7593

31

субъективизмом нововведения в кадрах и кадровых системах, не обеспечивающие реального роста их уровня и эффективности (или не ставящие это своей задачей) и проводимые с целью либо искусственно подновить устаревшие методы кадровой работы (инновационная имитация), скрыть другие реально действующие и устраивающие псевдоноватора методы (инновационная спекуляция), либо дискредитировать прогрессивный курс на обновление кадров, блокируя прогрессивные нововведения и внедряя морально устаревшие или ультрасовременные преждевременные новшества (инновационная дискредитация).

С понятием «кадровое нововведение» тесно связано понятие «управленческое нововведение», которое можно определить как любое организованное решение, система, процедура или метод управления, существенно отличающиеся от сложившейся практики и впервые используемые в данной организации. При этом необходимо учитывать, что новизна соотносится с практикой управления именно в данной организации.

За время реализации кадровых нововведений принимается временной интервал, в течение которого они реализуются:

—мотивация кадровых инноваций — в кадровой работе — система экономических, моральных и социальных рычагов и стимулов, механизм их взаимодействия, при которой исполнитель заинтересован как в собственных, так и привнесенных в организацию кадровых новациях;

—управление инновациями в кадровой работе —

обеспечение эффективных масштабов и темпов обновления в кадровой работе в соответствии с текущими и перспективными целями организации, современными закономерностями развития научно-технического прогресса, требованиями и стандартами государства и профсоюзов в социальной области, развитием рынка.

В заключении следует отметить, что кадровые инновации являются не только основой успешного управления персоналом в современной организации, но и деятельностью по внедрению кадровых новшеств, направленных на повышение эффективности профессиональной деятельности в организации. Кадровые нововведения как один из видов новаций могут также быть классифицированы по ряду оснований, как и инновации в других областях экономики и менеджмента.

32

2.2. Основные цели и задачи, функции, методы и этапы кадровых инноваций

Цель кадровых инноваций — обеспечение эффективных масштабов и темпов обновления кадровой системы в соответствии с текущими и перспективными интересами и целями предприятия, а также современными закономерностями развития.

Кадровые инновации направлены на преобразование мышления, поведения и деятельности людей; распределение полномочий и ответственности; организации и условий труда; корпоративной культуры; стиля и методов руководства; системы вознаграждения, стимулирования, социальных гарантий; постановки кадровой работы и проч.

Главными задачами управления инновациями в кадровой работе являются:

—создание инновационного потенциала рынка труда и рынка образовательных услуг;

—создание эффективной многоуровневой системы инновационного управления кадрами в рамках государства, региона, отрасли, отдельной организации для формирования и эффективного функционирования качественно нового кадрового потенциала;

—сохранение элитной части кадрового потенциала страны путем реализации инновационно-кадровых мероприятий.

Конечной целью кадровых инноваций является построение эффективной системы инновационного управления кадрами в рамках государства, региона, отрасли, организации для формирования и эффективного функционирования инновационно-активного кадрового потенциала.

Проще говоря, цель кадровых инноваций — создание условий для формирования работников с высоким уровнем инновационной готовности; становления работника, умеющего адаптироваться к быстрым изменениям рынка, воспринимать и применять новые формы работы, противостоять новым видам давления и обладающего независимым, созидательным умом, готовым к риску.

Для инноваций в кадровой работе характерны следующие

функции:

—формирование системы эффективного генерирования идей

имеханизма аккумулирования творческих идей и предложений;

—развитие инновационных коммуникаций;

33

—развитие внутрифирменного инновационного предпринимательства;

—развитие персонала в рамках непрерывного организационного обучения;

—мотивация и стимулирование инновационного поведения персонала;

—внесение инновационных аспектов в традиционные функции управления персоналом;

—аттестация и оценка труда кадров инновационных структур, инновационных качеств персонала;

—работа с элитными и новаторскими кадрами;

—разработка нововведений в организации работы кадровой

службы;

—организация кадровых инноваций и контроль их реализации;

—разработка схем должностного развития, совершенствование должностных инструкций в связи с развитием рабочих мест, организация труда и персонала и др.

Основная функция кадровых инноваций — реализация инновационного прогнозирования и выработка кадровой инновационной стратегии.

Управление кадровыми инновациями строятся на следующих принципах:

—целедостижение;

—научность;

—комплексность;

—экономичность;

—адаптивность;

—конкурентоспособность;

—оптимальность.

К методам управления кадровыми инновациями следует отнести:

—выявление мнений;

—аналитические;

—оценки;

—генерирование идей;

—принятие решений;

—прогнозирование;

—наглядного представления;

34

— аргументации.

Выделяют следующие этапы управления кадровыми нововведениями в управлении персоналом: разработка нововведения, определение восприимчивости персонала к нововведениям, внедрение нововведения, использование и сопровождение нововведения.

Разработка нововведения, которая предполагает определение актуальности проблемы (идеи), выделение и формулирование цели и задач, четких и посильных для исполнения, а также разработку содержания нововведения, планирование системы мероприятий по их реализации, обозначение конечных результатов, необходимых ресурсов. На этом же этапе определяются участники нововведения.

На этапе определения восприимчивости персонала к нововведению выявляются возможные причины сопротивления персонала нововведениям и целесообразные управленческие технологии, позволяющие преодолеть сопротивление персонала изменениям, создать атмосферу принятия нововведений.

Внедрения нововведения — основной этап, на котором осуществляются все необходимые работы по осуществлению нововведений: заключаются соглашения, вводятся в действие средства связи, системы мотивации, осуществляется детальное проектирование, оперативное планирование, контроль за ходом работ, регулируются основные показатели, координируется деятельность.

На этапе использования и сопровождения нововведения

подводятся итоги, разрешаются возможные конфликты, испытывается кадровое нововведение, подготавливаются кадры, создается социальная база поддержки нововведения, перераспределяются при необходимости обязанности и полномочия.

Как видно из вышесказанного, кадровые инновации являются основой инновационного развития любой организации, поскольку обеспечивают необходимые условия для формирования и эффективного функционирования инновационно-активного кадрового потенциала.

2.3. Эффективность кадровых инноваций

Отдельным и важным вопросом применения кадровых инноваций является расчет их эффективности. Что касается расчетов по экономической эффективности кадровых инноваций, то в данном случае они практически ничем не отличаются, например, от инноваций продуктовых или производственных, и их расчеты формально не представляют собой сложности, что великолепно

35

описано в классической работе группы авторов под руководством профессора С. Д. Ильенковой.

Эффективность кадровых инноваций — интегральный эффект от кадровых нововведений.

Так, расчет экономической эффективности рассчитывается по ряду экономических показателей, в частности, по интегральному эффекту, индексу рентабельности и периоду окупаемости. Интегральный эффект является показателем разностей результатов за расчетный период, приведенных к одному, обычно начальному году, т.е. с учетом дисконтирования результатов и затрат, и рассчитывается по формуле:

∑

где Эинт — интегральный эффект; Тр — расчетный год;

Рt — результат в t-й год;

Зt — инновационные затраты в t-й год;

αt — коэффициент дисконтирования (дисконтный множитель).

Индекс рентабельности (JR) представляет собой соотношение приведенных доходов к приведенным на эту же дату инновационным расходам. Рассчитывается данный индекс по формуле:

Тр

JR Тр

где JR — индекс рентабельности; Дj — доход в периоде j;

Kt — размер инвестиций в инновации в периоде t.

Стоит отметить, что индекс рентабельности тесно связан с интегральным эффектом, если интегральный эффект Эинт положителен, то индекс рентабельности JR > 1, и наоборот. При JR > 1 инновационный проект считается экономически эффективным. В противном случае JR < 1 — неэффективен.

Период окупаемости (То) является одним из наиболее распространенных показателей оценки эффективности инвестиций.

Формула периода окупаемости:

36

где К — первоначальные инвестиции в инновации; Д — ежегодные денежные доходы.

Интересную схему расчета экономической эффективности кадровых инноваций в случаях, когда они не связаны с капиталовложениями, предлагает Б. М. Смирнов. Данный расчет проводится по формуле:

∑ ∑

где Эки — экономическая эффективность кадровых инноваций, не связанных с капиталовложениями;

C1 и C2 — текущие затраты на социальный пакет (заработная плата, страхование, медицинская помощь и т. п.);

Eni — норма эффективности (доходности) использования работников профессии (квалификации), охватываемых кадровыми инновациями;

Ni1 и Ni2 — численность работников профессии, охваченной кадровыми

инновациями.

Оценка социальных результатов кадровых инноваций предполагает, что они соответствуют социальным нормам, стандартам и условиям соблюдения прав человека. Социальная эффективность кадровых инноваций в большинстве случаев поддается стоимостной оценке и включаются в состав общих результатов проекта в рамках определения его экономической эффективности. При этом существуют и специфические показатели (индикаторы) социальной эффективности кадровых инноваций. Такими индикаторами являются:

—изменение количества рабочих мест;

—изменение условий труда работников;

—изменение структуры организационного персонала (образовательной, профессиональной, квалификационной).

Таким образом, кадровые инновации являются основой успешного управления персоналом в современной организации. Главной целью кадровых инноваций является построение эффективной инновационной системы управления человеческими ресурсами на различных уровнях. Иными словами, кадровые инновации создают условия для формирования работников с высоким уровнем инновационной готовности, умеющих адаптироваться к быстрым изменениям рынка и личностных ситуаций, воспринимать и применять новые формы работы, противостоять новым видам давления, обладающих независимым и созидательным умом. Исходя

37

из этого, основной задачей инновационно-кадрового управления является создание благоприятного инновационного климата в организации, а также инновационное прогнозирование и выработка кадровой инновационной стратегии.

3. Организационно-управленческие инновации

Организационная структура управления — совокупность подразделений и отдельных работников с их связями и взаимодействием, предназначенная для выполнения разных работ в процессе достижения определенных целей.

Организационная структура важна для достижения целей организации; установления состава и соподчиненности органов управления; определения организационного поведения работников, она существенно влияет на качество и эффективность деятельности фирмы и сотрудников; обеспечения развития фирмы и своего собственного развития; интеграции технико-технологического, экономического, социального и информационной структуры, обеспечения их взаимодействия; обеспечения гибкой и оперативной реакции на изменения внешней среды.

При осуществлении структурных инноваций процесс создания или перестраивания организационных структур — это, прежде всего, процесс творческий, процесс созидания структуры, которая наилучшим образом отражает потребность в эффективной деятельности организации.

3.1.Внутренние структурно-управленческие инновации

Внастоящее время имеется достаточно много публикаций зарубежных и российских ученых по новым организационным формам организаций. Наиболее полно данную тему рассмотрел профессор О.Р. Виханский. Однако конкретных научно-методических рекомендаций по организационному проектированию инновационных организаций (подразделений), включая технологические, до сих пор предложено не было, что является следствием слабо развитой практики создания и функционирования подобных организаций в условиях современной экономики России и невозможности прямого переноса опыта в этой области высокоразвитых стран мира.

Основные недостатки традиционных организационных структур в условиях внедрения инноваций: неподвижность, их

зацикливание на предусмотренных обязанностях персонала,

38

неспособность реагировать на требования неформального менеджмента. Инновационная организация представляет собой достаточно сложные технико-экономическую и социальную системы, отражающие ее индивидуальность и специфику.

Под структурно-управленческими инновациями понимаются изменения в организационной структуре управления, направленные на повышение эффективности ее деятельности.

Структурные инновации не являются формальными и тем более случайными построениями или перестроениями структуры организации. Напротив, это изменение организационной структуры, адекватной объективным условиям, решаемой как творческая задача, которая не сводится к использованию типовых организационных структур, зарекомендовавших себя в некоторых достаточно ограниченных условиях хозяйственных структур, которые с наибольшей эффективностью решали задачи эффективной деятельности организации.

Внешняя среда предприятия в целом и отдельные области его деятельности претерпевают естественную эволюцию, при которой усиливается нестабильность условий хозяйствования. Это проявляется, прежде всего, в усилении дифференцированности потребительского спроса, ускорении под давлением конкуренции темпов обновления продукции и технологий. На каждом этапе эволюции в стратегии предприятия должен присутствовать набор факторов успеха, адекватный уровню внешней нестабильности. Следовательно, основой эффективной адаптации организации к нарастающей нестабильности внешней среды является динамичная оптимизация, в том числе и организационных структур организации. Одним из примеров такой зависимости может служить предложенная Е. Шарафановой классификация зависимости организационной структуры от влияния внешней среды (табл.5).

39

Таблица 5 Влияние изменения внешней среды на организационные структуры фирмы

Структурно-управленческие инновации в организации могут основываться на двух основных принципах — адаптивном и предадаптивном. В первом случае изменения в структуре происходят как реакция организации на изменения внешней или внутренней среды. Во втором случае организация реагирует преадаптивно, т. е. заранее предвидит изменения внешней среды и в связи с этим предвидением меняет свою структуру. Предвидение изменений внешней среды и реализация предадаптивных структурных изменений могут дать значительно больше, чем простое увеличение прибыли, а именно: обеспечение лидирующих позиций компании за счет фактора времени. Когда адаптивные компании только начинают изменения, предадаптивные уже начинают получать эффект от этих изменений. Это компании-инноваторы, формирующие спрос и рынок, а не просто фирмы, удовлетворяющие потребности потребителей.

Выбирая курс на создание наиболее эффективных организационных структур, их динамизм и целостность, необходимо осуществлять меры, направленные на их оперативность, надежность и экономичность. При разработке структурных инноваций на предприятии необходимо учитывать такие факторы, как количество работающих, объем производства, уровень механизации и автоматизации, вид и тип производства, количество и виды оборудования, организация труда и производства, номенклатура продукции. При этом на структуру организации оказывает влияние также уровень методологической и организационной работы. Правильно организованная работа и применение передовых методов повышают производительность управленческого труда. В этом деле

40

большое значение имеет совершенствование документации и документооборота, научного определения потоков информации. Положительное влияние на структуру управления оказывает также специализация управленческого труда с четким разграничением прав и обязанностей подразделений и должностных лиц.

Структурные инновации могут быть внутренними и внешними, проектными, матричными, механическими и органическими, структурными и бесструктурными и др.

Так, матричная организационная структура применяется при структурных инновациях в рамках целевого управления.

Матричная организационная структура — структура,

основой построения которой является принцип одновременной реализации вертикального (линейно-функционального) и горизонтального (проектного) направлений руководства.

Основой матричной организационной структуры является соединение положительных сторон линейно-функциональных и программно-целевых структур. Ее главная задача заключается в обеспечении эффективной координации деятельности множества участников инновационных программ при большом количестве возникающих в процессе координации горизонтальных связей.

Преимуществами матричной организации являются:

—ориентация на конечный результат;

—сокращение срока реализации проекта;

—повышается качество выполнения проекта;

—создается творческая атмосфера, снижается сопротивление изменениям;

—происходит развитие персонала, приобретение ими новых

навыков.

К недостаткам следует отнести:

—возникновения проблемы первоочередности выполнения проектных работ в результате двойного подчинения;

—изменение системы контроля (множественный);

—усложнение системы коммуникаций.

Для матричных структур характерным является назначение конкретного менеджера целевой программы. Менеджер программы не является представителем определенного подразделения или менеджером в рамках линейно-функциональной структуры, а выступает как менеджер, ответственный за инновационную программу.