Организационное поведение
..pdfСложность с импортом групп из внешнего мира обусловлена тем, насколько эти группы уместны в данной конкретной организации. Одно из крайних проявлений заключается в том, что руководители высшего звена фирмы просто принимают эти различия и работают в рамках более крупной культуры.
Такой подход влечет за собой ряд трудностей.
Первая: подчиненные группы, являясь приверженцами одной религии или этнической группы, склонны формировать контркультуру и усердно работать над повышением собственного статуса, а не процветанием всей организации в целом.
Вторая: компания может столкнуться с тем, что ей очень сложно справляться с широкомасштабными культурными изменениями. К примеру, за последние 20 лет в США произошли коренные изменения в отношении к женщинам, представителям этнических меньшинств и инвалидам. Фирмы, придерживающиеся старых обычаев
ипредрассудков, сильнее страдают от ухода ценных сотрудников
ивозрастающих проблем коммуникаций, ведущих к конфликтам персонала, чем их более прогрессивные конкуренты.
Третья: фирмы, которые принимают естественное деление культуры, могут испытывать серьезные затруднения при развитии международной деятельности. Так, многим японским фирмам очень трудно привыкнуть к равноправию женщин при ведении деловых операций в США.
7.3. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
Эдгар Шейн считал, что на формирование организационной культуры влияют первичные и вторичные факторы.
Первичные факторы
1. Точки концентрации внимания высшего руководства.
Те вещи, которые постоянно обсуждаются руководителями, постепенно становятся предметом внимания большинства сотрудников
161
компании. Незаметно они включаются в число норм и правил, которые определяют поведение членов организации.
2.Реакция руководства на возникающие в компании крити-
ческие ситуации. Формирование ценностей в компании во многом зависит от того, какие методы и средства использует руководство для разрешения проблем и кризисных ситуаций.
3.Отношение к работе и стиль поведения руководите-
лей. На руководителей в компании всегда обращено внимание подчиненных. Они занимают особое положение, и их стиль поведения, их отношение к работе становятся образцом для поведения
ворганизации.
4.Критерии оценки деятельности, учитываемые при поощ-
рении сотрудников. При получении вознаграждения или наказания сотрудники анализируют свое поведение и тем самым формируют свои представленияо системе приоритетови ценностейворганизации.
Вторичные факторы
1.Организационная структура управления. У сотрудников формируется впечатление о доверии руководства в зависимости от типа организационной структуры, распределения работы между подразделениями, отдельнымисотрудниками, делегированияполномочий.
2.Система передачи информации и информационные про-
цедуры. Поведение работников регламентируется всевозможными правилами и нормами. Их регулярность и разнообразие создают представление о ценностях и ориентациях данной организации.
3.Мифы и истории. Это рассказы о значимых событиях и отдельных работниках, которые внесли неоценимый вклад в развитие организации на определенном этапе.
4.Формализованные документы о философии и смысле существования организации. Кредо компании, выраженное в четко сформулированных принципах, должно быть донесено до каждого сотрудника. Это способствует формированию сильной корпоративной культуры и принятию миссии организации.
Кроме вышеперечисленного, на формирование корпоративной культуры влияют:
162
♦миссия, цели и задачи организации;
♦стратегия развития;
♦специфика трудовой деятельности;
♦квалификация персонала, уровень образования;
♦личность вышестоящего руководства, его видение, ценности, взгляды, убеждения.
Значительно влияние оказывает также и внешняя среда:
♦политическая ситуация в мире;
♦экономический кризис в стране;
♦применяемые санкции;
♦культура страны, её традиции и обычаи;
♦расовые, этические и другие различия.
7.4. ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КУЛЬТУР
Типология К. Камерона и Р. Куинна получена эмпирическим путем и опробована авторами на более тысячи известных им организаций.
1.Клановая культура. Организация, которая фокусирует внимание на гибкости в принятии решений внутри организации, заботе о людях и добром чувстве к потребителям. Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Похожа на большую семью. Лидер или глава организации воспринимается как воспитатель и, возможно, даже как родитель. Люди в организации держатся вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность. Придается значение высокой сплоченности коллектива
иморальному климату. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и всеобщее согласие.
2.Адхократическая культура. Организация, которая фоку-
сирует внимание на внешних позициях в сочетании с высокой гибкостью и индивидуальностью подходов к людям. Динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы идти на риск. Лидеры считаются новаторами, готовыми рисковать.
163
Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте
иобретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке. Организация поощряет личную инициативу и свободу.
3.Рыночная культура. Организация, которая фокусирует внимание на внешних позициях в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. Организация ориентирована на результат, главное – достижение поставленной цели. Люди целеустремленны
исоперничают между собой. Лидер – твердый руководитель и суровый конкурент. Он неколебим и требователен. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличения рыночной доли. Стиль организации – жестко проводимая линия на конкурентоспособность.
4.Бюрократическая культура. Организация, которая фоку-
сирует внимание на внутренней поддержке в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками связано с проблемой гарантии занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.
164
Инструмент диагностики организационной культуры и построение графического профиля
Для диагностики организационной культуры К. Камерон и Р. Куинниспользуютспециальный опросник, представленныйвПрил. 9.
Порядок заполнения. Опрашиваемый распределяет 100 баллов между четырьмя утверждениями (A, B, C, D) в каждой из шести групп по принципу: чем более точно описывает нашу организацию, соответствует нашей ситуации, тем больше баллов получает. При этом сначала оценивается ситуация «Как есть», а затем заполняется столбец «Как должно быть», т.е. как, по мнению опрашиваемого, должна измениться выраженность параметров организационной культуры, чтобы организация стала более эффективной.
После заполнения опросника необходимо обработать результаты. Для этого высчитывается среднее значение A, B, C и D отдельно по ситуации «Как есть» и по ситуации «Как должно быть». В итоге мы получаем значения A, B, C и D для ситуации «Как есть» и значения A, B, C и D для ситуации «Как должно быть».
На основе полученных количественных значений необходимо построить графический профиль ОК (рис. 7.3). Каждая из букв A, B, C и D соответствует определенному типу ОК в следующем порядке:
А – клановая культура;
B – адхократическая культура; C – рыночная культура;
D – бюрократическая культура.
Числовые значения, отражающие выраженность конкретных типов ОК в данной организации, наносятся на соответствующие полуоси и соединяются линиями. При этом профиль «Как есть» отображается сплошными линиями, а профиль «Как должно быть» – пунктирными. В итоге мы получаем две фигуры, графически отображающие ОК данной организации в ситуациях «Как есть» и «Как должно быть».
При интерпретации полученных результатов необходимо помнить, что в каждой организации (за редким исключением)
165
присутствуют все четыре типа ОК. Различие ОК разных организаций фиксируется через различное соотношения выраженности данных типов.
Рис. 7.3. Графический профиль организационной культуры
Выделяют шесть основных направлений анализа и интерпретации полученных данных:
1)по сегодняшнему доминирующему типу культуры;
2)по различию между нынешней и предпочтительной культурой;
3)по силе доминирующего типа культуры;
4)по согласованности индивидуальных оценок;
5)по результатам сравненияпрофиля со среднимипрофилями;
6)по совместимости тенденций организации с рядом общих тенденций.
Общие тенденции выглядят следующим образом: 1. Высшие менеджеры завышают оценки клановости.
166
2.Адхократия традиционно набирает наиболее низкие оценки.
3.Организации с течением времени тяготеют к нижним квадрантам (рынок и бюрократия) – это как гравитация. Движение вверх требует громадных усилий и неординарного лидерства.
4.Всетипыкультуродинаковоценны, нетлучшихилихудших.
5.Успешные организации – гибкие организации. Их профили могут не совпадать со средними значениями.
Особенности организационной культуры компании Toyota
«Тойота» – крупнейшая автомобилестроительная корпорация. Главный офис располагается в японском городе Тоёта. Компания выпускает пассажирские, грузовые автомобили и автобусы под брендами Toyota, Lexus, Scion, Daihatsu, Hino. Благодаря своей уни-
кальной корпоративной культуре «Тойота» и по сей день остаётся одной из самых эффективных, рентабельных компаний в мире.
14 принципов ведения бизнеса от компании Toyota
1.Все управленческие решения должны быть приняты с учётом долгосрочной перспективы. Можно даже пойти на убытки в ущерб краткосрочнымфинансовым целям.
2.Обеспечение непрерывного производственного потока.
3.Организация производства таким образом, при котором объёмы продукции и сроки её изготовления на каждом производственном этапе определяются исходя из потребностей последующих этапов.
4.Выравнивание графика производства.
5.При возникновении необходимости останавливайте производство, если этого требует качество.
6.Делегирование полномочий своим сотрудникам и предоставлениеимвозможности самостоятельнорешатьстандартныезадачи.
7.Применение визуального контроля (чтобы уделить внимание всем проблемам).
167
8.Внедрение только надежных, проверенных опытным путем технологий.
9.Воспитание собственных лидеров, которые искренне исповедуют философию компании.
10.Формирование команд, исповедующих ценности, философию компании.
11.Уважай своих партнеров и поставщиков, способствуй их совершенствованию и развитию.
12.Чтобы разобраться в той или иной ситуации, посмотри на всё своими глазами.
13.Взвешенно принимай любые решения.
14.Анализируй и совершенствуй любой процесс.
Особое внимание следует уделить рассмотрению японского стиля управления, ведь именно результаты деятельности японских корпораций свидетельствуют о том, что используемые методы и способы управления персоналом достаточно эффективны.
Компания для японца – это не просто работа, которую он посещает каждый день. Это прежде всего семья. А в ней особое внимание должно уделяться гармонии. Поэтому показателем успешного бизнеса в Японии является сохранение гармонии, стабильности и приверженность традициям.
Ценность, которая характерна для любой японской компании: «всё создается для блага общества». Миссия Toyota Corporation: «Строительство автомобилей – это общественное дело, объединяющее работу многих людей».
В японских компаниях активно применяется так называемая философия «кайдзен». Основная идея «кайдзен» – постоянное совершенствование. Согласно этой философии наш образ жизни, работа, общественная, семейнаяжизньзаслуживаютпостоянногоулучшения.
«Кайдзен» – это своего рода «зонтик», под которым укрылись популярные методики управления в Японии (рис. 7.4).
«Кайдзен» основывается на следующих принципах:
♦фокусирование на клиентах, их потребностях;
♦постоянное совершенствование организации;
168
♦делегирование полномочий сотрудникам;
♦информирование каждого сотрудника о миссии, целях, задачах, стоящих перед компанией, разделяемых ценностях и т.д.;
♦развитие самодисциплины;
♦КК-кружки (кружки контроля качества) и т.д.
Рис. 7.4. Популярные методики управления в Японии
Отличительной особенностью японского стиля управления является тот факт, что рядовой работник может вносить свои идеи
ипредложения руководству компании, которые будут в обязательном порядке рассмотрены. Руководство не жалеет своё время и силы
иуделяет должное внимание сотрудникам. Оно может провести весь день, общаясь с персоналом, выражая признательность за работу
иделая все, чтобы показать значимость работников для компании.
Водном интервью председатель Toyota Motor Эйдзи Тоёда
сказал: «Для японских рабочих характерно то, что они работают не
169
только руками, но и головой. Наши рабочие вносят 1,5 миллиона предложений в год, и 95 % из них находят практическое применение. Стремление к совершенству на Toyota столь велико, что ощутимо почти физически в атмосфере, царящей у нас».
В«Тойоте» один лидер управляет несколькими группами рабочих. Он не имеет права применять дисциплинарные взыскания, использовать методы наказания. Его задача – поддерживать членов команды. Лидер для «Тойоты» – это носитель корпоративной культуры компании. Изначально, лидеры «Тойоты» обязаны поработать на рабочих должностях, понять специфику работы, мировоззрение, функции рабочих. В обязанности лидера входит забота о своих подчиненных, руководство ими и обучение.
Япония – относительно небольшая страна с высокой плотностью населения. Вероятность возникновения природных катаклизмов вызывает чувство опасности. В связи с этим у японцев сильно развита потребность в принадлежности (по А. Маслоу), возникает острое чувство в необходимости национального единства. Они считают, что их выживание в значительной степени зависит от социальной сплоченности.
Японцы чрезмерно дисциплинированны, обладают высокой целеустремленностью. Они мыслят интересами группы, нацелены на достижение общего блага. Амбициозность сотрудников не приветствуется.
Если в США основной акцент делается на увеличении объема производства, то в Японии на повышении качества производимой продукции.
Примерно 35 % японских компаний, как государственных, так
икоммерческих, применяют систему пожизненного найма. В компании «Тойота» разработан «пожизненный найм в абсолюте», собственная философия корпорации, от которой её руководство не откажется даже под угрозой банкротства.
Вкомпании «Тойота» не отдают приказы, здесь нет командования. Происходит постоянный процесс обучения на рабочем месте.
170