вместе с фунда­ ментальными концепциями - фокус на потребителя, пос­ тоянное совершенствование и ценность каждого, причаст­ ного к организации, - они создают новые движущие силы в компании, чья энергия только что начинает раскручи­ ваться, чтобы быть полностью понятыми. Базовые концеп-

Список рекомендуемой литературы

1.Лапидус В. А. Всеобщее качество (TQM) в рос­ сийских компаниях. - М. Изд-во «Новости», 2000,-432 с.

2.Деминг Э. Выход из кризиса. - Тверь: Альба, 1994,-497 с.

3.Нив Г. Р. Пространство доктора Деминга: Пер.

сангл. - Тольятти: Изд-во фонда «Развитие через качество», 1998. - 336 с.

4. Juran J. М., Grina F. М. Juran’s Quality Control Handbook. - 4th edition, Me Graw-Hill, New York, 1988.

(Дж. Джуран «Настольная книга по управлению качеством»)