7593
.pdf91
организаций можно признать Кристофера Аргириса и Дональда Шена, которые еще в 70-х годах ХХ в. создали рефлексивнокоммуникативное направление в понимании обучающихся организаций. Сутью идей К. Аргириса и Д. Шена является утверждение о том, что главная движущая сила организационного обучения заключается в рефлексивном осознании своих интеллектуальных моделей и стремлении ими обмениваться. По мнению авторов, организации обучаются через индивидуумов, действующих как агенты: деятельность индивидов, направленная на обучение, которое, в свою очередь, порождается влиянием факторов окружающей среды, совокупность которых может быть названа обучающейся организационной системой.
После успеха вышедшей в 1990 г. книги Питера Сенге «The Fifth Discipline» («Пятая дисциплина») концепция обучения вновь оказалась на повестке дня компаний. Питер Сенге утверждает, что успешные компании будущего — это самообучающиеся организации, овладевшие, в отличие от традиционных «организаций контроля», определенными ключевыми дисциплинами. П. Сенге указывает на пять составляющих, образующих ансамбль технологий, необходимых обучающейся организации:
1.Системное мышление. Автор исходит из взаимозависимости всех видов человеческой деятельности и вводит концепцию системных архетипов, чтобы помочь руководителям выделить повторяющиеся неудачные модели решения проблем. Он основывается на предпосылке, что организации — это сложные и запутанные системы.
2.Мастерство совершенствования личности. Обучение — процесс активный. Индивидуумы могут овладеть комплексными процессами, только если они хотят учиться. Данная технология включает два аспекта — постоянное обучение более ясному пониманию реальности и творческое напряжение, возникающее в результате разрыва между реальностью и представлениями о ней. Это
иесть источник обучения.
3.Интеллектуальные модели. Отмечая, что многие превосходные идеи так и не получают практического воплощения, П. Сенге утверждает, что это происходит не из-за неясности намерений, а из-за конфликта новых идей с глубоко укоренившимися стереотипами, с имеющимися у организации представлениями о мире
иреальности. П. Сенге предупреждает руководителей о власти
92
стереотипов на организационном уровне и подчеркивает, что необходимо изучать природу этих моделей, не уходя в «глухую оборону».
4. Общее видение. Внимание П. Сенге направлено на групповое обучение. Оно требует координации целей, а также ясного понимания двух «процедур»: диалога и дискуссии. Диалог и дискуссия дополняют друг друга, но выгоды от их сочетания появляются только при условии их предварительного разделения.
Важнейшей особенностью обучающейся организации является способность формулировать альтернативные взгляды на организационное обучение персонала в отличие от традиционной организации (табл. 7).
|
|
|
Таблица 7 |
|
Сравнение традиционной и обучающейся организации |
||||
Традиционная организация |
Обучающаяся организация |
|
||
Иерархическая структура |
Адаптивная структура |
|
|
|
Внешние стимулы обучения «учить» |
Внутренние мотивы обучения |
|
||
«учиться» |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Ориентация на профессиональную |
Ориентация |
на концептуальную |
|
|
подготовку |
подготовку |
|
|
|
Оптимизация издержек на обучение |
Инвестиционный подход к развитию |
|
||
человеческих ресурсов |
|
|
||
|
|
|
||
|
Активные |
методы |
обучения |
|
Лекционное обучение |
(тренинги, проектное обучение). |
|
||
|
Дистанционное обучение |
|
|
|
Функциональная направленность |
Инновационная направленность |
|
||
Эпизодичность занятий |
Непрерывность обучения |
|
|
Обучающиеся организации действуют по следующим принципам:
—обучаться быстрее, чем конкуренты;
—обучаться внутри организации;
—обучаться за пределами организации;
—обучаться по вертикали;
—задавать правильные вопросы, «обучаться в действии»;
—прогнозировать будущее, учиться на сценариях;
—применять на практике то, чему научились;
—обучаться быстрее, чем меняется внешняя среда;
—обучаться в областях, где раньше не обучались.
Для создания обучающейся организации необходимы:
— подход к стратегии организации с позиций обучения;
93
—формирование политики организации на основе «принципа
участия»;
—информирование персонала;
—информативный учет и контроль;
—внутренний обмен;
—поощрение гибкого подхода к совершенствованию компании и открытого обсуждения;
—стимулирующие структуры для развития персонала;
—выполнение сотрудниками низового звена функции сканеров окружающей среды. Сбор информации;
—обучение с использованием опыта других компаний. Обмен информацией, использование чужих идей;
—благоприятная для обучения атмосфера. Критическое отношение к идеям и действиям;
—возможности саморазвития для всех. Поощрение принятия на себя ответственности за собственное развитие.
Среди стратегических приоритетов обучения персонала в целом все более актуальным становится также создание «школы неопределенности», т. е. школы жизни в неопределенных ситуациях
—нестандартного, вариативного образования в изменяющемся мире, «школы интерактивных технологий» (преимущественно для группового обучения) и «школы партнерских отношений». Если
рассматривать современный процесс обучения как изменение поведения или деятельности в результате приобретения новых компетентностей и опыта, то необходимо адаптивное обучение. Оно включает в себя действие, обратную связь и синтез, использующее постоянное экспериментирование, принятие рисков, совершение ошибок и их развернутый анализ (post factum, или «разбор полетов»), изменение через разработку и реализацию новых стандартов, проектов. При таком обучении персонала создаются условия для постоянного саморазвития каждого сотрудника — важнейшего фактора роста любой компании.
Говоря об инновациях в организационном обучении необходимо отметить следующее: инновации в обучении должны создавать условия для постоянного саморазвития каждого сотрудника и генерирования в организации новых знаний; инновационные методы и программы организационного обучения в современных условиях должны быть включены в стратегический план развития организации с преобразованием ее в самообучающуюся организацию.
94
7. Инновации в сфере комплектации персонала
7.1Инновации в сфере отбора персонала
На сегодняшний день в большинстве современных компаний понимают, что отбор персонала — это не просто тестирование кандидатов и их интервью, а комплексный процесс, который включает в себя: сбор информации о потребности в персонале, ее анализ, разработку стандарта соответствия персонала, сбор информации о потенциальных кандидатах, собственно процедуру отбора, анализ полученной при процедуре отбора информации, создание резюме-портретов кандидатов, их оценка, итоговое интервью и принятие решения о найме.
Одной из самых современных инновационных технологий является метод экономической рационализации кадрового отбора, предложенный П. Ганниджлем и В. Флудом, он базируется на таблицах рационализации.
Таблица рационализации кадрового отбора — технология построения системы отбора персонала на принципах автоматического регулирования тактических схем отбора исходя из перечня применяемых методик и методов, а также экономического положения организации.
Таблицы рационализации построены по принципу учета соотношений между методами кадрового отбора и прямыми затратами, необходимыми на осуществление данных методов. Имея такую таблицу рационализации, менеджер по персоналу может, исходя из текущего финансового состояния организации, не только выбрать соответствующий метод (методы), но и в любой момент составить примерную или подробную (в зависимости от того, как составлена исходная таблица рационализации) смету расходов на осуществление процедуры отбора (пример таблицы рационализации приведен в табл. 8).
95
Таблица 8 Примерная таблица экономической рационализации кадрового отбора
Методы |
Прямые затраты |
|
Внутренние: |
||
перевод |
|
|
продвижение |
Затраты практически отсутствуют |
|
понижение |
|
|
Внешние: |
||
рекомендации (друзья, родственники и т. |
Очень низкие |
|
д.) |
||
|
||
случайные заявки (люди, зашедшие с |
Очень низкие |
|
улицы) |
||
|
||
реклама (местные средства массовой |
Велики (в зависимости от |
|
информации, профессиональные / |
используемых средств информации и |
|
технические журналы и т. п.) |
тиража) |
|
колледжи и институты (контакты, |
Низкие (за исключением проездных |
|
расходов и расходов на рекламный |
||
преподаватели, воспитатели) |
||
материал) |
||
|
||
служба занятости |
Нет |
|
коммерческие кадровые агентства |
Велики (от 10 до 100 % от стартового |
|
заработка на одного работника) |
||
|
||
ведущие кадровые агентства по поиску |
Очень велики |
|
топ-менеджеров |
||
|
При проведении процедур отбора кандидатов на конкретные должности применяется такая инновационно-кадровая технология отбора, как отбор по матрице соответствия. При этом вся информация размещается в удобной для работы табличной форме, а сама таблица строится следующим образом: в левой колонке перечисляются все предпочитаемые для данной должности характеристики, в верхней строке — применяемые методики отбора; на пересечении строк и колонок отмечается применение или неприменение для данной характеристики той или иной методики отбора.
Таким образом, количество пересечений показывает, насколько полно в общей процедуре отбора задействованы методики, необходимые для оценки той или иной изучаемой характеристики. При этом для установления уровня качества отбора (путем количественного сопоставления индексов текущего набора и эталонных индексов) может применяться так называемая пирамида продуктивности отбора, которая характеризуется как «исторически сложившееся арифметическое соотношение между заинтересовавшимися набором и приглашенными, приглашенными и
96
интервьюируемыми, интервьюируемыми и получившими предложение о работе, получившими предложение о работе и принявшими его».
При этом соотношение между заинтересовавшимися набором и приглашенными имеет индекс 6 : 1 (т. е. из 1 200 далее «проходят» 200 кандидатов), между приглашенными и интервьюируемыми индекс равен 4 : 3 (из 200 далее «проходят» 150 кандидатов), между интервьюируемыми и получившими предложение о работе индекс равен 3 : 2 (из 150 далее «проходят» 100 кандидатов), между получившими предложение о работе и принявшими его индекс равен 2 : 1 (т. е. из 100 кандидатов организация примет лишь 50 новых работников).
Инновационной технологией контроля качества отбора является также и методика построения графика вероятности или графика ожиданий (expectancy chart). Сутью методики является построение графических соотношений между рангами (оценками, индексами), полученными работником при проведении процедуры его отбора и эффективностью его работы в организации, что позволяет не только достаточно объективно оценивать эффективность самого отбора, но и осуществлять прогнозирование эффективности тех или иных методик и их применение при к отборе на конкретные должности.
Интересной инновацией может считаться применение анкеты на проверку профессиональных интересов работников в кадровом отборе. Сутью этого метода является создание базы данных о типичных предпочтениях и интересах успешных работников той или иной профессии. После создания такой базы результаты (те или иные интересы и предпочтения) последующего анкетирования кандидатов сравниваются с эталонами, находящимися в базе данных, и на основании сравнения делается вывод о целесообразности отбора по той или иной специальности.
В последнее время в систему отбора персонала введены несколько принципиально новых инновационных технологий отбора, базирующихся на основе проективных психологических методик и дающих возможность за короткий период получить достаточно точную и, самое главное, действительно нужную именно для текущего кадрового отбора информацию. Данные технологии, известные в нашей стране как case-интервью и психолингвистический анализ речи, были созданы на основе принципов ряда уже существующих методик (например, case-интервью разрабатывалось
97
на основе проективного моделирующего теста Розенцвейга) и базируются на принципе уникальности каждого человека, который характеризуется набором индивидуально-личностных качеств, навыков, ценностей и моделей поведения, то есть компетенций. При этом каждая должность в организации имеет свой профиль, предопределяющий обязательный или желательный набор компетенций у сотрудника. Совпадение этих наборов у сотрудника и профиля должности обеспечивает наибольшую эффективность и результативность профессиональной деятельности. Case-интервью базируется в основном на тех же принципах, что и психолингвистический анализ речи.
Case-интервью — технология отбора персонала, основанная на оценке (после представления описания определенных провоцирующих ситуаций — кейсов) высказанных субъектом вероятностных моделей (шаблонов) поведения.
При этом метод case-интервью, с одной стороны, дает возможность кандидату проявить свои сильные стороны, а с другой — позволяет избежать сильного вторжения в частную сферу.
Кроме того, в последнее время появились разновидности case- интервью, использующие новейшие достижения в сфере электроники и телекоммуникаций. На сегодняшний день существуют так называемые удаленные (или дистанционные) case-интервью, которые проводятся с использованием современных видов удаленных видеоконференций. При этом основные условия, необходимые для проведения case-интервью (например, принципы визуального и вербального контакта), сохраняются, но в дополнение данные методы имеют ряд неоспоримых преимуществ перед обычным case-интервью. Во-первых, упрощается решение ряда организационных вопросов. Ведь для проведения удаленного case-интервью необходимы лишь два компьютера, подключенных к сети Интернет и снабженных web- камерами, причем совершенно неважно, как далеко физически находятся друг от друга участники. Во-вторых, возможности отбора увеличиваются многократно, ведь ареал поиска кандидатов резко расширяется, и в данном случае не имеет большого значения географическое местоположение интервьюируемого.
Современные подходы в области управления персоналом определяют и ряд организационных инноваций в сфере кадрового отбора персонала.
К этим типам инноваций относятся HR-Outsourcing (аутсорсинг
98
всфере управления человеческими ресурсами) и Assessment center (оценочный центр или центр оценки).
Аутсорсинг в сфере управления человеческими ресурсами —
технология делегирования полномочий в сфере управления человеческими ресурсами специализированным компаниям с практически полной передачей им всех полномочий на ведение такой работы внутри компании заказчика.
Внастоящее время руководители западных предприятий все чаще используют HR-Outsourcing для достижения наибольшей эффективности в сфере управления персонала. Например, согласно исследованию, проведенному под руководством Дэвида Белла, было выявлено, что аутсорсинг на сегодняшний день является частью услуг
вобласти HR и более трех четвертей топ-менеджеров из крупнейших европейских и североамериканских компаний, осуществивших аутсорсинг главных HR-функций (в том числе и в сфере отбора персонала), готовы сделать это снова. Причем 76 % опрошенных заявили, что их организации осуществляют аутсорсинг главных HR- функций, а 80 % отметили, что сделали бы это снова; 71 % респондентов собираются расширять или повторно заключать контракты с существующими аутсорсинговыми партнерами; 29 % топ-менеджеров будут использовать услуги, подвергшиеся аутсорсингу, в новом качестве, но никто не собирается возвращать их обратно. Кроме того, 91 % опрошенных считают, что полностью или частично достигли своих целей в области HR-аутсорсинга, и только 9 % участников опроса выступают против передачи HR-функций на исполнение третьей стороне.
Assessment center (центр оценки — ЦО) считается на сегодняшний день одной из наиболее инновационных форм организации процедуры отбора и оценки. Необходимо отметить, что впервые центр оценки как процедуру кадровой работы применили в американской компании AT&T в 1954 г., а уже в 1958 г. ее активно стали использовать для оценки готовности к управленческой деятельности. В 1960—1970-е годы многие американские фирмы создали у себя центры оценки персонала (IBM, цепочка магазинов «Робакс»). Так, в 1970 г. центрами оценки персонала располагали 100 фирм, а в 1980 — уже около 2000 фирм.
Центр оценки — комплексный метод отбора и оценки персонала, основанный на выявлении профессионально значимых качеств (компетенций) субъектов по результатам их работы в деловых
99
играх и с различными психологическими методиками, а также по реализации специальных упражнений, моделирующих ключевые моменты профессиональной деятельности.
Степень их выраженности оценивается подготовленными специалистами, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности аттестуемого к данной работе или продвижению по службе. При этом центр оценки имеет ряд основных преимуществ.
Для организации:
1.Валидная оценка индивидуального потенциала, не подверженная влиянию условий работы, оценок и склонностей начальства.
2.Объективные процедуры, измеряющие всех участников по релевантным качествам или способностям с использованием эквивалентного стандарта.
3.Возможность узнавать специфические сильные и слабые стороны по измеряемым качествам для каждого участника и использовать эту информацию для определения карьеры и развития.
4.Возможность узнать индивидуальную мотивацию (потребности, ожидания, цели, интересы), используя стандартные процедуры вне привычного рабочего окружения.
5.Выявление людей с хорошим потенциалом, которые после соответствующей подготовки будут готовы занять вакансии на управленческие должности с высокой вероятностью успеха.
Для персонала:
1.Равные возможности для демонстрации своего потенциала к продвижению, независимо от нынешних рабочих обязанностей и результатов.
2.Возможность выразить свои интересы, цели и ожидания в отношении карьеры в условиях, специально созданных для эффективного использования информации.
3.Получение адекватной профессиональной самооценки. Сотрудник хочет знать мнение о себе и иметь объективную (справедливую) оценку.
4.Возможность принимать решения согласно своим личным планам в области карьеры и жизненным целям, основываясь при этом на лучшей и более обширной информации.
Метод ЦО в последние годы подвергся различным модификациям, в том числе и довольно радикальным. Например, метод
100
«стажировочной оценки» предполагает выполнение кандидатом реального (пусть и не судьбоносного) организационного задания, после которого кандидат и оценивается. Кроме того, в последнее время появилась такая модификация центра оценки, как метод менеджерских дискуссий. При реализации этого метода
«участники в течение, максимум, одного часа дискутируют между собой, работая с разнообразными заданиями ЦО или комплексными ситуациями-ловушками», затем по ключевым словам и действиям претендентов проводится оценка их способностей к управленческой и командной работе.
Инновации в сфере отбора, творческих и креативных сотрудников в основном сводятся к параметрическим инновациям (определению соответствующих параметров отбора) и к применению специализированных методик отбора творческих кадров.
Параметрические инновации в кадровом отборе базируются на максимальной комплексности отбора, который должен все учитывать. Примером таких инноваций может служить комплексная программа отбора И. Йокомицо и А. Коматсубара, которая направлена на максимальную комплексность кадровой оценки и включает около 25 методик отбора, разделенных на пять групп. Первая группа изучает параметры отбора по факторам общего здоровья, вторая и третья группы методик выявляют основные психофизиологические и психологические параметры кандидатов, четвертая группа методик производит отбор в сфере профессиональной компетентности (знания, навыки, умения в сфере профессиональной направленности), пятая группа методик исследует уровень креативности кандидатов.
Подводя итог вышеизложенному, необходимо отметить, что все инновации в сфере отбора персонала не только способны повысить уровень профессионализма работников в организации, но также и спрогнозировать потребность в различных типах работников. При этом современные технологии отбора позволяют выявлять определенные наборы личностных качеств и профессиональных компетенций. Чем сильнее данные наборы будут совпадать с необходимыми должностными навыками и умениями, тем больше будет результативность в профессиональной деятельности.