- •Система разработки продукции
- •THE TOYOTA
- •Содержание
- •Предисловие Джима Вумека
- •Благодарности
- •Предисловие авторов
- •Введение
- •Революция в разработке новой продукции
- •Новый рубеж конкурентной борьбы: система разработки продукции
- •Совершенство разработок — важнейшая составляющая потенциала компании
- •Бережливая система разработки продукции: объединить усилия функциональных подразделений и поставщиков
- •Учиться у Toyota
- •Модель бережливой системы разработки продукции
- •Социотехническая система
- •Подсистема «Процесс»: принципы 1-4 LPDS
- •Подсистема «Люди»: принципы 5-10 LPDS
- •Подсистема «Инструменты и технология»: принципы 11-13 LPDS
- •Процесс определения ценности с точки зрения потребителя в North American Car Company
- •Процесс определения ценности с точки зрения потребителя в Toyota
- •Руководство проектом: роль главного инженера
- •Этапы создания ценности для потребителя
- •Конкретная ситуация: Команда разработчиков кузова Lexus уменьшает допустимый предел погрешности вдвое
- •Почему этот принцип стал первым?
- •Правильный старт как фабрика идей: разработка разных продуктов на основе единой платформы
- •Производные модели на основе существующих платформ
- •Долгосрочное технологическое планирование
- •Правильный старт при реализации отдельных проектов: внешний вид автомобиля и техническая осуществимость
- •Параллельное проектирование на базе альтернатив
- •Применение кенто к разработке кузова и каркаса Toyota
- •Пример того, как стандартизация производственных операций обеспечивает быстрое решение проблем
- •Унифицированная компоновка и использование единых комплектующих
- •Анализ базовых целей создания автомобиля и принятие решений
- •Технология производства в Toyota: обязанности инженера по параллельному проектированию
- •Инженеры по параллельному проектированию должны обеспечить достижение плановых показателей по инвестициям и переменным издержкам
- •Мидзен боси и посещение производственных предприятий
- •Обмен информацией со специалистами функциональных групп
- •Инженер по параллельному проектированию представляет план
- •Использование средств автоматизированного проектирования
- •Раннее решение проблем на этапе кенто: конкретная ситуация
- •Кодзокейкаку (К4) — соединить части в единое целое
- •Правильный человек, правильная работа, правильный момент
- •Обеспечить выровненный поток процесса разработки продукции
- •Потенциал потока
- •Разработка продукции как процесс
- •Составление карт потока создания ценности
- •Семь видов потерь в процессе разработки продукции
- •Три типа потерь реально существуют
- •Факторы, способствующие и препятствующие потоку: подход теории очередей
- •Выровненный поток вместо неразберихи: кенто и поток
- •Роль логики процесса
- •Использование общих платформ
- •Скользящий график запуска в производство
- •Завершение разработки продукции
- •Синхронизация работы внутри и между функциональными подразделениями
- •Примеры межфункциональной синхронизации
- •Обеспечение гибкости
- •Детальные (фундоси) графики работы функциональных подразделений
- •Обеспечение потока процесса при несерийном производстве
- •Определение ритма проектно-конструкторских работ и сокращение времени управленческого цикла
- •Вытягивание информации в системе разработки продукции
- •Объединение операций в единый поток
- •Три вида стандартизации
- •Стандартизация конструкции и контрольные листки
- •Стандартизация процесса
- •Стандартизированный процесс организации производства в Toyota
- •Разработка штампов в Toyota
- •Разработка технологического процесса и фиксаторов
- •Производство инструмента и штампов в Toyota
- •Типовые сроки производства штампов и инструментов
- •Станочная обработка штампов в Toyota
- •Сборка штампов в Toyota
- •Разработка технологии сборки автомобиля в Toyota
- •Стандартизация профессиональных знаний и навыков
- •Заключение
- •Развивать систему главных инженеров для интеграции всего процесса разработки
- •Культурная составляющая системы главных инженеров
- •История двух главных инженеров: проекты Lexus и Prius
- •Lexus: главный инженер, который не идет на компромиссы
- •Главный инженер — лидер
- •Руководство разработкой продукции в NAC: от главного инженера к бюрократу
- •Организация групповой работы в Chrysler
- •Система главных инженеров Toyota:
- •избегать компромиссов, порождающих бюрократию
- •Какая структура лучше?
- •Недостатки продуктовой структуры
- •Достоинства и недостатки матричной структуры при управлении процессом разработки продукции
- •Реорганизация матричной структуры Toyota
- •Структура проектных команд Chrysler: сравнение с центрами разработки автомобилей
- •Параллельное проектирование: обея
- •Параллельное проектирование: команды разработки модулей и главные инженеры по организации производства
- •Команды разработки модулей: кузов и организация производства
- •Организационная структура как развивающееся явление
- •Наем, развитие и сохранение персонала
- •Процесс подбора и найма персонала в NAC
- •Процесс отбора и найма в отделе разработки продукции NAC
- •Процесс найма в отделе организации производства NAC
- •Обучение и развитие в NAC
- •Развитие людей в Toyota
- •Наем в Toyota
- •Обучение и развитие в Toyota
- •Обучение и развитие в отделе разработки кузова
- •Обучение и развитие в отделе организации производства
- •Генти генбуцу в процессе разработки
- •Демонтаж продукции конкурентов
- •Сборка опытного образца
- •Ежедневные совещания на сборочном участке
- •Система бережливой разработки продукции должна обеспечивать развитие людей
- •Сделать поставщиков составной частью системы разработки продукции
- •Деталь — не деталь, а поставщик — не поставщик
- •Сила кейрецу
- •Равны ли поставщики между собой?
- •Отбор и развитие поставщиков до уровня партнера в Toyota: пример поставщика автопокрышек из США
- •Партнерские отношения с поставщиками: кому это выгодно?
- •Поставщики работают в тесном контакте с компанией-заказчиком: взаимовыгодные долгосрочные отношения
- •Цена — это не все
- •Упустить заказ
- •Развитие отношений
- •Система инженеров по приглашению
- •Состав группы поставщиков
- •Стратегия аутсорсинга
- •Совершенствование важнейших технологий
- •Освоение новых направлений: гибридный двигатель и средства автоматизированного управления
- •Привлечение аутсорсеров для изготовления аккумуляторных батарей
- •Изменить корпоративные принципы, чтобы сохранить внутренний потенциал
- •Обращаться с поставщиками корректно и разумно
- •Создать систему обучения и непрерывного совершенствования
- •Что такое знание и организационное обучение
- •Передача явного и неявного знания
- •Система обучения разработке продукции в Toyota
- •Обучение на собственном опыте
- •Хансей в Toyota
- •Идзивару — испытания в Toyota
- •Потенциал проблем
- •Решение проблем на месте
- •Цена невежества
- •Ускорить обучение, сократив продолжительность цикла
- •Сформировать культуру постоянного стремления к совершенству
- •Как культура может помешать бережливой разработке продукции
- •Инструмент не решает проблему
- •Приносить пользу потребителям и обществу
- •Высокий профессионализм и непревзойденное качество разработок — интегральная часть культуры
- •Дисциплина и трудовая этика
- •Кайдзен изо дня в день
- •Прежде всего потребитель
- •Стремление учиться, заложенное на генетическом уровне
- •Ответственность и обязательства
- •Организационное единство
- •Правильный процесс дает правильные результаты
- •Культура поддерживает процесс
- •Культура держится на лидерах
- •Адаптировать технологию к потребностям людей и процесса
- •Пять основных принципов отбора инструментов и технологий
- •Технология бережливой разработки продукции
- •Автоматизированное проектирование в Toyota
- •Технология проектирования в Toyota
- •Виртуальное производство и цифровая визуализация в NAC
- •Виртуальная сборка в Toyota
- •Анализ методом конечных элементов в NAC и в Toyota
- •Контрольные листки и инструменты стандартизации в Toyota и NAC
- •Создание трехмерных твердотельных моделей при разработке штампов в NAC и в Toyota
- •Станочная обработка штампов в Toyota и в NAC
- •Прессы для отладки штампов в NAC и в Toyota
- •Сборка без подгонки в NAC и функциональная сборка в Toyota
- •Освоить технологию, чтобы облегчить процесс
- •Концептуальный проект главного инженера как объединяющее начало
- •Межфункциональное взаимодействие посредством обея
- •Инструменты координации
- •Немаваси в Toyota
- •Система ринги в Toyota
- •Коммуникация и координация в Toyota
- •Использовать эффективные инструменты для стандартизации и организационного обучения
- •Как обучается ваша организация
- •База знаний в NAC:
- •поток создания ценности при разработке кузова
- •База данных по ноу-хау в Toyota
- •Инструменты оценки альтернативных решений и обмена информацией
- •Кривые компромиссных характеристик
- •Отчеты по бенчмаркингу конкурентов в NAC
- •Демонтаж автомобилей конкурентов в Toyota и аналитические таблицы
- •Инструменты стандартизации в Toyota: контрольные листки, матрицы качества, сендзу, стандартизированные карты процесса
- •Роль стандартизации и инструментов обучения
- •Целостная система: собираем по частям
- •Интеграция подсистем:
- •люди, процесс, инструменты и технология
- •Определение ценности:
- •создавать ценность с точки зрения потребителя
- •Поток создания ценности: устранение потерь и вариации
- •Устранить или изолировать вариацию
- •Обеспечение вытягивания и потока
- •Составление карт потока создания ценности при разработке продукции (PDVSM)
- •Особенности составления карт потока создания ценности при разработке продукции и на производстве
- •Практические семинары по PDVSM
- •Учитесь видеть разработку продукции как процесс
- •Преобразование культуры: суть бережливой разработки продукции
- •Воспитать внутреннего агента перемен
- •Приобретайте нужные знания
- •Механизмы интеграции (обея/проверки проекта)
- •Роль линейной структуры
- •Начните с потребителя
- •Осмыслите текущее состояние процесса бережливой разработки продукции
- •Подлинное преобразование культуры
- •Люди — ядро системы бережливой разработки продукции
- •Дорожная карта перехода к бережливой разработке продукции
- •Лидерство, обучение и непрерывное совершенствование как интегральная часть процесса
- •Глава 1
- •Глава 2
- •Глава 4
- •Глава 5
- •Глава 6
- •Глава 7
- •Глава 8
- •Глава 9
- •Глава 10
- •Глава 11
- •Глава 12
- •Глава 13
- •Глава 14
- •Глава 16
- •Глава 17
- •Предметный указатель
естественным, и далее мы приведем некоторые примеры такого подхода. Следует понимать, что мышление, ориентированное на поиск альтерна тив, — это больше, чем доскональное знание инструментов и методов. Это составляющая культуры, которая определяет подход к выполнению работы. К счастью, любая компания может взять на вооружение элементы данной культуры и обогатить ими собственный процесс разработки продукции. Для этого им нужно действовать следующим образом:
целенаправленно прорабатывать множество альтернатив, прежде чем остановиться на одной из них;
привлекать инженеров к обсуждению альтернативных вариантов (как на начальных, так и на более поздних этапах процесса) задолго до того, как будет принято окончательное решение;
использовать инструменты анализа комплекса альтернатив (они будут рассматриваться далее), в частности кривые компромиссных характе ристик, для поиска пересечения решений, основанных на различных точках зрения;
документировать накопленный опыт в контрольных листках (они будут описаны далее) в виде графиков и уравнений, позволяющих оценить результативность вариантов;
применять такие системные методы как параметрическое проектиро вание, которое позволяет быстро оценить, как изменение отдельных параметров отразится на системе в целом;
четко определять сроки на этапе предварительной работы, чтобы участ ники, которые придерживаются разных точек зрения, могли вырабаты вать решения при наличии максимального количества альтернатив.
Применение кенто к разработке кузова и каркаса Toyota
Работа, предшествующая утверждению модели в глине, это начало важ ного периода в процессе разработки продукции в Toyota. Она называется кенто или изучение. В это время инженеры-разработчики создают сотни кентодзу, эскизных чертежей, а команды разработки модулей встречаются с каждым участником, чтобы выяснить его мнение о модеддх в глине и выслушать предложения, касающиеся конструкции. Как уже говорилось в главе 3, команды разработки модулей представляют собой межФУнкЦи_ ональные группы, каждая из которых занимается разработкой отдельной подсистемы автомобиля. Такие команды состоят из представителей функ циональных подразделений, отвечающих за отдельные асп^сть* подсистемы,
например внешних панелей кузова или приборной панели. Типичная MDT может включать от одного до трех старших инженеров из отдела разра ботки кузова, представителя дизайнерской группы, одного или несколь ких специалистов отдела организации производства и при необходимости инженера-электронщика. Если проектное решение может отразиться на окончательной сборке, к работе подключается лидер пилотной команды из сборочного цеха.
Чтобы дать читателю представление о командах разработки модулей, нужно сказать пару слов о подразделении дизайна. В нем работают два типа специалистов. Одни занимаются чистым искусством: это дизайнеры, создающие эскизы, по которым — если они пройдут отбор, — создаются глиняные модели. Они практически не учитывают параметры технологич ности и не участвуют в поисках консенсуса, обязательного в Toyota. Вто рые стараются сочетать творчество и здоровый прагматизм. Они вносят в глиняную модель коррективы, призванные повысить ее технологичность. Именно специалисты второго типа входят в команды разработки модулей. Некоторые из таких дизайнеров-технологов работают в конструкторских бюро бок о бок с инженерами, занимающимися разработкой кузова. Они оценивают внешний облик машины с двух точек зрения: отлично зная, что ценит потребитель, они четко представляют границы возможностей производства. С организационной точки зрения дизайнер-технолог играет роль посредника.
Функция команды разработки модулей — выявлять и решать техниче ские проблемы и планировать стратегии достижения целей на уровне узлов и подсистем. Данные цели должны быть увязаны с главными целевыми параметрами автомобиля. Важная часть этой работы — тщательный анализ конструктивного соответствия отдельных узлов. Все опытные инженеры знают, что большинство проблем связано с нестыковкой компонентов. Разработать дверь относительно несложно. Проблема в том, чтобы, про ектируя дверной модуль в целом (в его состав входят внутренняя и на ружная панели двери, ребра жесткости, электроника и т.д.), обеспечить конструктивное соответствие дверей, корпуса кузова, крыла и средней стойки, не забывая про принципы бережливого производства. Это значит, что нужно заблаговременно позаботиться о том, чтобы конструктивные решения отдельных компонентов были совместимыми и реализуемыми. Если разработка отдельных узлов выполнена поспешно, есть риск, что придется менять конструкцию на более поздних этапах, после того, как она приведена в соответствие с остальными компонентами. В этом случае внесение изменений обойдется дороже, а количество возможных вариантов сократится.
Трудно переоценить значение межфункциональных команд, сформиро ванных на ранних стадиях проекта, для постановки задач и решения про блем на уровне отдельных компонентов. В составе MDT работают лучшие, опытнейшие инженеры Toyota. Используя стандарты Toyota и основные инструменты и методы проектирования, они помогают выявлять и снижать вариацию. На достижение этой цели MDT может потратить сотни и даже тысячи часов, что позволяет в дальнейшем сосредоточиться на реализации принятых решений.
Пример того, как стандартизация производственных операций обеспечивает быстрое решение проблем
Принятая в Toyota стандартизация производственных операций дает возможность разработать методологию оценки альтернативных решений проблем проектирования. К примеру, при разработке внешней панели ка пота производственные стандарты требуют, чтобы капот изготавливался вытяжкой, а не раскаткой и чтобы изготовление капота осуществлялось в три этапа (вытяжка, зачистка, завальцовка). Отдел разработки кузова должен спроектировать капот с учетом изгибов крыльев, формы ветрового стекла и решетки радиатора, предусмотрев место для логотипа. Разработчик создает чертежи нескольких вариантов капота, которые соответствуют названным критериям, но имеют существенные различия. Инженер-координатор па раллельных разработок, участвующий в проекте, оценивает выполненные разработчиком чертежи, принимая во внимание:
их соответствие стандартной компоновке;
сендзу (технологические чертежи капота предыдущей версии данного автомобиля);
матрицу качества компонентов (планы обеспечения качества отде льных деталей, о которых пойдет речь в главе 15);
конкретные задачи, которые ставятся по итогам разборки продукции конкурентов.
Используя данный стандартизированный материал и матрицу качества компонентов, инженер-технолог составляет письменный отзыв о каждом пред ложении разработчика кузова. При необходимости инженер-технолог может прибегнуть к компьютерному моделированию, однако подобное случается нечасто, поскольку обычно для принятия решения достаточно изучить архив данных по технологии изготовления отдельного компонента. В любом случае
благодаря стандартизации и накопленному опыту инженер-технолог весьма оперативно дает отзыв об альтернативных конструктивных решениях.
Инженер-технолог по опыту знает, что глубина капота по периферии — постоянная величина, не превышающая заданного значения, поэтому гео метрия передней части капота и кривизна линий крыла в данной зоне не самый животрепещущий вопрос для разработки технологии производст ва. Однако те же самые факторы чрезвычайно важны в зоне перехода к ветровому стеклу. Здесь инженер по организации производства обраща ется к готовым сендзу, чтобы определить временную «рабочую версию» конфигурации поверхности с нужными характеристиками и внешним видом. Таким образом инженер-технолог планомерно решает конкретные проблемы, сужая круг альтернативных вариантов и объединяя отдельные характеристики отобранных конструктивных решений в окончательном варианте конструкции.
Такой процесс параллельного проектирования чрезвычайно важен для разработки продукции. Благодаря ему основные участники проекта чувству ют себя хозяевами происходящего. Необходимость в тесном контакте оцени вать многочисленные решения на основе конкретных критериев заставляет членов команды генерировать широкий спектр опций. А кентодзу, эскизные чертежи, которые создаются в процессе этой работы, — это первый шаг к созданию чертежей К4, которые будут описаны далее. Этот процесс заметно отличается от подхода многих конкурентов Toyota, где, как уже отмечалось в рассказе про NAC, «ранняя оценка осуществимости» нередко сводится к тому, что инженер-технолог, взглянув на глиняную модель, представляет пе речень нереализуемых, с его точки зрения, вещей. В ответ на его «точечные» замечания дизайнеры вносят отдельные исправления, решая одни проблемы, но упуская из виду другие.
В Toyota такой подход неприемлем. Здесь не пускают дело на самотек, позволяя дизайнерам делать большую часть своей работы без учета мне ния других специалистов. Члены команды занимаются разработкой кузова сообща и активно взаимодействуют, используя множество источников информации. Прежде чем приступить к решению задач, поставленных в концептуальном проекте главного инженера, команда изучает разобран ные модели конкурентов и посещает производственные предприятия. На этом этапе члены команды сообща преобразуют понятие ценности с точки зрения потребителя, определенное в концептуальном проекте, в конкрет ные технические характеристики и решают проблемы, связанные с про ектированием и производством. При этом они остаются верны образу, созданному дизайнерами, которые стараются, чтобы автомобиль привлекал потребителя.