1.2.Особливості стратегічного управління фінансами підприємствами
В умовах ринкової економіки великим підприємствам досить важко прилаштуватися до стрімкого сучасного розвитку, сучасних технологій та ринку, а також нового методу управління - стратегічного, який передбачає розробку стратегії як фактора забезпечуючого ефективний розвиток підприємства у майбутніх періодах.
Стратегічне управління - це реалізація концепції, в якій поєднуються цільовий та інтегральний підходи до діяльності організації, що дає можливість встановлювати цілі розвитку, порівнювати їх з наявними можливостями (потенціалом) організації та приводити їх у відповідність шляхом розробки та реалізації системи стратегій ("стратегічного набору").
Фінансова теорія також тісно пов'язана з фінансовою політикою. У минулому ця теорія була розроблена на допомогу менеджерам у прийнятті фінансових рішень. Однак ця теорія є типово одномірною і статичною. Вона пов'язана з окремими фінансовими рішеннями протягом деякого періоду часу. Крім того, теорія розроблена відповідно до припущення, що всі інші чинники залишаються постійними. У світі фінансової теорії рішення повинні прийматися тільки одноразово.
Така концепція стратегії викликає непевність. Фактично, непевність — це критичний елемент, звичний для всіх стратегій. Якби кожний хід у шаховому матчі можна було б передбачити заздалегідь, результат матчу був би відомий. Непевність щодо відповіді супротивника, вибір відповіді й контрвипадів тощо перетворюють стратегію на гру. Іншими словами, стратегія є прямою та інтелектуальною відповіддю на непевність.
Проте економічний світ, будучи упевненим, допоможе нам зрозуміти фінансову стратегію. Фірми працюють для того, щоб отримати прибуток. Наприклад, фірма розробляє новий виріб і проводить маркетингові дослідження й упорядкування кошторису довгострокових витрат, потім визначає, що закупівля устаткування, виготовлення і маркетинг виробу згенерують прийнятну чисту поточну собівартість. Спираючись на цей аналіз, компанія пропонує новий виріб. Навіть у нашому передбачуваному світі компанія повинна ідентифікувати фінансові рішення, що максимізують її прибуток і мінімізують собівартість. Іншими словами, потрібно визначити початкові й наступні витрати, пов'язані з виготовленням виробу, баланси ліквідності, терміни кредиту тощо.
З'ясуємо, чи співвідносяться між собою фінансова стратегія і корпоративна стратегія. Першочергове завдання корпоративного менеджера полягає в тому, щоб намітити дієву конкурентоздатну стратегію, визначену в термінах економічних, маркетингових, виробничих і фінансових змінних. Сперечатися щодо того, чи є фінансовий, виробничий або стратегічний маркетинг найважливішим для успіху компанії, немає жодного сенсу. Належним чином сформульовані фінансові стратегії слугують доповненням до стабільності фірми щодо основного виробництва й маркетингової політики. Щоб мати успіх упродовж тривалого проміжку часу, компанія повинна бути спроможною забезпечити фінансовими ресурсами ефективне виготовлення виробу, який відповідатиме потребам ринку. Невдача у будь-якій із цих функцій зменшить успіх компанії. Це не означає, що фінансова стратегія є важливішою, ніж інші стратегічні елементи, проте вона є тільки одним з елементів загальної конкурентоздатної стратегії[15, c. 112-114].
Фінансова стратегія повинна мати мету, сферу впливу і часовий вимір для визначення, чи справді мети було досягнуто. Для порівняння, за аналогією, шахіст може розробити стратегію для досягнення перемоги у шаховому матчі. Це просте твердження визначає мету — виграти матч. Виділений інтервал часу — період змагання. Сфера діяльності добре зрозуміла і обмежена — боротьба за капітуляцію короля суперника.
На жаль, не можна зробити таке просте узагальнення щодо стратегії, оскільки це стосується фінансового менеджменту фірми. Не може бути повної згоди щодо цілей фірми.
Американські менеджери нещодавно дискутували про спробу максимізувати короткострокові результати. А японські менеджери, очевидно, бажають жертвувати короткостроковими замовленнями в очікуванні замовлень на триваліший термін. Незалежно від того, чи має порівняння силу, відправний пункт добре відомий. Нехтування короткостроковими замовленнями може мати негативні наслідки і для довгострокових. Фінансову стратегію слід зосередити на довгострокових результатах, даючи змогу фірмі конкурувати тривалий час.
Проте визначений інтервал часу може бути зумовлений іншими чинниками. Наприклад, коли компанія бореться, щоб уникнути банкрутства. У цьому разі критичним діапазоном часу є сьогоднішній день, завтрашній, наступний тиждень і тривалий проміжок часу, що вимірюється у місяцях. Зрозуміло, що фінансова стратегія фірми, якій загрожує неминуче банкрутство, відрізнятиметься від стратегії здорової фірми.
Правильно сформульовані цілі мають задовольняти такі вимоги:
1) конкретність — означає, що при визначенні мети необхідна точність відображення її змісту, обсягів і часу;
2) вимірність — означає, що мета має бути представлена кількісно або яким-небудь іншим способом для оцінки ступеня її досягнення;
3) досягненість — означає, що цілі мають бути реальними, не виходити за межі можливостей виконавців;
4) узгодженість — означає, що цілі слід розглядати не ізольовано, а у взаємозв'язку;
5) гнучкість — означає необхідність внесення коригувань відповідно до змін, що відбуваються у середовищі.
Взаємозв'язок вимог — складне завдання, бо деякі з них суперечать одна одній (наприклад, конкретність суперечить гнучкості). Протиріччя можна усунути, якщо брати до уваги й аналізувати не лише первинні, а й вторинні фактори[25, c. 216-217].
В умовах організації ринкових форм господарювання перед підприємствами стоїть проблема зміцнення стійкості свого фінансового стану. Тому в процесі формування стратегії управління фінансовою стійкістю стратегічною метою виступає проблема зміцнення стійкості фінансового стану. Пропонуємо таку структуру цілей стратегії управління фінансовою стійкістю підприємства (рис. 1.1).
Зміцнення рівня фінансової стійкості підприємства залежить від повноти досягнення тактичних цілей. В умовах кризи, яка супроводжує перехідний період, основними тактичними цілями є:
1. Усунення неплатоспроможності підприємства.
2. Відновлення фінансової стійкості підприємства.
3. Зміна фінансової стратегії з метою прискорення економічного зростання. Усунення неплатоспроможності підприємства можливе тільки за рахунок досягнення оперативних цілей, серед яких найважливішими є:
1. Зменшення суми поточних зовнішніх фінансових зобов'язань підприємства.
2. Зменшення суми поточних внутрішніх фінансових зобов'язань підприємства.
3. Збільшення величини грошових активів, які забезпечують покриття поточних зобов'язань.
Відновлення фінансової стійкості підприємства можливе лише за умови досягнення таких оперативних цілей:
1. Збільшення обсягу позитивного грошового потоку.
2. Зниження обсягів споживання інвестиційних ресурсів підприємства у поточному періоді.
Зміна фінансової стратегії з метою прискорення економічного зростання підприємства залежить від досягнення таких оперативних цілей:
1. Збільшення темпів приросту обсягів реалізації продукції.
2. Перегляду окремих напрямків фінансової стратегії підприємства. Однією з найпоширеніших причин зниження рівня фінансової стійкості вітчизняних підприємств є втрата управлінським персоналом контролю за цільовою структуризацією стратегії управління нею.
Природа механізмів контролю зумовлена характером ієрархічної структури — жорстко централізованим порядком у вигляді піраміди, який контролює ланцюг прийняття рішень. Парадоксально, але питання контролю, а відповідно управління фінансовою стійкістю, яке досі розглядалося у теоретичному плані здебільшого як ситуація втрати контролю, можна інтерпретувати як межу цільової структуризації стратегії управління фінансовою стійкістю. Ефективність цільової орієнтації стратегії управління фінансовою стійкістю перебуває у залежності від характеристик ланок ланцюга управлінських рішень. Проблему можна трактувати виходячи із довжини цього ланцюга, тобто кількості ланок в ієрархії. Кожна ланка утворює рівень, який переважно залежить від технологічної складності й ієрархічної структури управління фінансовою стійкістю. З огляду на це важливу увагу у процесі стратегічного управління фінансовою стійкістю підприємства слід приділити етапу контролю. Загальну схему організації контролю за повнотою досягнення цілей стратегії управління фінансовою стійкістю підприємства подано на рис. 1.2[26, c. 8-10].
Рис. 1.1. Схема структури цілей стратегії управління фінансовою стійкістю підприємства
Пояснення умовних позначень: 1 — зміцнення фінансової стійкості підприємства; 1.1 — усунення неплатоспроможності підприємства; 1.2 — відновлення фінансової стійкості підприємства; 1.3 — зміна фінансової стратегії з метою прискорення економічного зростання;
1.1.1 — зменшення поточних зовнішніх фінансових зобов'язань підприємства; 1.1.2 — зменшення поточних внутрішніх фінансових зобов'язань; 1.1.3 — збільшення величини грошових активів, які забезпечують покриття поточних зобов'язань; 1.2.1 — збільшення обсягу позитивного грошового потоку; 1.2.2 — зниження обсягів споживання інвестиційних ресурсів підприємства у поточному періоді; 1.3.1 — збільшення темпів приросту обсягів реалізації продукції; 1.3.1 — перегляд окремих напрямків фінансової стратегії підприємства; 1.1.1.1 — пролонгація короткострокових банківських кредитів; 1.1.1.2 — відтермінування виплати нарахованих дивідендів, процентів та ін.; 1.1.1.3 — подовження строків кредиторської заборгованості з товарних операцій; 1.1.2.1 — скорочення суми постійних витрат; 1.1.2.2 — скорочення рівня змінних витрат; 1.1.3.1 — ліквідація портфеля короткострокових фінансових вкладень; 1.1.3.2 — реалізація окремих високоліквідних грошових і фондових інструментів портфеля довгострокових фінансових вкладень; 1.1.3.3 — рефінансування дебіторської заборгованості; 1.1.3.4 — прискорення обігу дебіторської заборгованості; 1.2.1.1 — проведення ефективної цінової політики з метою збільшення суми чистого доходу підприємства; 1.2.1.2 — проведення ефективної податкової політики з метою збільшення суми чистого прибутку; 1.2.1.3 — проведення ефективної емісійної політики у процесі збільшення суми власного капіталу за рахунок додаткового випуску акцій та інших цінних паперів; 1.2.1.4 — проведення ефективної амортизаційної політики; 1.2.2.1 — відмова від початку реалізації реальних інвестиційних проектів, що не забезпечує швидкого чистого грошового потоку; 1.2.2.2 — залучення основних виробничих фондів і нематеріальних активів на умовах лізингу і селенгу; 1.2.2.3 — тимчасове припинення формування портфеля довгострокових фінансових вкладень; 1.2.2.4 — зниження нормативу оборотних активів за рахунок прискорення їхнього обігу.
Організація контролю має ґрунтуватися на засадах побудови системи моніторингу за повнотою досягнення цілей стратегії управління фінансовою стійкістю підприємства. Основною метою розробки системи моніторингу є своєчасне виявлення відхилень фактичних показників від передбачуваних; виявлення причин, які генерують ці відхилення, і розробка пропозицій щодо коригування окремих напрямків управління з метою нормалізації показників. Проведені дослідження дають змогу зробити висновок, що організація цільового стратегічного антикризового управління фінансовою стійкістю на вітчизняних підприємствах допоможе зміцнити рівень стійкості фінансового стану, створити ефективне підґрунтя для системи заходів антикризової політики управління фінансами підприємств у складних умовах періоду трансформації економічного механізму в Україні [23, c. 254-256].
Рис. 1.2. Схема організації оперативного контролю за повнотою досягнення цілей стратегії управління фінансовою стійкістю підприємства
Розроблений механізм структуризації цілей стратегії управління фінансовою стійкістю забезпечує взаємозв'язок і єдину цільову спрямованість заходів антикризового управління фінансами підприємства, що дасть змогу реалізувати програми фінансової стабілізації та закласти підґрунтя фінансової стратегії на прискорення економічного зростання, а більш детальний аналіз системи стратегічного управління підприємством зробимо в наступному підрозділі.