- •Тема 1. Управленческие решения: понятие, сущность, содержание
- •Тема 2. Типология управленческих решений
- •Тема 3. Качество управленческих решений.
- •1. Большой объем принимаемых решений.
- •2. Решения дублируют существующий организационный порядок.
- •3. Принятие псевдорешений.
- •4. Низкая степень технологизации процессов подготовки и принятия решений.
- •5. Решение сложной проблемы принимается без обсуждения его со специалистами.
- •6. Отсутствие процедуры согласования решений с их непосредственными исполнителями.
- •7. Вновь принимаемые решения не учитывают предыдущие.
- •8. Не корректируется решение, хотя практика подтверждает его неправильность.
- •9. Искажение информации и трансформация цели решения в процессе их движения по иерархическим уровням.
- •10. Для исполнения решения даны нереальные, «мобилизирующие» сроки.
- •11. Недостаточное (избыточное) информационное обеспечение принятия решения.
- •12. Расплывчато, неопределенно сформулирована проблема, по которой необходимо принять решение.
- •13. Руководитель выше рангом решает вопросы нижестоящих менеджеров.
- •14. Менеджер ожидает наилучшее решение сверху, не пытаясь найти собственное решение проблемы.
- •15. Низкий удельный вес инновационных, стратегических решений.
- •16. Менеджер не намечает своевременно решение узловых (ключевых) проблем.
- •17. Недостаточная эффективность механизма оценки выполнения
- •19. Фактор перестраховки.
- •20. Половинчатые решения.
- •21. От менеджера ожидается принятие решения при отсутствии у него необходимых прав.
- •22. Вслед за невыполненным решением по тому же вопросу принимается новое, потом еще более новое.
- •23. Решения принимаются без учета наличия ресурсов различных видов, необходимых для их выполнения.
- •Тема 4. Процесс разработки и реализации управленческих решений.
- •1. Получение информации о ситуации
- •2. Определение целей
- •3. Разработка оценочной системы
- •4. Анализ ситуации
- •5. Диагностика ситуации
- •6. Разработка прогноза развития ситуации
- •7. Генерирование альтернативных вариантов решений
- •8. Отбор основных вариантов управленческих воздействий
- •9. Разработка сценариев развития ситуации
- •10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий
- •11. Коллективная экспертная оценка
- •12. Принятие решения лпр
- •13. Разработка плана действий
- •14. Контроль реализации плана
- •15. Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий
- •Тема 5. Целевая ориентация управленческих решений
- •Состав процессорных технологий для реализации целевых
- •Тема 6. Методы разработки, выбора и реализации ур.
- •Тема 7. Обоснование ур
- •Тема 8. Система контроля ур
1. Большой объем принимаемых решений.
По оценке специалистов, руководитель средней организации подписывает в год от 300 до 1000 и более приказов. Если к этому числу прибавить устные распоряжения (а их объем в общем количестве принимаемых решений достигает 70 %), то очевидно, что количество решений, принимаемых за данный период, настолько велико, что превышает физиологические возможности менеджера по переработке информации. Естественно, что в этих условиях обеспечить принятие качественных, всесторонне проработанных и обоснованных решений практически невозможно.
При этом нередко руководитель (менеджер) ввиду дефицита времени подписывает документы (приказы, распоряжения и т. п.), не вникая глубоко в их суть, что может привести из-за недобросовестности подчиненных, злоупотреблений отдельных лиц и других подобных причин к весьма серьезным негативным последствиям как для фирмы, так и для самого менеджера.
Кроме того, в этой ситуации возникает так называемый эффект «перенасыщенного раствора», когда какая-то часть решений как бы «выпадает в осадок», то есть фактически не выполняется. При этом у подчиненных возникает мнение, что не все решения обязательны для исполнения, а это в немалой степени девальвирует авторитет управленческих решений и лица, принимающего их.
Чтобы избежать этого, менеджеру необходимо, используя приемы и методы самоменеджмента, уменьшить за счет делегирования полномочий объем принимаемых лично им решений до приемлемого уровня, что позволит существенно повысить их качество.
2. Решения дублируют существующий организационный порядок.
Организационный порядок представляет собой сумму постоянно действующих решений, принятых ранее. Он вносит в функционирование фирмы регламентацию, определенный автоматизм, снижая потребность в прямом управляющем воздействии.
Однако в распорядительной деятельности руководителей (менеджеров) различных организаций весьма распространено так называемое дублирование организационного порядка. По различным оценкам, от 50 до 75 % заданий, содержащихся в приказах руководителей, так или иначе, дублируют организационный порядок, предписывая исполнителям делать то, что они должны делать без всякого напоминания в силу своих должностных обязанностей (например, главному бухгалтеру вовремя составить и сдать квартальный балансовый отчет).
Тем самым создаются условия, разрушающие организационный порядок, ибо подчиненные приучаются действовать только после прямого указания. Менеджеру приходится без конца вмешиваться, чтобы решить текущие, рутинные проблемы, то есть происходит перенос акцента в управлении фирмой на «текучку».
Кроме того, в этой ситуации значительно увеличивается объем принимаемых решений, о негативных последствиях чего уже говорилось выше. В связи с этим руководитель должен полностью исключить из своей практики принятие решений по тем вопросам, которые регламентированы соответствующими документами (Уставом фирмы, Положением о подразделении, должностными инструкциями и т. п.).
3. Принятие псевдорешений.
Псевдорешения — это решения, не несущие конкретного содержания. Они содержат размытые неконкретные, а следовательно, непроверяемые задания, отражают общую установку или пожелания типа: «обратить внимание», «принять необходимые меры», «усилить требования» и т. п. Опыт показывает, что псевдорешения лежат в основе порядка 10 % приказов руководителей организаций. Принятие подобных решений связано с явлением, получившим название «бюрократическое алиби». При этом, имитируя реальные управляющие воздействия, псевдорешения приводят к псевдоуправлению.
Помимо этого, принятие псевдорешений приводит также и к необоснованному увеличению объема управленческих решений.
В связи с этим руководитель должен исключить из своей практики принятие решений общего, неконкретного плана.