Диалоги консультанта с руководителем компании. Диалог о всеобщем каче

ботнику, все это направлено на удовлетворение внешних потребностей человека. Извините, если грубо... «сколько волка не корми, все равно он в лес смотрит».

-Постойте, Билл, это очень валено. Мы у лее начинали обсулсдать этот вопрос. Я хочу спросить прямо, если я плачу людям большие деньги, то это не значит, что они работают лучше?

-Конечно, нет. Если Вы будете людям платить чертовс­ ки много, то результат будет только один - они будут чер­ товски много получать, и все. А как насчет качества ра­ боты? Оно же не зависит от величины зарплаты. Точнее, начиная с некоторых сумм, не зависит. Когда Вы людям платите недостойно мало, то они начинают ненавидеть работу и Вас, руководителей. Когда же зарплата достойна их представлений, то они охотно ходят на работу и до­ рожат местом. Но прямо это не влияет на качество, хотя, несомненно, в системах мотивации надо использовать то, что люди могут дорожить работой. При этом нельзя ис­ пользовать грубые методы, основанные на страхе уволь­ нения. Страх - это, в конце концов, всегда демотиватор. Давайте я продолжу.

Вторая группа - факторы внутреннего характера по отно­ шению к корпорации (внутрифирменные факторы). Эти

факторы учитывают, что работа - это часть жизни, что она связана с эмоциями и чувствами работников, что работник начинает ощущать себя членом команды. Данные факторы названы внутрифирменными по отно­ шению к интересам корпорации, т.к. они связаны с моти­ вами жизни, существования работника внутри фирмы. Он проводит зачастую на работе большую долю своего бодр­ ствующего времени, и работа становится частью, иногда основной частью его жизни. Его эмоционально-психолог ическое восприятие жизни смещается в сторону трудовой деятельности. Для рыночных отношений, для которых характерно волнообразное изменение конъюнктуры рын­ ка, конкурентная борьба, гонка за удержание доли рын­ ка, смена профиля деятельности, вторая группа факторов становится особенно важной.

- О. К., Билл, это интересно. Если я Вас правильно пони­ маю, я и без увеличения зарплаты и премий могу вовлечь людей в процессы улучшения качества и получить при­ личные доходы?

«Почему не получились кружки качества в Европе и США в 70-е годы.

Там не поняли, что кружки качества - это перево­ рачивание пирамиды власти. Кроме делегирования полномичий, кружки качества получили возможность давать задания менеджерам. Ни одно из предложений кружков качества не должно было немотивированно отклоняться. В этом и была главная сила кружков ка­ чества.»

«Главные факторы внуртифирменной мотивации: ат­ мосфера признания результатов, способствующая по­ лучению радости от работы и гордости за полученные результаты.»

Из записных книжек Билла Луса.

«В производственных кругах США хорошо зна­ ют Джимми Трейбига, который когда-то ушел из «Хьюлетт-Паккард», чтобы основать компанию «Тан­ дем компьютер». Новая фирма успешно конкурируете ИБМ на ее традиционных рынках, поскольку добилась фантастического даже по американским стандартам уровня обслуживания покупателей. А все потому, что Джимми придерживается пяти простых положений:

1.Все люди хороши.

2.Рабочие, менеджеры и компания - это единое целое.

3.Каждый в корпорации должен пониматьсуть происхо­ дящих в ней событий.

4.Все сотрудники должны получать выгоду от успехов фирмы.

5.Задача менеджеров - создать атмосферу, в которой возможно все вышесказанное.»

-Да, это возможно. Позвольте я дам Вам десять советов, как поощрять работников по принципу «что поощряете, то и имеете» (рис.23).

-Спасибо, это интересные советы, отчасти они мне известны, некоторые я слышу впервые. И Вы считаете, что исполнение этих советов важнее денег?

-Несомненно, именно так, если уровень зарплат до­ стойный. Но есть еще одна группа факторов моти­ вации - третья, к которой относятся так называемые социально-страховые факторы. Они связаны с ситуа­ циями, когда работник теряет полностью или частично (временно или постоянно) трудоспособность, либо возни­ кают внешние обстоятельства, влияющие на его жизнь или условия жизни. Болезнь или смерь близких, пожары, стихийные бедствия - во всех этих случаях фирма мо­ жет взять на себя определенные компенсации. Но главное здесь - пенсионные пособия, обеспечение и страхование здоровья служащих, медицинское обеспечение. В Японии работник при выходе на пенсию получает довольно боль­ шую сумму - пенсионное пособие. Часто его размер равен сумме последних зарплат за число месяцев, равное числу проработанных лет. Это пособие может быть и в 2-4 раза больше данной суммы.

Хочу обратить внимание на социально-страховые факто­ ры. Это просто: чем больше вы берете на себя социаль­ ных проблем своих работников, тем более они преданы Вашей фирме. Это договор по умолчанию: преданность интересам фирмы в обмен на социальную заботу.

-Билл, Вы социалист?

- Нет, я придерживаюсь либеральных взглядов, но я не считаю, что решать социальные проблемы - это зада­ ча только государства. Я думаю, что социалисты ищут социализм там, где его, может быть, и не так уж много. На уровне государства социализм не должен развращать людей, главные социальные задачи должны брать на себя компании. Если вы позволите, я сформулирую слоган: «успех компаний в капиталистической борьбе зависит от уровня социализма в них». Я еще раз хочу напомнить Вам о принципах Деминга: «Радость в работе» и «Дай­ те людям гордиться результатами своего труда». Теперь несколько слов о работе командами. Процессный подход и непрерывное улучшение требует другой организации

работы. Люди разных специальностей должны начать работать вместе, чувствуя себя членами одной команды. Работа в команде предполагает выполнение разных ро­ лей, например, один или несколько человек могут играть роль новаторов, изобретателей, кто-то может оппониро­ вать, кто-то следить за ресурсами и прежде всего за вре­ менем. В нашей стране, к сожалению, люди плохо рабо­ тают в командах. Они не умеют слушать других членов команды, перебивают, стараются навязать собственную точку зрения, несмотря ни на что. Люди обладают пло­ хими навыками к самоорганизации. Я работал с одной компанией по тренингу командной работы. Так вот, меня даже не очень удивило, что люди постоянно перебивают друг друга. Меня поразили слова, с которыми они это де­ лали: «Нет, Вы правы.»

-Странно, что это означало?

-Это означало то, что они не возражали против того, что говорили люди, они просто жаждали сказать это сами. Видимо, боялись, что партнер может выглядеть умнее, чем они. Глупо, но видимо, их интересует больше, как они выглядят, чем успех команды и фирмы. Особенно плохо работают в командах высшие руководители. Нужно понять значимость умения работать в команде. Все про­ блемы низкого качества возникают на стыках процессов. Работа в командах разных специалистов из разных фун­ кциональных подразделений - лучший способ выявлять

и исключать проблемы нестыковок процессов. Работа

вкомандах требует новых навыков от менеджеров, думаю, им стоит в будущем специально поработать над этой те­ мой. Это и есть третий угол треугольника Джойнера - ко­ мандный стиль работы.

-Простите, Билл, Вы так любите геометрические об­ разы: треугольники, пирамиды, круги, петли и т.п. С чем это связано?

-С тем, что вовлечение людей требует ясного, образного изложения основ теории. Вот мы и стараемся все изобра­ зить в виде геометрических фигур.

Несколько слов хочу добавить в отношении делегиро­ вания полномочий. Если Вы научитесь создавать среду,

вкоторой люди самомотивированы к улучшению качес­ тва, Вы сможете смело делегировать им большие полно­ мочия. Это необходимо для повышения эффективности

Цели совершенствования сис­ темы взаимоотношений Потребитель - Поставщик.

1.Улучшение качества поставок.

2.Совершенствование системы установления требова­ ний к качеству поставляемой продукции.

3.Совершенствование системы приемки продукции.

4.Улучшение воспроизводимости результатов контро­ ля и испытаний (средств, методов, методик) потреби­ теля и поставщика.

5.Улучшение информационного взаимодействия меж­ ду потребителем и поставщиком.

6.Создание и совершенствование механизмов совмес­ тного решения проблем.

7.Совершенствование контрактной и юридической от­ ветственности за качество продукции.

8.Совершенствование системы управления ценами поставщика.

9.Ускорение сроков освоения новых и модернизации выпускаемых изделий и вместе с тем сдерживание преждевременного (неподготовленного) производства поставщика.

10.Совершенствование системы совместного управле­ ния субподрядчиками.

11.Совместная разработка новой продукции.

Рис. 24 Взаимоотношения поставщик - потребитель.

их усилий. Делегирование полномочий - это и доверие, которое, в свою очередь, является хорошим мотиватором. Я бы хотел еще раз подчеркнуть, в чем заключается суть вовлечения персонала. Это:

•развертывание целей компаний и разъяснения их на всех уровнях;

•мотивация и создание условий для самомотивации

кулучшению качества;

•доверие и открытость информации;

•глубокое делегирование полномочий, в том числе наде­ ление правами по использованию ресурсов, в частности и денежных;

•создание атмосферы признания результатов и уважения

кмастерству;

•организация и создание возможностей для групповой (командной) работы.

-Билл, я вижу большие сложности па пути реализации Ваших предложений.

-Согласен, Дэвид, не хочу этого скрывать. Но знаете старую притчу про то, как съесть слона?

-Ну и как?

-По кусочкам. И еще одно важное положение - Ваша компания не справится в одиночку с проблемами качест­ ва. Вы должны вовлечь в эту работу своих поставщиков.

-Каким образом, Билл?

-Прежде всего потребуйте от них внедрения стандартов ИСО серии 9000, желательно, последней версии, а также проведите аудит их систем или заставьте их пройти аудит в специализированных независимых компаниях, т.е. аудит третьей стороной.

-О. К. Я попрошу своих спабжен1(ев вписать это требо­ вание в контракты - это не так уж и сложно.

-Да, стандарты ИСО 9000 существенно упростили ра­ боту с поставщиками, но порой их внедрения недостаточ­

но, и Вам нужно выстраивать специальные отношения с ними. Так, например, поступили парни из «Большой Тройки»: Форд, ДжиЭм, Крайслер. Они взяли за базу ИСО 9000 и добавили свои специфические автомобиль­ ные требования. В результате получился всемирно извес­ тный стандарт QS-9000.

-В нем специфичность отношений с поставщиками?

-Да, по большому счету, в построении честных, взаимо­ выгодных, доверительных партнерских отношений. Пос­ мотрите на рисунок 24. Как видите, мир не нов.

Восемь принципов менеджмента качества — концептуальный базис

ИСО серии 9000 версии 2000г.

1) Ориентация на потребителя: организации зависят от своих потребителей, поэтому должны понимать насто­ ящие и будущие потребности потребителя, выполнять его требования и стремиться превзойти ожидания.

2)Лидерство: лидеры устанавливают единство цели, направления и внутренней среды организации. Они создают среду, в которой люди могут быть полностью вовлечены в достижение целей организации.

3)Вовлечение людей: люди на всех уровнях составля­ ют сущность организации и их полное вовлечение дает возможность использовать их способности на пользу организации.

4)Процессный подход: желаемый результат достигает­ ся более эффективно, когда надлежащими ресурсами и видами деятельности руководят как процессами.

5)Системный подход к менеджменту: определение, понимание и руководство системой взаимосвязанных процессов для данной цели способствует результатив­ ности и эффективности организации.

6)Непрерывное улучшение: неизменной целью орга­ низации является непрерывное улучшение.

7)Подход к принятию решений на основе фактов: эф­ фективные решения основываются на логическом и интуитивном анализе данных и информации.

8)Взаимовыгодные отношения с поставщиками: спо­ собность организации и ее поставщиков создавать ценности повышается на основе взаимовыгодных от­ ношений.

Рис. 25 Восемь принципов менеджмента качества — основа стандартов ИСО 9000 версии 2000 года.

-Билл, давайте сделаем еще один перерыв. Не слиш­ ком ли много кофе, может быть сок, виски?

-Вы знаете, Дэвид, я не прочь пропустить немного вис­ ки. Все-таки мы работаем уже пять часов подряд.

-Господи, а я не заметил, как быстро пролетело вре­ мя. Сейчас я попрошу принести виски. Вам с содовой? О. К. Потом, я думаю, мы подведем итоги.

Кофе - брейк.

Появляется еще более красивая девушка со столиком, на ко­ тором бутылка виски «МВ», содовая, орешки. Когда девуш­ ка, разлив в стаканы виски с содовой, уходит, Билл восхищен­ но говорит:

-Вы умело подбираете секретарей. Они у Вас просто топ-модели.

-Да, это мой принцип. Красивые девушки умеют рабо­ тать, а их присутствие является хорошим стимулом для моих заместителей и помощников.

4.Стандарты ИСО 9000 версии 2000 года

икое что еще.

-Итак, я хотел бы немного поподробнее узнать о сути стандартов ИСО 9000. Я слышал, есть какие-то во­ семь принципов в новых стандартах ИСО 9000 версии 2000 года. Вы не могли бы рассказать о них поподроб­ нее?

-О, Дэвид, Вы читаете мои мысли. Как раз этими принци­ пами я и хотел подытожить нашу беседу. На самом деле, мы их уже обсудили, только не в том порядке, в котором они записаны в стандартах. Вот посмотрите на рисунок 25, где изображены принципы ИСО 9000: 2000, прочитайте пока их. А теперь посмотрите, пожалуйста, очень внимательно на рисунок 26, на котором наглядно изображены логические этапы внедрения TQM на предприятии. Итак, первый при­ нцип-ориентация организаций на потребителя. Как мы уже говорили, потребители - главный источник денег в Вашей компании, поэтому Вы должны удовлетворять их требова­ ния и стремиться превосходить их ожидания. Т. е., другими словами, качество - это цель № 1 в Вашей компании. Исхо­ дя из этого, высший менеджерский состав во главе с Вами берет ответственность за качество на себя, дублирует ее на остальных работников и делегирует им соответствую­ щие полномочия. Это и есть второй принцип - лидерство.