Диалоги консультанта с руководителем компании. Диалог о всеобщем каче

во всех вопросах качества, и, уверяю, никто не в состоя­ нии сделать это. Я не знаю таких людей, которые могут работать с информацией столь большого объема.

- Вам и не надо держать все это в голове. Необходимо распределить вопросы качества между всеми ваши­ ми людьми. Для этого надо создать систему, в кото­

рой люди правильно взаимодействуют друг с другом без прямого вмешательства руководства. Президент (генеральный директор) создает систему менеджмен­ та качества. Люди работают в системе, а глава фирмы работает над совершенствованием системы.

-Простите, Билл, звучит красиво, ноя все-таки хочу по­ ручить эту проблему кому-нибудь, ну найду я все же та­ лантливого парня и, повторяю, я сделаю его своим первым заместителем и подчиню ему всех, от кого зависит качес­ тво. Почему Вы думаете, что эта идея не пройдет?

-Думаю, что не пройдет. Скорее всего, этот парень зай­ мет самый большой кабинет после Вашего, и все осталь­ ные заместители не будут оттуда вылезать. А крику-то сколько будет!

-Почему?

-Да дело все в том же функциональном подходе. Ваши заместители — функциональные менеджеры. А все про­ блемы с качеством, а точнее говоря, все проблемы бескачественности возникают в брешах между функциональ­ ными обязанностями. Вот они и будут до пены на губах доказывать, что это не их проблемы.

-Билл, куда Вы клоните? Объясните, пожалуйста.

-Дэвид, поймите, здесь нужен другой подход. Нужна новая власть, власть иной системы. И эту систему называют систе­ мой качества. И давайте подчеркнем: ответственный за ка­

чество - не функциональный менеджер, он системный руководитель.

-Вы не могли бы поподробнее рассказать, чем отлича­ ется функциональный менеджер от системного руково­ дителя?

-Функциональный менеджмент построен по следующе­ му принципу: мы разделяем бизнес-процессы, в том числе процессы создания продукции, на наиболее важные типо­ вые подпроцессы и называем их функцией, например: фун­ кции маркетинга, проектирования, производства, сбыта и т.д. Это разделяется по принципу «вообще»: маркетинг

«вообще», проектирование «вообще», производство «во­ обще», т.е. это разделение не конкретных процессов, а не­ которых абстрактных, как бы «вообще» возможных. Когда мы так разделили процесс создания продукции на куски, мы не подумали, как их соединить воедино. Системный менеджер как раз и отвечает за их воссоединение, за вос­ становление целостности каждого конкретного процесса. Он не несет ответственности за отдельные части, за них отвечают другие люди - функциональные менеджеры, а он координирует всю систему процессов и подпроцес­ сов. Еще раз подчеркну, его задача-обеспечить цельность реальных процессов, их состыковку.

-Хорошо. Но, если честно, я все равно не до конца по­ нимаю, почему именно я должен заниматься качеством. Пусть ответственный за качество - системный менед­ жер, я не возраэюаю, но тогда пусть и все вопросы качес­ тва он берет на себя.

-Дэвид! Существует, как минимум, три причины того, почему глава компании (генеральный директор, прези­ дент) должен возглавлять систему качества. Во-первых, как мы говорили, главным источником поступления де­ нежных средств в Вашу компанию являются карманы

ичековые книжки потребителей Вашей продукции. Успех фирмы зависит от степени удовлетворенности покупате­ лей, а их, в свою очередь, интересуют цена и качество. Обе эти вещи, точнее, себестоимость и качество - объ­ екты системы менеджмента качества. Более подробно это показано при помощи известной цепной реакции ве­ ликого гуру в области менеджмента качества Деминга (рис. 3). Как видите из этого рисунка, улучшая качество, Вы укрепляете и развиваете свой бизнес. Следователь­ но, Вы как генеральный директор должны взять на себя заботу о главном - об источнике денег, т.е. о потребите­ лях, а значит, и о качестве продукции. Вторая причина заключается в том, что инвестирование в качество мо­ жет, как ни кажется многим странно, снижать себесто^- имость продукции, а это тоже является вопросом, кото­ рый должен решать генеральный директор. Здесь я имею

ввиду качество работы, процессов. Это также показано на рисунке 3. И, наконец, третья причина заключается

втом, что функциональная система менеджмента (рис 4.), которая, кстати, работает и на вашем предприятии, на данном этапе развития исчерпала себя. Слава Богу, ей

Рис. 5 «Метаморфозы» несогласованности действии между отделами («жидкий стул»)

больше 200 лет. Еще Адам Смит в 1776 году предложил подобный подход, пора найти что-нибудь посовременнее. Джозеф Джуран - фигура такого же значения, как и Эд­ вардс Деминг - как-то сказал, что с развитием разделе­ ния труда и функционального менеджмента произошел фантастический скачок производительности и почти та­ кое же падение качества и авторитета мастерства. Весь процесс, все управление разбивается на функции и те­ ряется воспроизводимость процессов. Качество как бы разваливается. Задача высшего руководства - обеспечить «собираемость» процессов. Сначала это поняли на тех­ нологических процессах сборки изделий. Они не собира­ лись, детали приходилось подбирать селективно. Это так и назвали - селективная сборка. На продукции проблема выявилась быстро, еще в 1905 году Ф. Тейлор предложил допуски и проходные и непроходные калибры - основу взаимозаменяемости. Сложнее оказалось с процессами менеджмента. Функциональный подход к менеджмен­ ту разрушил единство и согласованность отдельных частей процессов менеджмента. Между функциональ­ ными подразделениями выросли барьеры, а иногда и баррикады. Какие, кстати, у вас отношения между главным конструктором и главным технологом, как они взаимодействуют с директором по производству? Какие отношения у них с отделами закупок и продаж?

-Да, должен признаться, отношения у них так себе. На днях ко мне даже жена главного технолога приходила

сжалобой на главного конструктора.

-Это интересно, и что вы ей сказали?

-Я пытался ей объяснить, что дело не в характерах лю­ дей, а в сложности работы.

-Дэвид, это происходит во всех компаниях, люди горь­ ко шутят, что главный технолог и главный конструк­ тор ненавидят друг друга семьями. А начальника ОТК вообще никто не любит. Так, может быть, дело все-таки не в сложности работы, а в плохой системе менеджмента?

Втом, что функциональный подход разваливает цель­ ность процессов создания продукции? Это менее замет­ но, чем гайка, которая не накручивается на болт, но у Вас аналогично разработка продукции не согласуется с разра­ боткой процессов, с производством, с закупками и еще со многими вещами. Посмотрите на этот мебельный пример (рис. 5). Это разве не пародия и на Ваши процессы со-

здания продукции? Мы называем этот процесс «жидкий стул». Такое положение дел может исправить только ге­ неральный директор. Так что Вам не уйти от ответствен­ ности за качество.

-Да, после Ваших слов я, кажется, начинаю это пони­ мать. «Жидкий стул» - очень убедительная картинка. Так что конкретно мы долэ/сны изменить?

-Вы должны увидеть Вашу компанию в ином свете, чем привыкли это делать. Положите подальше структурные схемы с табличками на «могилах» Ваших заместителей, начальников отделов и цехов. Посмотрите на эту картинку (рис.4). Правда, похоже на саркофаг? Обычно организацион­ ные структуры компаний изображают в виде пирамид. Это удачный образ, если Вы хотите опять намекнуть, что Ваша компания - саркофаг. Ведь именно для этого строились пирамиды-усыпальницы семей фараонов. Но мне кажет­ ся, что в остальном это очень неверный образ. Компании не столь монолитны, и я бы изобразил их в виде набора кольев, плохо связанных наверху, как показано на рисун­ ке Ь Колья - это функциональные направления. Вот кол маркетинга, вот - разработки, вот - производства и т.д. Между ними трещины, щели, зазоры, они не укреплены лентой фундамента. Вы тратите все свои усилия на то, что­ бы связать эти колья наверху, лишь бы весь этот частокол не развалился. Вы должны по-другому посмотреть на свою компанию, с точки зрения процессного подхода. Нужно увидеть, как протекают внутри Вашей компании процес­ сы создания продукции: от маркетинга, через разработку продукции и процессов вплоть до утилизации. У меня есть рисунок (рис.6), на котором показана спираль качества. Ее разработали Дж. Джуран и А. Фейгенбаум, великие гуру качества. А вот рисунок (рис.7), который мы называем «до­ роги качества», по ним идет движение процесса создания качества. Вы видите, Дэвид, это уже не те пирамиды управ­ лений, к которым Вы привыкли. Так вот, создание системы качества-это создание системы менеджмента процессами, горизонтальными процессами. То, что они горизонталь­ ные ^ это принципиально, и означает, что процессы долж­ ны действовать почти без Вашего вмешательства и без вме­ шательства Ваших заместителей, т.е. без вертикального управления.

14 ПРИНЦИПОВ УПРАВЛЕНИЯ АНРИ ФАЙОЛЯ (1949)

1. Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание иусилия.

2.Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противополож­ ность. Где даются полномочия, там возникает ответственность.

3.Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Установ­ ление этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей индустрии. Дисциплина так,же предпо­ лагает справедливо применяемые санкции.

4.Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одно­ го непосредственного начальника.

5.Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках од­ ной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного ру­ ководителя.

6.Подчиненность личных интересов общим* Интересы одного ра­ ботника или группы работников не должны превалировать над интере­ сами компании или организации большего масштаба.

7.Вознаграждение персонала. Для того, чтобы обеспечить верность

иподдержкуработников, они дол жны получать справедливую зарплату за свою службу.

8. Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между

централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты.

9. Скалярная цепь. Скалярная цепь - это ряд лЩ, стоящих на руково­ дящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое по­ ложение в этой цепочке, - вниз, до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, но было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса.

10.Порядок. Место для всего и все на своем месте.

11.Справедливость. Справедливость—это сочетание доброты и пра­ восудия.

12.Стабильность рабочего места для персонала Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руко­ водитель, который держится за место, безусловно предпочтительней, чем выдающийся, талантливый менеджер, котОРый быстро уходит и не держится за свое место.

13.Инициатива. Инициатива означаетразработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.

14.Корпоративный дух. Союз - это сила. А она является результатом гармонии персонала.

-Билл, Вы снова меня запутали. Сначала Вы убелсдали, что я должен возглавлять работы по качеству, теперь Вы говорите, что я должен как можно меньше вмеши­ ваться в них.

-Нет, Дэвид, я Вас не путаю, здесь нет противоречия, просто это для Вас новый взгляд. Да, действительно, Вы должны, с одной стороны, возглавить работы по качеству,

сдругой - эти работы во многом должны вестись автоном­ но без Вашего непосредственного участия. Здесь уместна аналогия с автопилотом, хотя и не полная. Вы должны возглавить работы по созданию, анализу эффективности и развитию системы менеджмента качества, т.е. Вы по­ добны создателю автопилота. Вы должны разработать требования к нему, организовать разработку и «изготов­ ление», анализировать, как он работает и давать предло­ жения по его улучшению, но не вмешиваться в его работу, за исключением тех случаев, где он не должен работать. И не забудьте программу полета - она тоже за Вами.

-Понятно, т.е. я отвечаю за систему качества. Тогда кто отвечает за качество продукции?

-За качество конечной продукции отвечаете опять же Вы. Но инструментом, которым Вы реализуете свою от­ ветственность, является система качества. Вы действуете через нее и при ее помощи.

-О. К Значит, я должен заниматься системой, а не дефектами продукции. Но я видел, как некоторые мои коллегц или их заместители проводят совещания, на ко­ торых обсулсдают, как устранить какие-то дефекты продукции. Так это глупость?

- Да, полная. Они пытаются подменить инженеров. Но инженеры это делают лучше, нужно только дать им соответствующие полномочия. Ваша продукция, Дэвид, - это менеджмент, управленческие решения. Вы должны ее делать качественно. Поэтому занимайтесь своим делом: создавайте систему менеджмента качества.

- О. /О мне понравилась идея про систему, которая ра­ ботает как автопилот. Это действительно сэкономит мне връмя. Я смогу управлять качеством и не тратить на это много времени. И я вижу, что от меня в этой сис­ теме не требуется знать тонкостей качества и, тем бо­ лее, инысенерные и технические вопросы, которые пугают меня больше всего. Другими словами, я управляю качест-

14 ПУНКТОВ ПРОГРАММЫ ДЕМИНГА ДЛЯ МЕНЕДЖМЕНТА (1980-е)

1.Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми

ипостоянными в достижении поставленной цели непрерывно­ го улучшения продукции и услуг.

2.Примите новую философию. Мы находимся в новой экономи­ ческой эре, начатой в Японии.

3.Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспек­ ции как способе достижения качества.

4.Покончите с практикой оценки и выбора ваших поставщи­ ков только на основе цены на их продукцию.

5.Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы.

6.Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников.

7. Усвойте и введитие в практику лидерство как метод рабо­ ты, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучш им образом.

8.Поощряйте эффективные двухсторонние связи и исполь­ зуйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации.

9.Разрушьте барьеры меэюду подразделениями, службами, отделами.

10.Откалситесь от использования плакатов, лозунгов и при­ зывов к работниками.

11.Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые ус­ танавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей.

12.Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и ру­ ководителей, лишая их возможности гордиться своим тру­ дом.

13.Учредите энергичную программу образования и поддержки самосовершенствования для всех работников.

14.Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производи­ тельности.

«Сравните 14 принципов Файоля и 14 принципов Дэминга. Я вижу в них приемственность. Дэминг развивает и уточняет Файоля, отраж ая те изменения, которые произошли во второй половине 20-ого века после осуществленных в Японии преобразований.»

Билл Лус.