цепции остается позади, о потребителе больше не вспоминают. Поэтому, хотя руководителей важнейших проектов в NAC заботит рентабельность инвестиций, они не поддерживают контактов с потребителем, не уделя­ ют должного внимания характеристикам, ценным для потребителя, и не представляют, к каким потерям в ходе проектно-конструкторских работ приводит такой подход.

Как и в других традиционных компаниях, в NAC стараются давать коман­ де только ту информацию (как правило, количественную), которая ей может понадобиться. В результате у команды может так и не сформироваться пред­ ставления о целях проекта, задачах функциональных подразделений и самой команды. В итоге многие участники весьма смутно представляют задачи собст­ венного подразделения и еще хуже осведомлены о задачах проекта в целом.

Такое недопонимание еще более очевидно на дальнейших этапах, когда груп­ пы должны хорошо понимать собственные задачи по созданию автомобиля с учетом требований производства. Объяснить такое положение несложно. NAC не привлекает функциональные подразделения, в частности производственни­ ков, к участию в процессе определения ценности. В результате функциональные специалисты, которые подключаются к работе на более поздних этапах, не вос­ принимают цели проектов NAC как свои собственные, — ведь они не участвова­ ли в их формулировании и не могли высказать свое мнение. Витоге компания оказывается не в состоянии скоординировать действия участников проекта, и каждая функциональная группа ставит перед собой собственные задачи, что порождает неразбериху и конфликты между командами разработчиков. Это мешает NAC создавать ценность для потребителя, вызывает задержки, влечет выплату неустоек и приводит к созданию некачественного продукта.

Процесс определения ценности с точки зрения потребителя в Toyota

Как и NAC, Toyota изучает информацию о качестве и рабочих характерис­ тиках выпускаемых автомобилей, проводит маркетинговые исследования и оценивает продукцию конкурентов, чтобы понять своего потребителя. Однако на этом сходство заканчивается. Определение ценности в Toyota начинается с отбора руководителей проектов. Этот отбор ведется с учетом подготовки и опыта претендентов, которые должны установить эмоци­ ональную связь с целевым потребителем. Как говорит исполнительный вице-президент Косуке Сирамидзу, вице-президент Lexus, гуру в области качества: «Инженер, который не бывал в Беверли-Хиллс, не водил машину по скоростной автостраде, не может участвовать в разработке Lexus».

Руководство проектом: роль главного инженера

Высшая власть при реализации проекта в Toyota принадлежит главному инженеру. Профессионал высокого класса, главный инженер должен четко представлять, что ценит потребитель, как значимые для него параметры со­ гласуются с техническими характеристиками будущего автомобиля. Чтобы получить такое представление, главные инженеры Toyota и подчиненный им персонал (группа главного инженера) не останавливаются ни перед чем. Можно привести забавный пример того, с каким рвением главные инженеры Toyota решают эту задачу. Один из них поселился в семье целевых потреби­ телей на юге Калифорнии, чтобы изучить стиль жизни «поколения X» и по­ ближе познакомиться с потенциальными покупателями RAV4. При разработке весьма успешной модели Sienna 2003 года, главный инженер вместе со своей командой проехал на прошлой модели мини-вэна 50 000 миль по Канаде, США

иМексике. Совершив это путешествие, он на собственном опыте понял, что важно для водителя мини-вэна в Северной Америке. На территории каждой страны он выявлял новые возможности улучшения автомобиля. В результате салон Sienna сделали достаточно просторным, чтобы в нем могли умещаться цельные листы клееной фанеры, радиус поворота уменьшили, установили дополнительные держатели для чашек и повысили устойчивость машины к боковому ветру. Это лишь некоторые из усовершенствований, которые были внесены благодаря опыту, приобретенному главным инженером.

Подобные действия главных инженеров говорят о том, что процесс опре­ деления ценности и анализ эксплуатационных характеристик автомобиля в Toyota служат важными инструментами изучения потребительской ценно­ сти. Членов группы главного инженера обучают навыкам оценки автомоби­ лей и профессиональному вождению, что позволяет им выявлять проблемы

иизыскивать возможности совершенствования, сидя за рулем автомобиля. Когда ясно, в чем состоит ценность, следует: 1) информировать о ней

все команды, занятые в проекте и 2) преобразовать понятие ценности в содержательные, измеримые цели, которые позволят поставить конкретные задачи перед каждым членом команды.

Этапы создания ценности для потребителя

Хотя процесс проектирования включает множество этапов и в нем участвует масса людей, основную ответственность за создание ценности для потребителя несет главный инженер. Он информирует команду о том, в чем состоит цен­ ность с точки зрения потребителя, каковы основные параметры автомобиля и увязывает воедино задачи команды по достижению целевых показателей. Этот

этап начинается с составления концепции проекта — документа, в котором главный инженер излагает идею нового автомобиля. Объем этого документа редко превышает 25 страниц, а на его составление обычно уходит несколько месяцев. Он содержит количественные и качественные цели, касающиеся экс­ плуатационных и иных характеристик будущего автомобиля, затрат и качест­ ва. Вклад в создание документа вносит множество людей, но его составлением занимается главный инженер. Презентация концепции проводится в большом конференц-зале и фактически означает начало работы.

По-японски концепция проекта (как и другие документы, которые составля­ ет главный инженер) называется сидзисё, что в буквальном переводе означает «прямой приказ»*. Концепцию проекта главного инженера действительно можно сравнить с приказом в армии. Представленная концепция подводит итог дли­ тельному обсуждению, сбору информации и поискам консенсуса и после утверж­ дения исполнительными директорами компании приобретает силу закона.

После утверждения концепции начинается следующий этап процесса созда­ ния ценности для потребителя — для всех функциональных команд, участву­ ющих в проекте, нужно определить задачи, которые позволят реализовать кон­ цепцию главного инженера. Основные параметры автомобиля в целом должны быть переведены в конкретные, измеримые задачи, которые предстоит решать дизайнерам и инженерам, занимаясь общей компоновкой, разработкой кузова, штампов и т.д. Цели высшего уровня развертываются в виде совокупности согласованных задач, стоящих перед командами — участниками проекта. Эта многоуровневая система взаимоувязанных задач дает возможность выстроить иерархию ценности. Продвигаясь к нижним уровням этой иерархии, команда главного инженера декомпозирует общие целевые показатели автомобиля на более детальные характеристики, которые связаны с теми или иными конкрет­ ными действиями. Этот процесс позволяет каждой функциональной группе Toyota увидеть ситуацию с точки зрения внутреннего потребителя. (Далее в этой главе приводится несложный пример процесса декомпозиции ценности, который представляет собой слабоструктурированный, редукционистский подход к выстраиванию иерархии ценности при разработке продукции.)

Затем командыразработки модулей (MDT, Module Development Teams), отве­ чающие за отдельные подсистемы автомобиля, собираются, чтобы определить конкретные, измеримые цели для каждой подсистемы и проинформировать о них группу главного инженера. В ходе этого обсуждения, которое проходит

4Существует две разновидности сидзисё. Сидзисё типа А довольно пространны, в них описываются цели и задачи общего характера, определяются тенденции и целевые показатели массы, эксплуатационных качеств и затрат подобно концепции проекта. Сидзисё типа В касаются частных вопросов, например решения о количестве опытных образцов, или, если речь идет о двигателе, — о типе его крепления.

довольно бурно, команды разработки модулей руководствуются принципом защиты интересов потребителя, а главный инженер выступает как главный представитель этих интересов. Витоге команды формулируют конкретные за­ дачи, решение которых позволит создать автомобиль с заданными эксплуата­ ционными характеристиками. Происходящее очень похоже на метод немаваси (поймай мяч), который используется в рамках хосин канри. Данный метод призван вовлечь в работу всех участников процесса и скоординировать их действия в ходе непредвзятого обмена мнениями, что позволяет поставить до­ стижимые, но достаточно амбициозные цели. Такой подход заставляет каждого сделать все для создания ценности для потребителя и не позволяет отдельным членам команды бороться за совершенствование собственной подсистемы в ущерб оптимизации системы в целом. Итоговая формулировка поставленных целей, а также текущие значения параметров вывешиваются на видном месте. Достижение целевых показателей — один из критериев эффективности работы участников проекта, каждый из которых вносит непосредственный вклад в создание ценности с точки зрения потребителя.

Следующий этап процесса требует активного межфункционального сотрудничества команды разработки модулей для выработки конкретных стратегий и определения плановых показателей ценности. При этом каждая команда берет на себя конкретные обязательства. Ориентируясь на плано­ вые показатели, команды разработки модулей совместно изучают качество и эксплуатационные характеристики выпускаемых моделей автомобилей, анализируют продукцию конкурентов, выявляя ее недостатки, и навещают дилеров, чтобы наладить обратную связь с потребителем. Кроме того, они посещают собственные производственные предприятия и заводы конкурен­ тов, чтобы изучить процесс изготовления продукции и побеседовать с опера­ торами о качестве и эффективности производства. Такой подход — пример реализации принципа генти генбуцу (увидеть своими глазами), описанного в книге «Дао Toyota». Этот принцип — одно из важнейших условий создания бережливой системы разработки продукции.

Важно понимать, что, отправляясь на место событий, межфункциональные команды разработки модулей должны четко представлять свои задачи, кото­ рые подчинены стратегическим целям, поставленным главным инженером. Поскольку команды разработки модулей подключаются к решению вопросов создания ценности на ранних стадиях процесса, когда концепция будущего автомобиля еще максимально гибка, они имеют возможность обмениваться информацией и согласовывать свои действия с дизайнерской студией, конст­ рукторским бюро, технологическим и производственным отделами. При этом выявляется масса потенциальных возможностей для совершенствования идей, связанных с разработкой. (К этой теме мы вернемся в следующей главе.)