- •Тема 1. Основные концепции менеджмента 6
- •1.2. Эволюция управленческой мысли
- •1.3. Школа научного управления
- •1.4. Административная школа управления
- •1.5. Школа человеческих отношений
- •1.6. Школа науки управления
- •Тема 2. Организация как объект управления
- •2.1. Жизненный цикл организации
- •2.2. Внутренняя среда организации
- •2.3. Внешняя среда организации
- •Тема 3. Функции управления
- •3.1. Стратегическое планирование
- •3.2. Планирование осуществления стратегии
- •3.3. Организация
- •3.4. Мотивация
- •3.5. Контроль
- •Тема 4. Связующие процессы в организации
- •4.1. Коммуникации
- •4.2. Принятие решений
- •4.3. Моделирование
- •Тема 5. Самоменеджмент
- •5.1. Основы управления временем
- •5.2. Определение цели и планирование времени
- •5.3. Реализация плана и самоконтроль
- •5.4. Использование невербальной информации в общении
- •Тема 6. Управление персоналом
- •6.1. Руководство
- •6.2. Управление в группе
- •6.3. Управление конфликтами
- •6.4. Изменение организационной культуры
- •Тема 7. Основы производственного менеджмента
- •7.1. Задачи производственного менеджмента
- •7.2. Производственная стратегия
- •7.3. Создание производственной системы
- •7.4. Определение мощности предприятий
- •7.5.Проблемы повышения эффективности организации и их проектирование
- •Тема 8. Основы организации производственных процессов
- •8.1. Принципы организации производственного процесса
- •8.2. Расчет длительности производственного цикла при различных видах движения предметов труда
- •8.3. Организация поточного производства
- •8.4. Показатели работы поточных линий
- •Тема 9. Совершенствование производственных процессов
- •9.1. Концепция синхронного производства
- •9.2. Система “Точно вовремя”
- •Тема 10. Реинжиниринг бизнеса
- •10.1 Реинжиниринг бизнеса как процессный подход к управлению
- •10.2 Понятие “бизнес-процесс”
- •10.3 Роль информационных технологий в реинжениринге
- •10.4. Особенности перепроектированных бизнес-процессов
- •10.5 Обновление бизнес-процессов
- •Тема 11. Зарубежные модели менеджмента
- •11.1 Американская модель менеджмента
- •11.2 Японская модель менеджмента
- •11.3 Западноевропейская модель менеджмента
Тема 10. Реинжиниринг бизнеса
10.1 Реинжиниринг бизнеса как процессный подход к управлению
Проблема крупного бизнеса состоит в том, что в нем преобладают компании, созданные в XIX веке и успешно работавшие лишь на протяжении первой половины XX века. Изменившаяся экономическая среда делает цели, методы, и основные принципы организации управления предприятием безнадежно устаревшими. Проблема восстановления конкурентоспособности состоит не в том, что бы научить их работать иначе. Необходимо отметить, что принцип углубления специализации труда людей был эффективен, пока он применялся в организациях, где большая часть работы выполнялась людьми, а не машинами.
В настоящее время на промышленных предприятиях развитых стран основная масса рабочих занята не выполнением физической работы, а управление машинами.
Принцип специализации труда с успехом применялся в управлении предприятием в условиях массового производства. Массовое производство было целесообразным, когда основные потребности большинства населения еще не были удовлетворены в развитых странах. Повышение благосостояния было достигнуто за счет использования человеком сил природы в своих целях. Нарушение закона сохранения энергии в процессе общественного воспроизводства объясняется использованием топлива, затраты на добычу которого гораздо меньше энергии, получаемой при его снижении.
Однако оборудование, ориентированое на достижение высокой производительности, равно как и система управления, в которой обработка информации осуществлялась людьми, не позволяли учитывать индивидуальные требования клиентов.
По мере удовлетворения первичных потребностей большинства населения и роста привередливости потребителей гибкость производственной системы удалось повысить. Главным препятствием на пути учета индивидуальных требований клиента стала система управления предприятием. Проблема состоит в том, что даже небольшое изменение технологического процесса требует одновременного применения технологических, инженерных, экономических и других знаний, тогда, как специалисты, обладающие данными знаниями, находятся в бюрократические организации в подчинении различных функциональных отделов. Кроме того, изменения технологического процесса должны быть одобрены представителями собственника, менеджерами, ответственными за конкретный производственный участок.
Функциональный подход приводил к увеличению времени выполнения заказа в десятки раз. Так при получении кредита фирмой IBM обработка запроса требовала 1,5 часа. Остальное время – семь дней, уходило на пересылку запроса из одного отдела в другой.
К началу 90-ых годов прошлого века производственные операции осуществлялись с применением, как правило, машин, тогда как операции по обработке информации до недавнего времени в значительной мере выполнялись вручную. Возникло противоречия между характеристиками производственной системы, состоящей в основном из машин, и системы управления, созданной для управления людьми в условиях массового производства.
Обеспечение удовлетворения индивидуальных запасов требует значительного увеличения объемов обработки информации, что невозможно без применения информационных технологий. Использование информационных технологий позволяет превратить предприятие в подобие самоуправляемого технического устройства, которое будет проектироваться и управляться на основе инженерного подхода. Поэтому закономерно, что М. Хаммер и Дж. Чампи назвали свою методику реинжениринга бизнеса.
Увеличение размеров предприятий, усложнение технологических процессов предъявляют новые требования к процессу управления предприятием. В последние десятилетия предпринимаются попытки формирования новых методов управления предприятием, основывающихся на применении системного анализа. Наиболее известны концепция производства “точно-во-время”, всеобщее управление качеством, диагностика проблем управления, интерактивное планирование.
В настоящее время за рубежом вошел в моду реинжениринг бизнеса, представляющий собой метод моделирования деятельности хозяйственных систем на основе использования информационных технологий. Его создатели ставят перед собой революционную цель – превратить управление предприятием как вид общественной деятельности из искусства в инженерную дисциплину.
М. Хаммер и Д. Чампи понимают под реинжинирингом фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях деятельности компаний, как затраты, качество уровень обслуживания и оперативность.
Основным принципом является ориентация на процессы, а не на объекты. При традиционном подходе к управлению внимание фокусируется на иерархических структурах, то есть проводится анализ статичных объектов, тогда как ориентация на процессы позволяет сосредоточить внимание на динамических явлениях и существенно повысить эффективность управления.
Применение компьютерных программ позволяет ускорить принятие решений и создает условия для нахождения оптимальных вариантов действий. Вышеназванными преимуществами и объясняется широкое применение реинжениринга бизнеса наиболее успешными компаниями за рубежом.
Новизной в реинжениринге бизнеса является построение организационной структуры не сверху вниз, как в традиционной организации, а снизу вверх, исходя из особенностей технологических процессов по производству потребительных стоимостей для клиентов, ради которых и существует компания. Все остальные элементы организации являются вспомогательными несмотря на их важность. Они необходимы постольку, поскольку обеспечивают осуществление процесса обслуживания. Применение реинжениринга бизнеса ведет к следующим результатам:
снижению расходов на содержание бюрократических структур;
сокращению времени принятия решений при выполнении заказов ввиду создания групп специалистов, ответственных за функционирование конкретного производственного процесса;
усилению заинтересованности персонала в достижении конечных результатов, повышению удовлетворенности клиентов;
повышению удовлетворенности клиентов, так как именно потребители рассматриваются в качестве лиц, оплачивающих труд персонала.