Актуальные проблемы экономики и управления на предприятиях машиностр

А.А. Лугинина ОАО «Мотовилихинские заводы» г. Пермь, Россия

ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ ЛИДЕРСТВА НА ОАО «МОТОВИЛИХИНСКИЕ ЗАВОДЫ» И ЕЕ ВЛИЯНИЕ НА ИННОВАЦИОННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ОРГАНИЗАЦИИ

ОАО «Мотовилихинские заводы» занимается производством металлургической продукции, нефтепромыслового оборудования, строительнодорожной и специализированной техники. Сегодня – это современная компания с инновационным потенциалом. Одной из причин успешного развития является формирование трехуровневой системы развития лидерства: топ-менеджмент, менеджеры среднего звена и простые рабочие. Такой подход позволяет организации улучшить ситуацию на всех уровнях иерархии и добиться успеха.

Ключевые слова: лидер, лидерство, инновации, менеджмент, стратегия, процессный подход, ОАО «Мотовилихинские заводы».

A.А. Luginina

JSC «Motovilikhinskiye zavody»

Perm, Russian Federation

FORMATION OF THE SYSTEM OF LEADERSHIP DEVELOPMENT ON JSC «MOTOVILIKHINSKIYE ZAVODY» AND ITS INFLUENCE ON THE INNOVATIVE CAPACITY OF THE ORGANIZATION

JSC «Motovilikhinskiye zavody» produces metallurgic products, roadbuilding equipment, oil field and special equipment. Today it is a modern company with the innovative capacity. One of the causes of this progress is a forming the system of leadership development. In this leadership’s system there are 3 levels: level of top-management, level of middle managers and level of simple workers. This approach helps organization to improve the situation on the all levels of the organization hierarchy and to score a success.

Keywords: leader, leadership, innovations, management, strategy, process approach, JSC «Motovilikhinskiye zavody»

ОАО «Мотовилихинские заводы» – одно из старейших машиностроительных предприятий Урала, основанное в 1736 году как медеплавильный завод. Сегодня ОАО «Мотовилихинские заводы» (далее –

311

ОАО «МЗ») – это современный диверсифицированный холдинг, который объединяет металлургический комплекс, ряд направлений машиностроения, в числе которых производство нефтепромыслового оборудования, строительно-дорожной техники и военной техники, а также собственное конструкторское бюро гражданского и специального машиностроения.

На ОАО «МЗ» за прошедшие 5 лет произошел ряд существенных перемен, благодаря которым завод, от которого в принципе не ждали ничего нового, сегодня «демонстрирует признаки современной инновационной компании» [5], несмотря на наличие определенных трудностей, вызванных непростой ситуацией в отрасли. Существенным фактором, запустившим «принцип домино», стал кризис 2008 года, пагубно повлиявший на металлургическое производство. Однако наличие диверсификации помогло не допустить непоправимых последствий и позволило предприятию не просто пережить трудные времена, но и найти новый стимул для развития.

Таким стимулом для завода стала новая стратегия, ключевое звено которой – реализация проекта «Артзавод №1» и смещение приоритетов в сторону производства военной техники, а именно – артиллерии. Это решение и позволило предприятию встать на путь инновационного развития. Также изменения произошли в организационной структуре: было принято важное решение о централизации управления. В 2013 году должен завершиться процесс объединения в одно юридическое лицо основных производственных структур, что позволит устранить дублирование функций [1].

Не менее существенным фактором стал пересмотр системы управления бизнес-процессами. Преимущество такого подхода в том, что ответственность за исполнение решений несут не дочерние предприятияисполнители, а в первую очередь топ-менеджеры, которые принимают эти стратегически важные решения. Начиная с 2013 года оценка результатов работы завода за месяц, квартал и год проходит по системе бизнеспроцессов. Теперь в работу по выстраиванию бизнес-процессов будут включаться менеджеры среднего звена. В перспективе – задействование всех сотрудников завода, поскольку каждый в конечном счете влияет на то, каким будет завтрашний день предприятия.

Благодаря этим позитивным тенденциям в рекордные сроки удалось реализовать масштабную инвестиционную программу модернизации артиллерийского производства. Вложив около 1 млрд руб., удалось создать два современных участка производства площадью более

312

15 000 кв. м. Прежде всего это «корпус М», где всего за 1,5 года возникло самое высокотехнологичное производство артиллерийского вооружения.

Однако, для того чтобы стать артиллерийским заводом № 1 в России, нужно не только выпускать самую лучшую артиллерию, но и развивать исследования на предприятии. Поэтому завод тесно и успешно взаимодействует с научными школами, создавая синергетический эффект. Так, в 2010–2012 годах, в рамках грантовой программы, на предприятии совместно с Пермским национальным исследовательским политехническим университетом (ПНИПУ) был реализован проект «Создание высокотехнологичного машиностроительного производства на основе современных методов проектирования изделий и гибких производственных процессов прецизионной обработки материалов». В нем также приняли участие подразделения Российской академии наук, ведущие отраслевые институты и вузы Москвы, Санкт-Петербурга, Екатеринбурга и Коврова. Результат совместной работы – современное гибкое, высокотехнологичное производство двойного назначения, способное реагировать на запросы рынка военного и гражданского машиностроения [2].

Также ОАО «МЗ» совместно с Магнитогорским государственным техническим университетом им. Носова выиграло грант Минобрнауки России на создание высокотехнологичного металлургического производства принципиально новых типов многофункциональных сплавов с комбинацией трудносочетаемых свойств. По словам генерального директора, это проект станет прорывом и для предприятия, и металлургической отрасли в целом: «Создание новых материалов с заданными свойствами – одно из ключевых направлений технологического прогресса. Реализация проекта задаст вектор развития всему металлургическому комплексу, а созданная научно-исследовательская лаборатория станет еще одним стимулом развития научной мысли на предприятии» [4].

Понимание всей значимости реализации проектов совместно с вузами заставило прорабатывать и вопрос формирования современных управленческих технологий. Н. Бухвалов так сформулировал эту задачу: «Назрела необходимость реформировать управление предприятием. С той системой управления, которая была, когда рынок благоволил нам, в современных условиях нам не выжить» [1]. Необходимо сформировать из сильных технарей-руководителей компетентную команду управленцев с другим пониманием менеджмента и другой жизненной философией [5].

Так, А. Молодчик, заведующий кафедрой менеджмента и маркетинга ПНИПУ, отмечает, что на заводе начался сложный процесс форми-

313

рования культуры и ценностей инновационной компании: «Если проанализировать причинно-следственную связь, то инновации в технологии и продукты – это следствие фундаментальных процессов, идущих на предприятии. Глубинной причиной подобных изменений являются люди» [5]. В первую очередь требуется изменение ментальности. Поэтому наиболее существенные сдвиги произошли именно в сфере активизации человеческого ресурса компании. Начала формироваться система развития лидерства, без которой инвестиции в продукты и технологии не дают взрывного эффекта.

Для достижения наибольшего эффекта на ОАО «МЗ» пытаются сочетать классический вариант управления (когда все команды даются сверху, при этом требуются просто хорошие исполнители для их реализации) с управлением, построенным на процессах самоорганизации и саморазвития (инициатива идет снизу, люди сами берут на себя ответственность). Можно сказать, что развитие лидерства – часть культуры предприятия. С целью развития потенциала предприятия разработаны и реализуются подходы, включающие системы многоуровнего лидерства, саморазвития и внутреннего предпринимательства. Формирование системы развития лидерства сегодня реализуется на предприятии через три системных процесса:

Преобразования в сфере топ-менеджмента. Этот процесс харак-

теризуется изменением самих подходов к управлению и объединению ключевых лидеров компании в одну команду, готовую двигаться в одном направлении к достижению амбициозной цели. Руководители высшего звена пошли на беспрецедентный шаг: начали заниматься выстраиванием процессов, которые, казалось бы, традиционно отработаны. В результате вскрылись проблемы, мешающие предприятию жить и развиваться. Итогом проделанной работы стало новое Руководство по системе менеджмента, в котором каждый владелец бизнес-процесса разработал свой раздел о целях, входах-выходах и методике оценке результативности своего бизнес-процесса. Также топ-менеджеры устанавливают задачи на год и отчитываются по их исполнению. Лидеры разработали миссию ОАО «МЗ» – «Обеспечение огневого превосходства вооруженных сил» на основе стратегического видения предприятия: стать «Артзаводом №1» и личным примером продвигают организационную культуру в организации. При этом руководство завода рассматривает общественную оценку деятельности предприятия как экономический критерий, способный ока-

314

зать существенное влияние на стоимость предприятия. Лидеры ОАО «МЗ» активно взаимодействуют с различными внешними заинтересованными сторонами в регионе, а также на межрегиональном и общероссийском уровне, участвуя в деятельности профессиональных ассоциаций, общественных организаций и делового сообщества. Топ-менеджеры компании лично поддерживают персонал через признание командных и индивидуальных достижений сотрудников. Также в высшем руководстве появилось единое видение, отладилось эффективное взаимодействие не только в текущем оперативном режиме, но и в реализации стратегии, исчезло традиционное деление зон ответственности на «мое» и «не мое».

Преобразования в среде персонала среднего уровня. На этом уров-

не изменения только начались, но идут быстро. Так, в 2012 году на заводе был организован конкурс инновационных проектов «Стратегические инициативы». Авторы представили идеи перед топ-менеджментом предприятия. В результате каждый сотрудник «Мотовилихи» получил возможность представить свои варианты развития предприятия. Конкурс помог, во-первых, выявить новые идеи, часть которых можно рассматривать как стратегические, а, во-вторых, стимулировать инициативу и определить перспективных руководителей, которые могут стать руководителями первого звена. Предприятие планирует проводить конкурс регулярно. Также на предприятии существуют программы развития молодых руководителей с предоставлением им возможности получения дополнительного образования, в том числе МВА и др.

Преобразования на уровне мастерового состава и рабочих. Этот процесс является сложнейшим, и работы по изменению здесь требуют большого внимания. Положительным аспектом, отражающим начало движения в данном направлении, является профессиональная подготовка молодых специалистов. Так, предприятие максимально выбирает квоту в рамках «Президентской программы»: обучение по специализации «управление проектами» в настоящее время проходят 10 человек. Помимо этого, персонал ОАО «МЗ» вовлекается в рационализаторскую деятельность, деятельность по мобилизации резервов. Однако при этом нужно отметить, что при этом проводимая система поощрений не в полной мере служит мотивации лидеров и работников. Недостаточно стимулирование и использование творческих и инновационных способностей персонала. Еще одно проблемное место – отсутствие системы удержания кадров в связи с ростом компетентности специалистов. Максимальный

315

вклад работников в деятельность предприятия можно обеспечить лишь путем их развития и вовлечения. Поэтому одна из задач бизнеспроцессов на 2013 год – увязка результатов деятельности с мотивацией персонала, а Совет директоров впервые поставил вопрос о необходимости отдельного раздела кадровой стратегии в общей концепции Стратегии развития до 2017 года.

Таким образом, в формировании системы развития лидерства видно три среза наращивания человеческого потенциала: команду высшего руководства, запускающую и контролирующую все бизнес-процессы; квалифицированное среднее звено, которое не боится инициативы и активно включается в инновационные проекты; молодежь, идущую на смену [5]. Выбор ОАО «Мотовилихинские заводы» – путь инновационного развития.

Еще одним подтверждением движения вперед является то, что ОАО «МЗ» стало лауреатом краевого конкурса «Лидер управления Прикамья». Конкурс проводит региональное объединение работодателей «Сотрудничество» по европейской Модели делового совершенства EFQM, которая обеспечивает системный взгляд на качество менеджмента в организации и позволяет дать всестороннюю оценку ее деятельности. По словам экспертов, по ряду параметров «Мотовилихинские заводы» демонстрируют уверенное лидерство, в том числе во всероссийском масштабе [3].

Мероприятия по формированию системы развития лидерства сопровождаются постоянным усилением инновационного потенциала предприятия. Ведется поиск разработок, необходимых потребителям, рассылаются предложения в буровые и нефтяные компании о сотрудничестве в части решения технических задач, активно посещаются научнотехнические конференции, тематические выставки с целью установления контактов. Под руководством лидеров, в рамках стратегии развития, разработана и реализуется на практике программа модернизации производства в сочетании с программой развития персонала и актуализацией биз- нес-процессов.

Таким образом, можно сказать, что на сегодняшний день ОАО «Мотовилихинские заводы» сделали правильный выбор и, несмотря на трудности, продолжают работать над формированием системы лидерства, наращивают инновационный потенциал организации. В перспективе у предприятия проект создания на базе завода Федерального центра артиллерийских технологий и продвижение от Артзавода № 1 к научнотехническому кластеру.

316

Список литературы

1.Бухвалов Н.Ю. Будущее «Мотовилихи» зависит от каждого из нас: докл. ген. директора от 07.12.2012 г. // Мотовилихинский рабочий. – 2012, 12 дек. – № 41.

2.Кооперация «МЗ» – ПНИПУ // Официальный сайт ОАО «Мото-

вилихинские заводы». – URL: http://mz.perm.ru/business/politech.

3.Мотовилиха – современная инновационная компания // Мотовилихинский рабочий. – 2013, 6 февр. – № 4.

4.Ольхова М. Н.Бухвалов («Мотовилихинские заводы»): проект создания высокотехнологичного металлургического производства станет прорывом для предприятия и отрасли // Портал машиностроения – URL: http://www.mashportal.ru/technologies-28300.aspx.

5.Секрет успеха бизнеса – не в деньгах и ресурсах, а в менталитете [Электронный ресурс] // Новый компаньон. – 2013, 29 янв.– №2 (726). – URL: http://www.nk.perm.ru/articles.php?newspaper_id=977&article_id=24375.

317

Е.С. Милинчук Саратовский государственный университет имени. Н.Г. Чернышевского г. Саратов, Россия

ОСОБЕННОСТИ МОТИВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ МАШИНОСТРОЕНИЯ

В современной системе управления предприятиями машиностроения все более важными становятся мотивационные аспекты. Мотивация персонала является важнейшим средством обеспечения оптимального использования ресурсов, а также мобилизации существующих возможностей персонала. Основная цель мотивации – получение максимальной выгоды от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую эффективность и рентабельность деятельности компании.

Ключевые слова: мотивационный менеджмент, система стимулирования, мотивация труда, отрасль машиностроения, персонал, вознаграждение персонала.

E.S. Milinchuk Saratov State University named after N.G. Chernischevsci Saratov, Russian Federation

THE SPECIFICITY OF MOTIVATIONAL MANAGEMENT

AT THE ENTERPRISES OF MECHANICAL ENGINEERING

In the modern system of management become increasingly important motivational aspects. Personnel motivation is a major means of ensuring optimal use of resources, and the mobilization of existing staff capacity. The main purpose of the process of motivation is to obtain the maximum benefit from the use of available labor resources, which allows you to improve the overall efficiency and profitability of the activity of the company.

Keywords: incentive system, labor motivation, management, engineering industry, personnel, monetary compensation.

В настоящее время машиностроительные предприятия вынуждены вести свою финансово-хозяйственную деятельность в условиях неопределенности и высокой динамики факторов внешней и внутренней среды, а также возрастания конкурентной борьбы. Интеграция экономики Рос-

318

сии в мировую экономическую систему обуславливает влияние на деятельность российских компаний машиностроительной отрасли таких внешних факторов, как глобализация бизнеса, ускорение темпов научнотехнического прогресса и стремительное устаревание применяемых производственных и управленческих технологий, широкая доступность на- учно-технической и экономической информации, высокая неустойчивость цен на энергоносители и соответствующие изменения величины и структуры издержек.

Мировой финансово-экономический кризис 2008–2009 годов оказал негативное воздействие на качественные характеристики экономики. Отрасль машиностроения понесла большие потери. В машиностроении снижение инвестиций в реальном выражении в 2009 году относительно значений 2008 года составило 26 % (в 2008 году относительно показателей 2007 года – рост на 19 %) [1].

Машиностроительные предприятия имеют ряд особенностей: высокая сложность продукции, сложное планирование производства, высокая стоимость активов, материалоемкость и пр. Российские машиностроительные предприятия в последнее десятилетие столкнулись с рядом серьезных проблем: недозагруженностью производственных мощностей, низкой рентабельностью, вытеснением с внутренних рынков отечественных производителей машин и оборудования иностранными компаниями, слабой (по сравнению с зарубежной) инновационной деятельностью, низким уровнем заработной платы квалифицированных кадров, крайней изношенностью основных производственных фондов, снижением оборачиваемости запасов, высоким объемом заемных средств, ростом кредиторской задолженности. В связи с этим в настоящее время в товарной структуре импорта из стран дальнего зарубежья основное место занимают машины и оборудование. На их долю в 2000 году приходилось 36,3 %,

ав 2010 году – 46 % его общего объема [2].

ВРоссии рентабельность машиностроительной продукции гораздо ниже рентабельности продукции других отраслей. В 2009 году в российском машиностроении она составляла 5,8 %, в 2010-м – 7,4 %. А, например, в добывающей промышленности соответственно – 28,2 и 35,5 %, в металлургическом производстве – 14,8 и 18,7 [3].

Кроме того, очевидными внутренними проблемами отечественных машиностроительных компаний являются использование устаревших организационных структур, низкая корпоративная культура, несовершенство системы мотивации.

319

Так, уровень среднемесячной заработной платы в машиностроении всегда был намного ниже, чем в других отраслях. Среднемесячная заработная плата в реальном выражении в целом в 2009 году по сравнению с уровнем 2000 года увеличилась в 2,9 раза. Низкий темп роста заработной платы приводит к ухудшению качественного состава научнопроизводственных кадров отрасли. Средний возраст работников на большинстве машиностроительных предприятий 50–60 лет [4].

Всвязи с этим разработка и реализация теоретических положений по совершенствованию системы мотивационного менеджмента в области отечественного машиностроения является важной задачей, требующей грамотного решения.

Вмотивационном менеджменте наиболее важным является заинтересованность персонала в своей работе и высокая внутренняя мотивация. Современные условия развития машиностроительной отрасли, включая низкий уровень заработной платы, повлияли на совокупность мотивационных установок работников, сместив акценты в сторону экономических поощрений. Однако усиление значимости материального вознаграждения может иметь отрицательное воздействие на внутреннюю мотивацию. Мотивация становится важной проблемой менеджмента машиностроительных предприятий, а создание условий для комплексного развития трудового потенциала персонала приобретает ключевое значение для жизнеспособности российского бизнеса.

Мотивацию труда можно рассматривать как процесс, начинающийся с потребности, создающий систему побуждений и активизирующий трудовое поведение работника на предприятии, ориентированное на достижение четко определенной цели и получение вознаграждения за результаты трудовой деятельности. Если рассматривать мотивацию как внутренний механизм, она представляет собой процесс сопоставления образа потребности человека с образом внешнего предмета и направленности поведения на присвоение этого предмета. Если же рассматривать мотивацию как внешний механизм, она является процессом создания системы стимулов, которые определяют поведение человека. В этом случае мотивация совпадает с функцией управления.

Мотивационные теории исследователей А. Маслоу, Д. Макклелланда, К. Альдерфера, В. Врума, С. Адамса и др. рассматривают од-

ну или две составляющие, которые влияют на поведение человека. В рамках мотивационного менеджмента осуществляется выбор наиболее эффективной мотивационной модели. Среди них наиболее традиционными являются:

320