3.5.2. Опыт реорганизации производства на зарубежных предприятиях

В последние годы учеными и специалистами многих стран интенсивно ведется поиск новых более эффективных принципов и методов организации и управления производством.

Многие фирмы ФРГ ведут разработки по созданию «компьютерного интегрированного производства» в которых на базе современных ЭВМ и общем программном обеспечении сводится в единый комплекс информации по созданию, движению материалопотоков, производству и отправке продукции потребителям.

Высокий уровень конкуренции на рынке заставил, например, западногерманскую фирму «Сименс» пересматривать свой последний пятилетний план семь раз.

По мнению сотрудников фирмы эффективно реализовать такие «гибкие план» позволяет действующая система организации и управления производством, а именно:

подвижная организационная структура,

оптимизация производственных процессов,

четкое распределение ответственности в принятии решений,

безупречное функционирование всей инфраструктуры производства.

Реорганизация большинства машиностроительных компаний и фирм ФРГ базируется на внедрении принципов производственной логистики, позволяющей в конечном итоге реализовывать концепцию компьютерного интегрированного производства.

Однако, на первом этапе разрабатываются локальные подсистемы организации и управления отдельными процессами, такие как:

разработка новых видов продукции и опытное их производство,

изготовление и сборка готовой продукции,

снабжение материалами,

контроль качества,

общее руководство производством,

сбыт продукции и послепродажное обслуживание.

Для каждой подсистемы разработаны соответствующие нормативы и стандарты

Для ведущих американских компаний важнейшей тенденцией является внедрение адаптивного подхода в перестройке системы организации и управления производством, основной которого является смена стратегии и тактики управления при изменениях условий хозяйствования, замена внутрифирменных оргструктур и систем управления, дробление и автономизация подразделений.

Как показывают исследования зарубежных специалистов, увеличение размеров предприятий при реорганизации не всегда приводит к повышению эффективности производства.

Помимо традиционных недостатков крупных предприятий специалисты выделяют следующие:

появление убытков, связанных с изменением структур, расширением номенклатуры выпускаемой продукции,

снижение инновационной деятельности,

возникновение негативных социальных и экологических эффектов.

В этой связи одним из направлений реорганизации ряда крупнейших компаний является автономизация производственных единиц.

Компьютерная компания «Hewlett-Packard» состоит из 50 производственных единиц, независимых друг от друга в вопросах планирования своей деятельности и несущих полную ответственность.

В фирме «Тексас инструментс» 90 самостоятельных отделений, в «Джонсон энд Джонсон» 150.

Таким образом, крупная компания состоит из многочисленных самостоятельных отделений, которые также создают внутри себя автономные группы, самостоятельные бригады и даже представляют отдельным специалистам полную свободу действий на пять лет в рамках программы «вольный сотрудник» ( компания IBM).

В последние годы многие американские фирмы существенно упростили оргструктуры и резко сократили численность управленческого и инженерно-технического персонала.

500 крупнейших корпораций уволили свыше полумиллиона человек, корпорация «Крайслер» уволила 40 процентов специалистов и служащих, «Боинг» - треть.

Корпорация «Форд» запланировала сокращение непроизводственного персонала на десять тысяч человек, реорганизовав сложную иерархическую структуру управления. Как было установлено, между президентом фирмы и рабочим существует 17 уровней управления, по сравнению с 5 уровнями на японской фирме «Тойота».

Однако наибольшее распространение в настоящее время на предприятиях и в фирмах развитых стран получила концепция организации синхронизированного производства.

Данная система управления и организации производства впервые была разработана и внедрена на фирме «Тойота», затем в семидесятые годы была принята многими японскими компаниями, а восьмидесятые началось применение основных принципов синхронизированного производства на западноевропейских и американских предприятиях.

Основная цель системы СП – снижение издержек производства за счет устранения из производства ненужных элементов оперативного регулирования объема и номенклатуры производства, обеспечения высокого качества, а также активизация работников.