Рис. 2 - Пример графика предельных показателей продукции

Задача. Определить количественные и ценовые характеристики продукции, позволяющие оптимизировать прибыль от возможной реализации товара, методами сопоставления валовых показателей и сопоставления предельных показателей.

Порядок выполнения

1. Расчет валовой выручки и валовых издержек. Данные занести в таблицу 3.

2. Оценка валовой прибыли, получаемой от реализации различных объемов продукции. Выбор оптимального объема производства и реализации продукции табличным способом. Данные занести в таблицу 3.

Таблица 3

Сопоставление валовых показателей

3. Определение оптимального объема производства и реализации продукции графическим способом по методу сопоставления валовых показателей.

4. Расчет предельной выручки и предельных издержек. Данные занести в таблицу 4.

5. Определение предельной прибыли, получаемой от реализации различных объемов продукции. Выбор оптимального объема производства и реализации табличным способом по методу предельных издержек. Данные занести в таблицу 4.

Таблица 4

Сопоставление предельных показателей

1. Определение оптимального объема производства и реализации продукции графическим способом по методу сопоставления предельных показателей.

2. Сравнение результатов расчетов, полученных в результате использования обоих методов. Сделать выводы.

Исходные данные для выполнения практического занятия

Таблица 5

Показатели хозяйственной деятельности предприятия

Продолжение табл. 5

Продолжение табл. 5

Продолжение табл. 5

2.4.1. Методические указания к задаче 2

При определении стратегии предприятия необходимо учитывать огромное число факторов: цели, состояние рынка, положение на нем предприятия, стратегии конкурентов, потенциал организации, тенденции развития технологии, особенности продукции (услуг), конкурентные преимущества, стадии жизненного цикла продукта, издержки и др.

Продуктовая стратегия предприятия — набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при определении того, какие виды продукции и технологий она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами.

Широкое применение в практике стратегического выбора получила двухмерная матрица, разработанная Бостонской консультативной группой. Поэтому эта матрица более известна под названием матрица «Бостон Консалтинг Групп», или матрица БКГ. Эта матрица позволяет предприятию классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица дает возможность определить, какой товар предприятия занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между продуктами. Матрица строится на известной предпосылке — чем больше доля товара на рынке (чем больший объем производства), тем ниже удельные издержки на единицу продукции и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства.

В основе интерпретации матрицы БКГ лежат следующие положения:

• во-первых, валовая прибыль и общие доходы предприятия увеличиваются пропорционально росту доли рынка предприятия;

• во-вторых, если предприятие хочет поддерживать долю рынка, то потребность в дополнительных средствах растет пропорционально темпу роста рынка;

• в-третьих, поскольку рост каждого рынка в конечном счете снижается, как только продукт приближается в своем жизненном цикле к стадии зрелости, поэтому, чтобы не потерять завоеванных ранее на рынке позиций, полученную прибыль следует направлять или распределять среди продуктов, у которых есть тенденции к росту.

В качестве критериев при построении двухмерной матрицы БКГ рассматриваются: темпы роста рынка (объемов продаж) предприятия (РР) и относительная доля рынка (ОДР).

Темпы роста рынка (РР) характеризуют движение продукции на нем, т.е. изменение объемов реализации. Они могут быть определены по каждому продукту через индекс темпа роста за последний рассматриваемый период (например, год). Индекс темпа роста по каждому виду продукции определяется как отношение объема реали­зованной продукции в текущем году к объему ее реализации в пре­дыдущем году и выражается в процентах или в коэффициентах роста.

Относительная доля рынка (ОДР), занимаемая предприятием (по каждому виду продукции) определяется отношением доли пред­приятия на рынке к доле ведущей конкурирующей фирмы. Доли рынка предприятия или сильнейшего конкурента находятся как отношение объема реализации предприятия или сильнейшего кон­курента к емкости рынка данной продукции соответственно.

Для построения матрицы БКГ, необходимо определить положение ее номинальных (центральных) линий. Их положение может быть определено с использованием разных подходов:

1. При построении от начала координат номинальная линия ОДР_ном определится как

(8)

2. Можно определить ОДР_ном как середину интервала значений ОДР, т.е.

(9)

При этом номинальная вертикаль несколько смещается, но принци­пиально в построении ничего не меняется.

3. Координата номинальной линии принимается равней единице. Такое положение номинальной ли­нии логично, так как определяет позицию фирмы по отношению к основному конкуренту. Рекомендуется для дальнейшего построе­ния принять ОДР_ном = 1, т.е. что доли рынка основного конкурента и рассматриваемой фирмы одинаковы.

Координату положения номинальной линии на оси ординат, рост рынка (РР), также следует определить равной единице. Она соответствует ситуации, когда роста рынка не наблюдается, а объем продаж в предшествующем году был равен объему продаж планово­го года.

Таким образом, поле матрицы оказывается разбитым на четы­ре квадранта с уникальными характеристиками.

Все продукты размещаются в поле матрицы в соответствии с их координатами. Диаметр круга, проведенный вокруг точки с соответ­ствующими продукту координатами, выбирается пропорционально доле объема продукта в общем объеме реализации предприятия.

Продукты, оказавшиеся в квадранте с ОДР < 1 и РР < 1, называют «грустными собаками», так как доля на рынке этих продуктов мала по отношению к конкуренту, а сами рынки малоинтересны, они сокращаются, стагнируют.

Продукты, оказавшиеся в квадранте с ОДР < 1 и РР > 1 - «знаки вопросов», так как рынки интересны для фирмы, они растут и, следовательно, позволяют предприятию развиваться, наращивать производство и сбыт продукции. Однако доля продукта предприя­тия мала и нет ясности — удастся ли предприятию удержаться на этом рынке или конкурент его оттуда «выдавит». Если продукт имеет потенциал для закрепления на рынке — его относят к «диким кош­кам», если такого потенциала нет — к «трудным детям».

Продукты, оказавшиеся в квадранте с ОДР > 1 и РР > 1 - «звезды», так как и рынки растут (они нам интересны), и наша доля на рынке велика по отношению к конкуренту. Эти продукты весьма перспективны, они — наше будущее.

Продукты, оказавшиеся в квадранте с ОДР > 1 и РР < 1, называют «дойными коровами». Они превалируют на рынке по отно­шению к основному конкуренту но сами рынки сокращаются. Однако «коровы» зарабатывают относительно много денег и поэтому их надо поддерживать: это наше настоящее.

На основе анализа матрицы БКГ можно сформировать продук­товую стратегию предприятия по отдельным видам продукции. Эта стратегия может содержать следующие стратегические решения:

Рис.3. Матрица БКГ фактического состояния организации

• убрать из продуктового портфеля предприятия;

• увеличить объем реализации, изменяя структуру продуктового портфеля;

• изменить относительную долю на рынке;

• увеличить инвестирование;

• ввести жесткий контроль над инвестициями и перераспреде­лить денежные средства между отдельными видами продукции и т.п.

При формировании продуктовой стратегии можно пользоваться следующим набором решений и принципов формирования продук­тового портфеля:

• оберегать и укреплять «звезды»;

• по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин для того, чтобы их сохранять;

• для «дойных коров» необходимы жесткий контроль капита­ловложений и передача избытка денежной выручки под контроль менеджеров высшего уровня;

• специально изучать «диких кошек», чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звезд»;

• комбинация продуктов «кошки», «звезды» и «дойные коро­вы» приводит к наилучшим результатам функционирования — умеренной рентабельности, хорошей ликвидности и долгосрочному росту сбыта и прибыли;

• комбинация «кошек» со «звездами» ведет к неустойчивой рентабельности и плохой ликвидности;

• комбинация «дойных коров» с «собаками» ведет к падению продаж и рентабельности.

Парное соотношение «продукт—рынок» называют стратегиче­ской зоной хозяйствования (СЗХ). Анализ удобно вести именно по каждой СЗХ.

Портфельный анализ — эффективный инструмент стратегического планирования. Зная фактическое (текущее) состояние той или иной СЗХ, можно разработать стратегию ее развития на ближайшую пер­спективу. В конце планового периода следует сравнить полученный результат с тем, что ожидали получить на стадии планирования. Расхождения в фактическом и планируемом состоянии объекта уп­равления свидетельствуют о проблеме. Проанализировав причины возникновения проблем, учитывая их, приступают к планированию на очередной плановый срок и т.д.

Следует иметь в виду, что «коровы», как правило, имеют боль­шую долю на рынке, занимают большую долю в общем объеме реа­лизации и за счет этого формируют положительные денежные пото­ки, которые могут быть направлены на развитие перспективных СЗХ. На поддержание своего развития они не требуют больших инвести­ций.

Рис.4. Матрица БКГ на конец планируемого периода

«Звезды», образуя положительные финансовые потоки, тре­буют больших инвестиций для развития. Таким образом, избытка финансовых средств у них, как правило, нет.

«Знаки вопросов» требуют пристального внимания, так как нет единого мнения о том, следует ли их поддерживать и развивать. Вполне возможно, что более целесообразно вывести их с рынка. Если принимается решение об их поддержке, то следует определить ис­точники и размеры инвестиций.

«Собаки» часто имеют отрицательные финансовые потоки, следует внимательно разобраться в необходимости их дальнейшего существования на рынках.

Желаемое перемещение СЗХ в соответствии с принятыми для них стратегиями развития, а также источники инвестирова­ния должны быть отражены на плановом поле матрицы (пример на рис. 4).

Задача. Предприятие специализируется на выпуске фотоаппаратов, кинокамер и высокоточных оптических приборов. В последние годы им освоен выпуск видеокамер. Продукция предприятия имеет потребителей в России, в ближнем зарубежье, развивающихся странах, а также в странах Западной Европы. Основные потребители оптических приборов – медицина, оборонная промышленность. Построить матрицу БКГ предприятия, провести анализ и предложить возможные стратегии развития продуктов.

Порядок выполнения

1. Рассчитать относительную долю рынка, рост рынка и долю продукции в общем объеме реализации предприятия для каждого вида продукции в общем объеме реализации предприятия по текущему году (в процентах). Результа­ты расчетов объединить в табл. 6.

2. Построить матрицу БКГ фактического состояния предприятия

3. В соответствии с фактическим состоянием СХЗ на начало планового периода, разнести их по зонам матрицы БКГ (табл.7).

Таблица 6

Исходные данные для построения матрицы БКГ

Таблица 7

Распределение СЗХ по зонам матрицы БКГ

4. Разработать стратегии развития каждой из СХЗ.

5. Построить матрицу БКГ на конец планируемого периода.

Таблица 8

Характеристика портфеля предложений предприятия. Объем реализации

39