45. Стратегическое планирование, его основные этапы.

Стратегическое планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

1 Миссия организации

2 Постановка целей

3 Оценка и анализ внешней среды

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.

2. Определить факторы, которые представляют угрозу для текущей стратегии и разработать план по нейтрализации выявленных угроз.

3. Определить какие факторы представляют больше возможностей для достижения целей путем корректировки плана.

4 Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации

Управленческое обследование - это оценка функциональных сфер деятельности предприятия и анализ, направленный на выявление ее стратегически сильных и слабых сторон.

5 Анализ стратегических альтернатив

6 Выбор стратегии

7 Реализация стратегии

8 Оценка стратегического плана

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с поставленными в стратегическом плане целями.

46. Стратегии роста фирмы, их уровни.

Стратегия роста нацелена на использование предоставляемых рынком возможностей.

1.1 Стратегии роста малых фирм

Основная особенность развития малых фирм в рыночных условиях заключается в их гибкости, т.е. способности оперативно перестраивать свою производственную деятельность в зависимости от рыночной ситуации.

1.2 Стратегии роста средних фирм

1) Применима стратегия сохранения существующего положения.

2) Стратегия поиска захватчика. Средняя фирма начинает искать крупную компанию, которая могла бы поглотить ее, сохранив ее как относительно самостоятельное, автономное производственное подразделение.

3) Стратегия выхода за рамки ниши.

4) Стратегия лидерства в нише.

1.3 Стратегии роста крупных фирм

Это стратегия фирм-лидеров в производстве продукции, рост объемов выпуска которой осуществляется высокими темпами, но небольшого ассортимента (например производство бытовой электроники).

Это стратегия фирм, которые занимают устойчивое положение на рынке и имеют средние темпы роста объемов выпускаемой продукции, но в отличие от вышеприведенных фирм степень диверсификации их производства шире, например, они могут охватывать производство всей электротехники.

Эта стратегия характерна для фирм с высокой степенью диверсификации и невысокими темпами роста выпускаемой продукции, т.е. для фирм, производящих все, вплоть до «гвоздя», собственными силами. Ассортимент выпускаемой продукции таких фирм чрезвычайно широкий от достаточно простых (например, бритвы) до уникальных по своей сложности приборов (например, прибор для лечения нервной системы).

47. Базовые стратегии роста фирмы

На первом уровне определяются возможности, которыми фирма может воспользоваться при существующих масштабах деятельности (интенсивный рост).

На втором уровне выявляются возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (интеграционный рост).

На третьем уровне определяются возможности, открывающиеся за пределами отрасли (диверсифицированный рост).

Интенсивное развитие возможно в том случае, когда фирма не полностью реализовала возможности, связанные с данным товаром.

Интеграционное развитие оправдано в тех случаях, когда отрасль, в которой работает фирма, достаточно устойчива и привлекательна для фирмы.

Диверсификационное развитие оправдано в том случае, когда отрасль «мала» для фирмы (нет возможностей роста) или если другие отрасли более привлекательны с точки зрения получения прибыли, перспектив.