40.Высвобождение персонала.

Понятие и причины  высвобождения персонала. Основные правила высвобождения персонала: привязка к рабочим местам, осуществимость, минимизация затрат. Методы высвобождения персонала: прекращение найма, перемещение, сокращение рабочего времени, аутплейсмент и др. Технология высвобождения  персонала компании.

1. Понятие и основные правила высвобождения персонала.

В российской практике высвобождение отождествляется с увольнением, что не верно. В мировой практике – более емкое понятие.

ВЫСВОБОЖДЕНИЕ ПЕРСОНАЛА – ЭТО ПРОЦЕДУРА СОКРАЩЕНИЯ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА ПУТЕМ УВОЛЬНЕНИЯ, А ТАКЖЕ СОКРАЩЕНИЯ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ.

Причины высвобождения персонала:

работников больше, чем требуется для выполнения работы;

неудачный отбор персонала, который не соответствует требованиям работы и/или организационной культуры;

изменение должностных и квалификационных требований рабочих мест.

Во втором и третьем случаях альтернатива увольнению – профессиональное и культуральное развитие персонала.

Эффективность высвобождения персонала имеет экономическое и социальное измерения.

С экономической точки зрения, устранение количественного и качественного несоответствия персонала предъявляемым требованиям приводит к ликвидации излишних расходов на содержание неэффективных работников.

Социальная эффективность высвобождения измеряется степенью остроты конфликтов между администрацией и увольняемыми (судебные разбирательства, захват предприятий, заложников; страдает репутация руководителей и имидж предприятий).

Основные правила высвобождения.

Привязка к рабочим местам. Персонал должен сокращаться не пропорционально, а лишь на рабочих местах, ставших излишними либо не обеспеченных работниками соответствующей квалификации.

Осуществимость планируемого варианта высвобождения: в соответствии с законодательством.

Минимизация затрат при высвобождении персонала: необходимо свести к минимуму финансовые расходы и репутационно-имиджевые издержки)

Избежание последующих затрат, связанных с новым набором персонала и восстановлением пошатнувшейся репутации и имиджа компании.

Крупные компании имеют в своем составе буферные группы персонала, имеющие срочные контракты, а также трудящиеся пенсионеры)

2. МЕТОДЫ ВЫСВОБОЖДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА.

Прекращение найма, ликвидация высвободившихся, но ставших ненужными рабочих мест либо перевод работников на высвободившиеся рабочие места. Возможно, потребуется переквалификация данных работников. Ценные кадры – владеющие несколькими специальностями потому сохраняющие устойчивость социального положения.

Отмена либо сокращение сверхурочных работ.

Введение сокращенного рабочего дня, сокращенной рабочей недели согласно договору о неполной занятости.

Дробление рабочих мест: вместо одного человека трудятся 2-3 человека попеременно, по согласованному графику.

Преимущества: Сохраняется связь с предприятием, заработок и профессиональные навыки.

Прекращение выдачи подрядчикам заказов, которые предприятие может выполнить своими силами: ремонт оборудования, рабочих и бытовых помещений.

(Дедовский керамический завод.)

6) «Золотое рукопожатие» – денежная компенсация добровольного увольнения сотрудников, досрочного выхода на пенсию. (В западно-европейских странах компенсация может составлять 7-10 месячных зарплат).

7) Аутплейсмент – помощь увольняемым сотрудникам в трудоустройстве на других предприятиях-смежниках, поставщиках и потребителях продукции данного предприятия.

3. Технология высвобождения персонала компании «Фольксваген».

В 1993 году резкий спад производства автомобилей. Завод в г. Вольфсбург стоял перед необходимостью уволить 30 из 100 тысяч персонала тысяч. Социальная катастрофа для города.

Руководство компании провело встречу с делегатами (15 тысяч человек) в зале, где на каждом третьем стуле лежала записка: «Если мы не договоримся, это место освободится». Визуальная ПР-акция.

Менеджер по персоналу и тарифам Иохен Шумм разработал технологию высвобождения персонала, обеспечивающую сохранение самого ценного капитала компании – работников.

Технология включала последовательную реализацию трех процедур. Или модулей.

Первый модуль – «Все»: переход на 4-дневную рабочую неделю всего персонала.

Второй модуль – «Эстафета»: молодые работники в первый год трудятся 18 часов в неделю; во второй – 20 часов в неделю и 24 часа в третий год.

Люди предпенсионного возраста, соответственно, постепенно сокращают свое рабочее время: за три года до пенсии – 24 часа в неделю, потом – 20 часов, и в последний год – 18 часов.

Третий модуль – «Блоковый» для людей, не обремененных семьями: 8-9 месяцев в году они заняты полную рабочую неделю, а на оставшиеся месяцы они превращаются в безработных и проходят переквалификацию. Затем первыми принимаются на завод.

Потеря годового заработка – 10-12%. Чтобы снять остроту потери, решили вместе с профсоюзами отказаться:

А) от тринадцатой зарплаты (бонуса);

Б) сократить отпускные выплаты;

В) рождественские выплаты равномерно распределить по месяцам.

В итоге месячные зарплаты останутся на прежнем уровне.

Образцовый пример управления человеческими ресурсами компании, в основе которого использование социальных, экономических и психологических методов управления!

Высвобождение персонала представляет собой увольнение или отстранение от работы на длительный срок одного или большего числа работников по причине экономического, структурного или технологического характера с целью уменьшения количества занятых либо изменения их профессионально-квалификационного состава.

По этому критерию можно выделить три вида увольнений:

1) увольнение по инициативе сотрудника (в отечественной терминологии -- по собственному желанию);

Основная причина текучести - недовольство работников своим положением. В частности, речь идет о:

неудовлетворенности заработной платой, условиями и организацией труда;

нерешенности социальных проблем, отдаленности от дома, отсутствии условий для отдыха, детских учреждений

неуважительном отношении со стороны руководства;

не оправдавшихся притязаниях;

неустойчивости служебного положения;

невозможности сделать карьеру.

Службой управления персоналом может быть предложен в этой ситуации один инструмент, который позволяет сотруднику и организации более взвешенно оценить происходящее событие. Таким инструментом является «заключительное интервью» (приложение А). При его проведении сотруднику предлагается назвать истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты производственной деятельности. Сюда можно отнести такие общие моменты, как психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труда. Кроме того, могут быть рассмотрены специальные стороны трудового процесса -- такие, например, как требования к рабочему месту и условия труда на нем.

2) увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии -- по инициативе администрации);

В соответствии с российским законодательством о труде увольнение по инициативе администрации может быть обусловлено такими причинами, как:

ь ликвидация предприятия, сокращение численности или штата работников;

ь несоответствие сотрудника занимаемой должности или выполняемой работе;

ь неисполнение работником своих служебных обязанностей без уважительных причин;

ь прогул, в том числе отсутствие на работе более трех часов в течение рабочего дня;

ь неявка на работу вследствие болезни в течение более четырех месяцев подряд;

ь восстановление на работе сотрудника, ранее выполнявшего эту работу;

ь появление на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения;

ь совершение по месту работы хищения государственного или общественного имущества;

ь однократное грубое нарушение руководителем организации или его заместителями своих служебных обязанностей;

ь совершение работником, обслуживающим денежные или товарные ценности, таких действий, которые дают основание для утраты доверия к нему со стороны администрации;

ь совершение работником, выполняющим воспитательные функции, аморального поступка [9].

3) выход на пенсию [2].

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнений. Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной долей точности по времени. Во-вторых, это событие связано с весьма специфическими изменениями в личной сфере. В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Наконец, в оценке предстоящего пенсионирования человеку свойственна некоторая раздвоенность, определенный разлад с самим собой. Поэтому процесс выхода на пенсию, а также нахождение человека в новой социальной роли являются в цивилизованных странах объектом достаточно пристального внимания. Это внимание исходит как от государства, так и от организации, где человек трудился и вносил свой вклад в общее дело. Свое конкретное выражение работа с сотрудниками предпенсионного и пенсионного возраста находит в проведении определенных мероприятий. Курсы подготовки к выходу на пенсию. В зарубежных организациях проводятся курсы подготовки к выходу на пенсию, которые помогают сотрудникам перейти в то положение, в котором они могут проработать проблемы, связанные с пенсионированием, а также могут познакомиться с характерными чертами нового жизненного этапа.

В общем виде система мероприятий по высвобождению персонала включает в себя три этапа:

I. подготовка;

II. передача сообщения об увольнении;

III. консультирование.

На подготовительном этапе администрацией создаются предпосылки для проведения программы мероприятий. Сюда относится решение вопросов о том, необходимо ли увольнение, и если да, необходимо ли использование именно данной системы мероприятий. Решение вопроса о проведении рассматриваемой системы мероприятий может зависеть, например, от той причины, по которой производится увольнение сотрудника [1].

Второй этап мероприятий -- доведение до сотрудника сообщения об увольнении -- делает процесс высвобождения официальным и представляет собой исходный пункт для дальнейшей консультационной работы.

Третий этап -- консультирование -- является центральным звеном во всем процессе управления высвобождением персонала. Этот этап в общем виде включает в себя три фазы.

На первой фазе с помощью консультаций со стороны службы управления персоналом и самооценки со стороны сотрудника делается попытка проработать все неудачи работы на прежних должностях и наметить новые профессиональные и личные цели.

На второй фазе формируется концепция поиска нового рабочего места (например, разработка необходимых документов для будущего претендования на новые должности, построение сети будущих контактов по поиску работы, тренинг по проведению собеседования и т.п.).

Третью фазу можно назвать проведением поиска рабочих мест (например, помощь в выборе из различных предложений о работе какого-то одного с точки зрения индивидуальных целевых установок сотрудника)