М. Е. Литвак, В. В. Чердакова. «Кто отвечает? Практическое пособие по подбору кадров»

На практике мы сталкивались со случаями, когда бывшие работодатели давали плохие рекомендации хорошим кандидатам. Что сделаешь, и умный начальник – большая редкость. Очень нагляден пример из работы наших коллег. На вакансию генерального директора рассматривался очень квалифицированный управленец. Все этапы кандидат прошел хорошо. Остался сбор рекомендаций. Рекрутер спросил у кандидата: «Как вы считаете, как вас отрекомендует собственник с бывшего места работы?». Кандидат без запинки ответил, что отрекомендует плохо, как человека, осуществившего подлог документов. Почему? Кандидат объяснил, что после 5 лет работы без отпуска он согласовал с собственником заранее за 3 месяца свою поездку с семьей за границу. Взял дорогие путевки. Производство тоже было подготовлено к его отсутствию. А когда до отъезда оставалось 3 дня, собственник запретил поездку. Тогда кандидат взял больничный и предоставил его собственнику через месяц, когда вернулся. Комментарии излишни. Тем более что сам факт непрерывной пятилетней работы с этим собственником говорит о том, что кандидат с обязанностями справлялся и характером как-то подходил ему.

2.5.10. Психологическое тестирование

Этот вид оценки, как вы помните, относится к дополнительным, но снизить риск найма неподходящего человека может может хорошо. Цель психодиагностического тестирования – исследование личностных качеств человека: его интеллекта, степени конфликтности и обучаемости, способности работать в команде, выяснение, обладает ли человек решительным характером, авторитарен он или подчиняем и пр. Существуют десятки методик психологического тестирования. К классическим относятся тесты Люшера, Айзенка, Амтхауэра, Кэттелла, Кейрси. Психологическое тестирование может занимать от 10 минут до 4 часов. В некоторых лабораториях серьезных вузов при факультетах психологии есть разработки так называемых имитаторов, которые в отличие от классических личностных опросников позволяют смоделировать бизнес-ситуацию. Такие тесты схожи с решением кейсов. С их помощью можно определить, в какой организационной культуре и в каких сферах опыт человека, его способности можно применить наиболее эффективно.

По словам специалистов, это зависит от предполагаемой позиции, требований заказчика и применяемой методики.

Но на практике мы сталкиваемся с мнением, что психологические тесты – это полная ерунда! Им не верят, и правильно делают! Только не верить надо не самим тестам, а тем психологам, которые взялись на за обработку тестов, тогда как этого делать не могут!

Увы, многие наши начинающие коллеги сами себя дискредитируют в глазах руководства и кандидатов, заряжая батарею неуместных к вакансии тестов на любые случаи и расшифровывая их только с помощью ключа в интернете за пять минут. В итоге настоятельно рекомендованные ими кандидаты оказываются неответственными трепачами, от которых не знают, как избавиться! Ведь для того, чтобы дать верное заключение по тесту, надо обучиться ему как следует и применить к ситуации и конкретному человеку, а не просто скопировать заключение из интернета! На Западе, например, тесту Роршаха учат 4 года, а тесту Люшера – 2 года. Тогда как по рассказам самих выпускников наших психологических факультетов, тест Люшера проскакивают за две недели. А после обучения какое-то время надо бы продолжать консультироваться у опытных в проведении данного теста психологов-диагностов, получая экспертную оценку своим заключениям. В итоге результаты подобных тестов поверхностны, вызывают недоверие не только к обработке именно этими кадровиками, но и к тестам вообще!

Дорогие руководители! Психологические тесты очень точны! Это научные исследования ученых, опробованные на огромном количестве людей! Например, тест Люшера проверен на 36 тыс. человек! Среди них люди разного пола, возраста, национальности, социального

124

М. Е. Литвак, В. В. Чердакова. «Кто отвечает? Практическое пособие по подбору кадров»

положения и даже сексуальной ориентации. И Макс Люшер, автор этого теста, прежде чем обобщить свои исследования в тест, которым можно пользоваться, проводил их долгие годы на одних и тех же людях. У него даже свой институт по данной теме. А проблемой, как вообще влияет определенный цвет на эмоции и психологическое состояние человека (а именно на цветовом восприятии построен его тест), он занимается более 60 лет. Чтобы вы получили достоверные данные после тестирования – вам надо найти квалифицированного психолога-диагно- ста, который даст точную расшифровку. А таковых, как и любых профессионалов, очень мало. Мы, например, владеем только одним психологическим тестом. Но владеем им, по собственным скромным оценкам, блестяще. Это как раз и есть этот тест Люшера, используемый для оценки эмоциональной, неосознаваемой человеком сферы. Но мы владеем не только самим тестом, но и многими его модификациями. Применяя модификации этого теста от российского психолога Собчик, от Эткинда, от Михаила Литвака, мы можем выявить и психологи-

ческий сценарий человека (смотри определение психологического сценария Эрика Берна), и

причины его конфликтов с руководителями, подчиненными, и найти причины его неудач в личной жизни, как и причины успехов, и предсказать его будущие неудачи в карьере и личной жизни, если он не начнет менять себя. Это называется «Прогноз судьбы по методу Михаила Литвака». Применяя соединение теста Морено с тестом Люшера, предложенное также Михаилом Ефимовичем Литваком, мы проводим социальную диагностику коллективов на выявление истинного, а не высказанного в воздух из страха быть уволенными, отношения сотрудников к руководству и к коллегам. Тест позволяет выяснить, кто в коллективе эмоциональный лидер, кто антилидер, и ответить на главный вопрос руководства – кто и как долго мыслит работать на их предприятии: ведь от этого зависит, стоит ли в них вкладывать деньги.

Но в отличие от психологов-диагностов, которые могут только диагноз поставить, мы можем сказать, что с этими результатами делать дальше! Как выходить из сценария,

как наладить отношения с руководством, с подчиненными, с членами их семей. А если идет запрос от руководителя на социальную диагностику коллектива, то главные выводы для руководителей – это не от кого избавиться, если увидим, что сотрудник его терпеть не может, а как

руководителю изменить собственные действия, чтобы антилидер стал на его сто-

рону и начал приносить пользу в бизнесе! Что, к сожалению, хочется делать не всем руководителям. К нам обращаются и коллеги за обучением этому тесту, но мы беремся обучать не каждого, а только тех, кто не ждет мгновенного результата и готов упорно осваивать эту работу сам. Поэтому тесты – это великолепный инструмент! Но только дополнительный и требующий профессионального подхода. Как, впрочем, и во всем ином.

2.5.11. Центры оценки (Assessment Center)

Кто из вас знаком с этим термином? Когда я впервые его услышала, я думала, что существует специализированный Центр, который проводит оценку кандидатов. Но это не так. Assessment Center – комплексный метод групповой оценки, включающий:

•специальные задания и упражнения, имитирующие типовые фрагменты деятельности (ситуации);

•индивидуальные и групповые формы работы (дискуссию, презентацию, ролевую игру);

•интервью с каждым участником и тестирование.

Об этом методе так много литературы, что вы и без нас найдете хорошие источники.

125

М. Е. Литвак, В. В. Чердакова. «Кто отвечает? Практическое пособие по подбору кадров»

2.5.12. Подытоживание серии интервью. Выбор финальных кандидатов

После каждого интервью рекрутер фиксирует его результаты и впечатления о каждом конкретном кандидате в отчетных формах. Удобно, когда в течение дня назначен ряд собеседований на одну вакансию (5 или 6 подряд) с промежутком в 10–15 минут. Этот промежуток используется, чтобы обобщить информацию после ушедшего кандидата в отчете по интервью.

После того, как вы провели серию интервью на определенную вакансию, свели результаты по каждому из кандидатов, целесообразно оформить их в единой таблице. Эту роль удачно выполняет наш профиль вакансии. Причем мы НАСТОЯТЕЛЬНО рекомендуем подводить итог по каждому кандидату сразу после собеседования. Какой бы замечательной ни была ваша память, но впечатления от следующего кандидата могут наложить субъективизм на итоги следующего собеседования.

Согласно нашим формам бланков, все пометки из резюме и памяти вы сначала переносите в отчет, в балльной системе проставляете ему оценки в «Профиле вакансий» по каждой из компетенций и выводите итоговую цифру. После проведения последнего собеседования по итоговым цифрам выбираете финалистов.

Почему удобна эта система? Потому, что она максимально позволяет уйти от субъективности. В нашей практике был случай, когда на вакансию менеджера по закупкам претендовала одна девушка, и оба консультанта первые 10 минут были уверены, что лучшего кандидата им не найти. На 11-й минуте кто-то додумался все-таки обратиться к профилю вакансии и пройтись по компетенциям. В итоге девушка соответствовала какой угодно вакансии, кроме этой. Почему же так разнилось первое и второе впечатление у обоих консультантов? Они оба подпали под ее личное обаяние, которое не входило в число необходимых компетенций в конкретном профиле на вакансию.

2.5.13.Критерии «идеального» кандидата

Взаключение главы по оценке я хотела бы дать критерии, согласно которым вы можете спрогнозировать – пройдет ли кандидат интервью и приступит ли к работе. Так как если все сделано верно, то теоретически каждый представленный кандидат должен стать финалистом. Но какой же кандидат «идеален»?

1. В ходе оценки мы смогли убедиться, что его результаты на предыдущих местах соответствуют тем, что мы ожидаем на предприятии заказчика.

2. С кандидатом легко работать. Самая частая ошибка у рекрутеров, что они начинают «тянуть за уши» кандидатов, которые явно не заинтересованы в сотрудничестве. Канди-

дат, с которым трудно работать в начале, останется таким до самого конца процесса!

Как определить, что человек заинтересован? Вот некоторые признаки:

• отвечает на все ваши звонки и перезванивает в точно назначенное время;

• дает конкретные и полные ответы на все ваши вопросы;

• следует советам, которые вы ему даете относительно того, как вести себя на интервью, как одеться, и не торгуется из-за каждой копейки;

• звонит вам после каждого интервью и рассказывает о том, как оно прошло;

• точно называет сумму, получив которую он примет предложение вашего клиента;

• принимает предложение и отклоняет контрпредложения. Весь процесс следует контролировать, и контролировать его должны вы!

3. В мотивации кандидата деньги не на первом месте. Мы об этом говорили, и еще скажем. Хороший кандидат – тот, которого мотивирует интересная задача. Допустимые рамки

126

М. Е. Литвак, В. В. Чердакова. «Кто отвечает? Практическое пособие по подбору кадров»

для торговле по цене – это 10–20 %. Если кандидат в какой-то момент «загибает» выше, то вы просто потеряете время.

4.Рекомендации легко проверить. Рекомендатели существуют в природе, и нам не надо выслушивать, что они уволились, уехали, занимают недосягаемые посты и тому подобное.

5.Стаж работы на каждом месте не менее двух лет, и желательно не более 5 (7)

лет. По поводу минимума объяснять не надо. А по поводу максимума – это, что называется, синдром «старого халата». Работать там им уже надоело, и по всем объективным причинам давно надо было бы уйти, но на старую работу ходить привычно, а новое – кто его знает, какие неприятности еще может принести…

6.Время на дорогу к новой работе – адекватно. Как ни странно, это существенный фактор. Может быть, человек остро нуждается в работе, сразу на этот момент внимания не обратит и вам не скажет. Но, по статистике, среди частых причин ухода с предыдущего места

–эта очень распространена. Поэтому если кандидат и согласится сразу, то велика вероятность дальнейшей замены.

127