Список литературы

1. Аверина Т.А. Местное самоуправление и проблемы сельских поселений / Т.А. Аверина, И.Ю. Щедрина / Международный студенческий научный вестник. 2015. №4-2. с. 211.

2. Аверина Т.А. Инновационный менеджмент / Т.А. Аверина, С.А. Баркалов, И.С. Суровцев, И.Ф. Набиуллин / Томск, 2011.

3. Кутафин О.Е., Фадеев В.И. Муниципальное право Российской Федерации: Учебник, М.: Юристъ, 2004

4. Макаров И., Скоробогатов В., Объединение муниципальных образований: опыт Финляндии и основы российского законодательства/ пер. с финского Е. Богданова. – СПб, ИПК «Вести», 2011

5. Васильев В.И. Административно-территориальное устройство региона и территориальное устройство местного самоуправления // «Журнал российского права» №3, 2006

6. Костюк И. К. Применение инновационных технологий в государственном управлении в контексте европейских стандартов // Молодой ученый. — 2014. — №21. — С. 519-521.

7. Зубаревич н.В. «Москва… как много в этом звуке…: Город, агломерация, жители, система управления», лекция «Полит.Ру» // http://polit.Ru/article/2012/02/01/zubarevich/

8. Кайль Я.Я. Оптимизация количества муниципальных образований в Российской Федерации: состояние, проблемы, перспективы // Журнал “Национальные интересы: приоритеты и безопасность”, май 2013

9. Коски А., Укрупнение муниципальных образований: опыт Финляндии // Журнал «Практика муниципального управления» № 08, 2012

10. Маркварт Э. К вопросу об укрупнении муниципалитетов. Общий взгляд // Журнал «Муниципальная власть» №3, 2010

11. Маркварт Э. Что стоит за укрупнением муниципалитетов // Журнал «Практика муниципального управления» №8, 2010

12. Пакшенкова С.В. Опыт укрупнения муниципальных образований в российской и зарубежной практике // Газета «Известия АГУ» №2-1(66), 2010

13. Стрижкина И.В. Общероссийская тенденция укрупнения муниципальных образований в условиях реформирования местного самоуправления // Журнал «Научные ведомости БелГУ» №7, 2010

14. Стрижкина И.В. Оценка тенденций объединения муниципальных образований в регионе // Журнал «Сибирская финансовая школа», январь 2010

15. Стрижкина И.В. Укрупнение муниципальных образований –результат реформирования местного самоуправления на Алтае // Газета «Известия АГУ» №2-1, 2011

16. Анализ некоторых результатов объединения МО «Светогорское городское поселение» и МО «Лесогорское городское поселение»// http://www.svetogorsk-city.ru/about/itogi_objedineniya.php

17. Объединение Змеиногорска и Змеиногорского района: позиции критиков и сторонников идеи // «Алтапресс», август 2008. http://altapress.ru/story/15116

18. Инновации: теория, механизм, государственное регулирование: Учебное пособие / Под ред. Ю. В. Яковца. - М.: РАГС, 2000.

19. Организационно-управленческие инновации Электронный ресурс. – Режим доступа: http://www.aup.ru/books/m6/7_5.htm, свободный. - Загл. с экрана

УДК 658

Проектный подход в антикризисном управлении

Т.А. Аверина канд. т. наук., доцент, О.Л. Смольянова студент гр. 1931Б

Научный руководитель - канд. т. наук., доцент Т.А. Аверина⁵

Проблема антикризисного управления актуальна для каждого предприятия в связи с опасностью возникновения кризиса на любом жизненном этапе ее развития. Кризис организации всегда является уникальной ситуацией, для преодоления которой требуется набор методов и действий с учетом ограниченных средств, ресурсов и времени. Обеспечить эффективное противодействие кризисным явлениям можно при их своевременном выявлении на стадии возникновения. Как правило, предприятия не осуществляют превентивных системных антикризисных мероприятий, что связано с отсутствием методик перехода к антикризисному управлению. Развитие систем управления требует поиска новых подходов к управлению кризисом организации путем применения проектных технологий.

Основная цель работы заключается в исследовании применения методов проектного подхода при решении задач антикризисного управления.

Каждый кризис обладает специфическими особенностями, что говорит о его уникальности. В связи с этим, для повышения эффективности выхода из кризиса меры по его преодолению могут быть организованы в виде проекта и, следовательно, антикризисное управление может осуществляться на основе проектных технологий.

Технология антикризисного управления - это комплекс последовательных мер предупреждения, профилактики, преодоления кризиса, снижения уровня его отрицательных последствий. Существуют разнообразные технологические схемы антикризисного управления, выбор которых зависит от целей управления, ситуации и характера возникающих проблем.

С одной стороны, рассматриваемый подход обладает всеми признаками проекта [4]:

• направлен на достижение конкретной сформулированной цели;

• однозначно определено время начала и завершения;

• определен бюджет;

• действия всех подразделений предприятия взаимосвязаны и скоординированы;

• заданы критерии качества выполнения работ (отклонения от оптимальных результатов, полученных в маркетинговом исследовании, заданная норма прибыли и финансовых показателей).

Рассмотрим характеристики проекта на рисунке 1.

С другой стороны, предлагаемый подход на основе инструментов проектных технологий имеет признаки системы антикризисного управления [4]:

• сформирована команда специалистов, выполняющих задачи антикризисного управления;

• разработаны стратегии повышения конкурентоспособности предприятия;

• выработаны оптимальные способы реализации системы антикризисных мер с целью повысить устойчивость функционирования предприятия.

Рис. 1. Признаки проекта

Под системой антикризисного менеджмента понимают совокупность взаимосвязанных целей, принципов, функций, критериев, организационно-правовых и финансово-экономических средств необходимых для проведение структурной перестройки компании в соответствии с потребностями рынка.

Рассматриваемый антикризисный проектный подход будет обладать как рядом преимуществ, так и ограничениями в применении [5].

Таблица 1

Преимущества

Ограничения

Повышение адаптивности компании к внешней среде за счет управления отдельными проектами. Увеличение прозрачности ведения бизнеса на разных уровнях управления. Продление жизненного цикла компании до бесконечности за счет постоянного обновления портфеля проектов. Оптимизация деятельности компании соответственно с получаемыми выгодами и достигаемыми результатами от реализованных проектов. Применение мирового опыта и знаний в области управления проектами, позволяющих осваивать в рамках компании новые направления и виды деятельности. Использование передовых технологий и знаний в рамках реализуемых проектов в зависимости от поставленных целей. Повышение контролируемости бизнеса, возможность планирования и управления рисками. Возможность более четкой постановки задач персоналу в соответствии с целями и результатами проектов. Повышение контроля затрат на предприятии. Возможность накопления опыта и создания собственной базы знаний в компании.

Высокая зависимость успеха проектов от кризисных условий. Повышенные риски (приостановка антикризисного проекта, неудачное внедрение). Высокая степень индивидуализации. Высокая вероятность появления новых, ранее не выполнявшихся работ, для которых методология, технология и система управления еще должны быть созданы. Повышенные требования к квалификации менеджеров и исполнителей, высокая стоимость привлечения специалистов со стороны. Критическая важность наличия на предприятии корпоративной информационной системы, поддерживающей коммуникации и базу знаний.

Эффективность проектного подхода обусловлена сходством имманентных характеристик кризиса и проекта: ограниченность ресурсов и периода планирования, высокая степень риска, необходимость учета условий внешней среды, и при этом выражается в применимости методов проектного менеджмента в целях преодоления кризисных явлений [3].

Перед запуском антикризисного проекта необходимо узнать, каковы организационная структура предприятия, кадровые ресурсы, ситуация на рынке, готовность к риску и ресурсы для реализации проекта, а также не­обходимо принять решение о назначении менеджерского состава задействованного при построении и реализации системы антикризисного управления [4].

Рассмотрим последовательность действий при использовании антикризисных проектных технологий.

Рис. 2. Схема применения проектного подхода в антикризисном менеджменте

В общем случае алгоритм антикризисного управления на основе проектных подходов может быть представлен следующим образом [3]:

Этап 0. Идентификация кризиса, определение кризисообразующих факторов и принятие решения о переходе на антикризисное управление предприятием.

Этап 1. Постановка задач антикризисного управления. Включает в себя ответы на следующие вопросы:

1. «Какую цель преследует антикризисное управление?» - определить цели и задачи антикризисного управления предприятием;

2. «Какое решение, совокупность решений позволит предприятию преодолеть кризис?» - определить Антикризисный проект, способный решить задачи антикризисного управления предприятием;

3. «Кто должен реализовывать Проект?» - определить человеческие ресурсы (само предприятие, третьи стороны), способные реализовать Антикризисный проект;

4. «Какие ресурсы потребуются для реализации Антикризисного проекта?» - определить ресурсы, необходимые для реализации Антикризисного проекта – финансовые, интеллектуальные, технологические, производственные, сбытовые, маркетинговые;

5. «Когда нужно начинать реализовывать Проект?» - определить сроки начала и завершения Антикризисного проекта.

Этап 2. Реализация Антикризисного проекта. Включает:

• постановку задач Антикризисного проекта;

• определение ответственных за реализацию задач и проекта в целом;

• поэтапную реализацию задач Проекта;

• периодический контроль качества, сроков и ресурсов выполнения задач и Проекта в целом;

• периодический анализ результатов деятельности предприятия.

Этап 3. Завершение Антикризисного проекта. Включает:

• тестирование результатов реализации Проекта;

• анализ финансовых показателей, риска банкротства предприятия;

• переход на оперативное управление при условии реализации задач Антикризисного проекта.

1. Рассмотрим применение алгоритма антикризисного управления на основе проектных подходов на примере ООО Владпромбанк.

2. ООО «Владимирский промышленный банк» - небольшой по размерам активов региональный банк, головной офис которого расположен во Владимире. Сеть подразделений представлена одним филиалом в Москве, 15 операционными офисами и 12 дополнительными офисами во Владимирской и Воронежской областях, а также Белгороде, Липецке и Ярославле. Основные направления деятельности - кредитование и обслуживание счетов корпоративных клиентов, привлечение средств населения во вклады [6].

3. Характеризуя банковский сектор, нельзя не отметить, за последние два года Центральным Банком было отозвано около 20% банковских лицензий.

4. 

5. Рис. 3. Количество отозванных банковских лицензий

Эта ситуация вызывает глубокую озабоченность не только многих банкиров, но и клиентов банков. Ведь если мелкие вкладчики защищены от потери своих средств при банковских банкротствах, то остальные клиенты несут крупные потери. Основное снижение доверия к банковскому сектору действительно наблюдалось в конце 2013 года, когда у ряда крупных банков были отозваны лицензии. Но в течение 2014 года стало понятно, что это планомерная политика регулятора и она направлена на оздоровление банковской системы [8].

Массовый отзыв банковских лицензий, недостаток ликвидности банков, недоверие клиентов к банкам и самих банков друг к другу, падение объемов кредитования, рост доли «плохих долгов» и падение прибыли банков - основные признаки кризиса банковской системы России. Однако острота проблем в банковской системе России с начала 2016 года снизилась и можно надеяться на улучшение ситуации [8].

Ситуация на банковском рынке, безусловно, принималась во внимание при оценке факторов кризиса. Перейдем непосредственно к алгоритму антикризисного проектного подхода.

Этап 0. Идентификация и анализ кризисообразующих факторов:

• Рыночные факторы. Массовый отзыв банковских лицензий в последние годы усилил недоверие клиентов к банкам. В результате происходит отток средств клиентов в крупные банки, особенно в банки с государственным участием и в дочерние банки международных финансовых групп.

• Маркетинговые факторы. Появление Владпромбанка в 2014 году на рынке Центрально-Черноземного региона прошло незаметно для потребителей банковских услуг, без предварительной рекламной кампании, в силу чего банк затерялся среди многочисленных конкурентов. Как результат низкий уровень узнаваемости брэнда, вследствие чего доля привлеченных клиентов оказалась ниже планируемых показателей. Перечень предлагаемых финансовых услуг достаточно стандартный и традиционный, что не может позитивно выделить банк из числа прочих.

Вывод по результатам этапа: банк находится в состоянии коммерческого (рыночного) и маркетингового кризиса, поэтому имеет смысл переход к антикризисному управлению.

Этап 1. Постановка задач антикризисного управления

Сформулированы следующие цели для выхода из кризиса:

• стратегия конкурентоспособности на основе повышения стандартов обслуживания;

• завоевание доверия клиентов путем выявления интересов и удовлетворения предпочтений;

• формирование имиджа банка как развивающейся и прогрессивной кредитной организации;

• построение маркетинговой политики на основе клиентоориентированного подхода;

  • внедрение инновационных технологий оказания услуг.

Рассмотрим решение, которое возможно позволит преодолеть кризис, на примере внедрения в систему управления и обслуживания клиентов ООО Владпромбанка нового инновационного продукта CRM-системы.

CRM-система - программное обеспечение, которое:

1. собирает данные о клиенте и анализирует потребности;

2. проводит статистику использования определенных услуг;

3. составляет персональное предложение.

CRM-система осуществляет поддержку клиентоориентированного подхода , с помощью которого банк получает и использует знания о клиентах для выстраивания взаимовыгодных отношений, при этом приносит прибыль банку и имеет экономическую и потребительскую ценность для клиентов. Критерием успеха внедрения CRM-решения является как удержание существующих клиентов, так и приобретение новых.

Принимая во внимание информационно-технологическую специфику реализации Антикризисного проекта для решения, кто должен реализовать проект, выделим основные интеллектуальные и технологические ресурсы:

• привлечение организации-поставщика программного обеспечения;

• использование ресурсов IT- отдела банка.

Предполагаемые затраты на проект определяются в размере от 2 до 7 млн. рублей, которые в основном будут зависеть от типа программы и компании разработчика, а также от количества лицензий и используемых мест.

Оценка финансовой отчетности ООО Владпромбанка за последние годы позволила выделить финансовые ресурсы - 8 млн. рублей среднегодовой чистой прибыли.

Активное стремление банков-конкурентов к внедрению инновационных технологических подходов к клиентам, а также наличие необходимых ресурсов подталкивают к более оперативному началу реализации проекта в 2016-2017 г.г.

Этап 2. Реализация Антикризисного проекта

Ответственным за реализацию проекта определен начальник Управления развития бизнесом, так как его основными обязанностями являются разработка новых услуг и направлений деятельности банка, а также организация взаимодействия всех отделов банка в рамках возложенного на него проекта. Срок реализации составляет около 7-8 месяцев.

Антикризисный проект предполагает осуществление пяти основных этапов, представленных в таблице.

Таблица 2

Этап	Результат
Диагностика	Потребности банка и оценка возможности их удовлетворения.
Проектирование	Способы реализации требований банка и техническое задание к внедряемой CRM-системе.
Разработка	Готовая CRM-система, адаптированная под особенности банка.
Внедрение	Выполнение всеми сотрудниками повседневных функциональных обязанностей с помощью CRM-системы.
Аудит	Улучшение работы системы и достижение целей внедрения.

Этап 3. Завершение Антикризисного проекта

На этапе завершения следует оценить эффективность результатов реализации проекта:

1. Сокращение оттока клиентов на 5-10%.

Внедрение CRM-технологий может устранить потери клиентов, которые ушли из-за плохой организации работы или неудовлетворения ассортиментом банковских услуг в случае, когда потребности и ожидания клиентов изменились, а банк вовремя не отреагировал.

2. Увеличение эффективности прямых продаж на 5%.

Происходит за счет снижения количества ошибок при обслуживании клиентов и обработке операций во всех подразделениях банка.

3. Увеличение дохода от перекрестных продаж на 10-20%.

CRM-система дает возможность банкам фиксировать потенциальные сделки, которые обычно остаются незамеченными.

4. Сокращение времени на выполнение операций на 20-30%.

Это происходит, в основном, за счет ускорения доступа к информации о клиенте, сокращения времени на внутренние коммуникации и документооборот по клиенту.

Вывод. Значимость результатов работы состоит в исследовании и применении технологий управления предприятием, основанной на использовании проектных принципов менеджмента, начиная с момента идентификации кризисных явлений на предприятии до момента их устранения.

Рассмотренная методика идентификации кризиса на предприятиях позволяет повысить надежность выявления кризисных явлений и их причин, а поэтапная структуризация процесса антикризисного управления на основе проектного подхода – улучшить качество управления предприятием на всех этапах развития кризиса.