2.2 Изучение системы мотивации персонала ооо «Зеленоградский
Кооператор».
Одним из важных документов, регламентируемых мотивацию на предприятии является коллективный договор.
Коллективный договор содержит такие пункты:
Общее положение.
Организация производства и труда, обеспечение занятости.
Нормирование и оплата труда, гарантии, компенсации, льготы.
Рабочее время и время отдыха.
Условия и охрана труда.
Социальные льготы и гарантии.
Гарантии деятельности представительного органа.
Заключительные положения.
Положения Коллективного договора распространяется на всех работников предприятия, и являются обязательными для собственника, так и для работников. Контроль за выполнением Коллективного договора осуществляется непосредственно сторонами, которые его заключили.
Административно управленческий аппарат предприятия работает по 5 дневной (40 часовой) рабочей неделе, охранники - по скользящему графику, не более 40 часов в неделю.
Для усиления материальной заинтересованности работников в улучшении качества работы вводится система премирования, а также другие формы материального поощрения.
Согласно положению об оплате труда работников ООО «Зеленоградский кооператор» доплаты и надбавки подразделяются на компенсационные и стимулирующие.
Высококвалифицированным работникам могут быть установлены надбавки за высокие достижения в труде, выполнение особо важных работ за счет средств оплаты труда.
Существуют надбавки за профессиональное мастерство, высокую производительность труда, соблюдение производственной дисциплины. Надбавки устанавливаются в рублях.
Специалисты и служащие могут получать надбавки за высокие достижения в труде, выполнение особо важной работы. Они устанавливаются в рублях или в процентах к должностному окладу.
Надбавки утверждаются директором организации на период работы занимаемой должности. Надбавки за высокую квалификацию, высокие достижения в труде и выполнение особо важной работы, высокое профессиональное мастерство относятся к выплатам стимулирующего характера. Они могут уменьшаться или отменяться при ухудшении качества труда, несвоевременном выполнении заданий, нарушении трудовой и производственной дисциплины.
Из приведенной выше информации можно сделать вывод что, оплата труда сотрудников предприятия зависит только от производительности и индивидуального вклада каждого работника. Существуют лишь правила внутреннего распорядка и Положение о заработной плате. [Приложение А]
Надбавки к зарплате являются единственным направлением мотивации персонала на предприятии. Исходя из Штатного расписания и Устава организации видно, что все управление персоналом сосредоточено в лице одного человека-директора ООО «Зеленоградский Кооператор».
И именно из этого вытекает проблема плохо проработанной системы мотивации персонала, на нее не отводится должного внимания. Управление персоналом в лице одного директора не может эффективно заниматься важными направлениями по работе с кадрами, ведь в функции руководителя входит достаточно много других обязанностей, не связанных с составлением программ улучшения качества работы сотрудников.
В связи с этим, на предприятии ярко выражена потребность в отделе по управлению персоналом, занимающимся кадровой политикой.
Так как кадры играют главную роль в производственном процессе, то на каждом предприятии должна разрабатываться и осуществляться кадровая политика, которая включает в себя: отбор и продвижение кадров; подготовку кадров и их непрерывное обучение; найма работников в условиях неполной занятости; расстановку работников в соответствии со сложившейся системой производства; стимулирование труда; совершенствование организации труда; создание благоприятных условий труда для работников предприятия.
Кадровая политика должна быть направлена на достижение целей: создание здорового и работоспособного коллектива; повышение уровня квалификации работников предприятия; создание трудового коллектива, оптимального по половой и возрастной структуре, а также по уровню квалификации; создание высокопрофессионального руководящего звена, способного гибко реагировать на изменяющиеся экономические условия.
3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗВИТИЮ МОТИВАЦИИ
3.1 Программа по усовершенствованию развития мотивации персонала ООО «Зеленоградский кооператор»
Практическая функция мотивации состоит в подборе различных способов и методов эффективного воздействием персоналом в целях его ориентации на результативную деятельность с учетом мотивационных установок работников и их профессионального и личностного потенциала.
Проанализировав систему мотивации на ООО «Зеленоградский Кооператор» нами сделаны следующие выводы:
Из системы управления выпал очень важный элемент - служба управления персоналом. Все функции по работе с кадрами лежат на директоре организации.
Система мотивации на предприятии в основном направлена на материальный аспект (различного вида надбавки к зароботной плате за хороший показатель производительности труда).Хочется отметить, что даже в этом направлении явно выражены недоработанные аспекты.
Развитие системы мотивации в организации отсутствует. За норму приняты установки, принятые при создании общества.
На предприятии ООО «Зеленоградский Кооператор»работает 69 человек. Такое количество сотрудников подразумевает собой введение в штаб конкретного специалиста, занимающегося исключительно управлением мотивации персонала. Средняя заработная плата такого специалиста составляет от 12 тысяч до 20 тысяч рублей.
На основании проведенного анализа мотивации труда предлагаются следующие мероприятия по усовершенствованию мотивации труда.
Дифференцированный подход к оплате труда.
Внедрение гибкой система оплаты труда, повысит заинтересованность служащих в отношении своих обязанностей, так как от этого будет зависеть размер заработной платы, следовательно, директор внедрив гибкую систему оплаты труда будет своевременно без задержек получать отчеты о выполненной работе.
Например ввести определенную сумму денег , которую будет получать 1 работника за 1 наполненную и упакованную бутылку минеральной воды. Установить определенное количество бутылок, которое нужно разлить и упаковать работнику за одну смену. И если он перевыполняет план, то за каждую произведенную бутылку сверх установленной нормы, он получает надбавку 100%.
«Таблица 4-Сравнительная характеристика систем заработной платы»
Система |
Условия |
Преимущества |
Недостатки |
||
1 . Повременная оплата |
Используется там, где трудно измерить и контролировать качество/ количество труда или где производительность далека от критической |
Проста, легко реализуется и легко начисляется, обеспечивает хорошие отношения с работниками |
Плохо стимулирует, терпима к плохим производственным результатам |
||
2 . Сдельная оплата |
Используется для специфических видов работ, когда высоко значение денежного вознаграждения |
Вознаграждение непосредственно связано с результатами |
Источник конфликтов и недовольств, если не гарантирует минимального дохода |
||
3 . Ставка + надбавка за высокие индивидуальные результаты (в виде премии, комиссионных и т. п.) |
Используется там, где труд можно измерить, деньги мотивируют, система принимается работниками и понятна им |
Хорошо мотивирует, так как непосредственно связана с вознаграждением, способствует росту производства |
Сложна в использовании, способствует конфликтам, не способствует росту групповой отдачи |
||
4. Ставка + надбавка на группу (за показатели работы бригады, цеха, о тдела) |
Используется там, где трудно определить индивидуальные показатели и где хорошая атмосфера в р абочих группах |
Хорошая мотивация при условии, что связь между усилиями и надбавкой воспринимается на индивидуальном уровне |
Сложности в использовании из-за неравных индивидуальных у силий, что может вызвать некритичность к слабым показателям |
||
5. Ставка + надбавка по результатам работы всей фирмы (на основе общекорпоративного критерия) |
Хороший климат в отношениях администрации с работниками, стимулирующий сотрудничество |
Обеспечивает перемены, способствует более широкой вовлеченности работников в дела фирмы |
Нечеткая связь между индивидуальным вкладом и вознаграждением, возможно влияние неучтенных факторов |
||
6 . Премиальная надбавка в соответствии с заслугами работника. Исчисляется по единой методике (например, на основе стажа или рейтинга) |
Используется там, где трудно с оценкой конечного результата или и ситуациях, когда на результат оказывает действие множество факторов |
Стимулирует не только производственные но и другие
значимые для фирмы показатели, способствуют взаимодействию |
Трудно сформулировать общую методику, которая обеспечит сопоставимость неоднородных случаев, велика вероятность субъективности |
||
7 . Участие в прибылях в соответствии с оценками финансовых показателей фирмы |
Используется там, где публикуются показатели финансовой деятельности и где имеется участие работников в делах фирмы |
Обеспечивает идентификацию работников с делами фирмы, вознаграждение оказывается связанным с конъюнктурой рынка |
Не существует четкой связи между вознаграждением и индивидуальным вкладом, вознаграждение зависит от факторов, на которые работники не могут влиять |
2.Предоставление медицинского обслуживания.
Сюда входят : оплачивание стоматологических услуг раз в год, предоставление санаторно - курортного лечения раз в два года, абонемент в тренажерный зал.
3.Предоставление дополнительных дней отпуска:
За стаж работы на предприятии
За переработку
3 дня оплачиваемого отпуска для некурящих
Обучение и повышение квалификации персонала.
На предприятии 52% составляют работники со средним специальным образованием. Для них возможно предоставление получения высшего заочного образования (по желанию). Для специалистов с высшим образованием можно проводить курсы по повышению квалификации. Возможно предоставление обучения английскому языку. Это будет способствовать развитию карьеры сотрудников на предприятии.
5. Вручение почетных грамот и подарков хорошо проявившим себя сотрудникам. Размещение фотографий на стене почета, например в графе «лучший работник месяца»
6. Компенсация за использование личного автомобиля в служебных целях (для водителей)
7. Привлечение подчиненных к формированию целей и разработке решений.
8.Проведение корпаративов, праздничных вечеринок (на 23 февраля, 8 марта, новый год и т.д)
С целью повышения эффективности организации может привлекать подчиненных к формированию решений. Например участие в распределении прибыли. Так как подчиненный знает все нюансы и тонкости своей работы его совет может оказаться весьма полезен. К тому же решения разработанные с участием подчиненного будут выполняться им с большей точностью, это позволит улучшить отношение с персоналом и увеличить эффективность управления.
9.Вручение новогодних подарков детям сотрудников.
10.Оплачивание мобильной связи, при условии использовании ее в служебных целях.
11.Предоставление бесплатных обедов.
12.Выплата дополнительной ежегодной премии по итогам года.
13.Проведение анкетирования для выявления потребностей персонала.
Например, анкета может содержать следующие вопросы:
Знаете ли вы цели организации?
Устраивает ли вас уровень заработной платы?
Поощряется ли ваша инициатива?
Устраивает ли Вас система оплаты труда?
Отчетливо ли вы представляете себе передвижение по карьерной лестнице?
И т.д.
14. Проведение аттестации сотрудников.
Эффективная атесстация сотрудников во многом зависит от порядка и технологии ее проведения. Поэтому к ее проведению нужно относится серьезно и ответственно.
Наблюдательные управляющие знают, что манеры поведения и поступки людей сигнализируют об их ведущем мотиве. При этом управляющий должен выполнять правило: фиксировать именно модель поведения человека, а не отдельные его черты. Модель поведения - это наиболее часто повторяющийся, а, следовательно, характерный для человека набор реакций. Именно поэтому по данному набору можно выявить мотивационный тип подчиненного - и решить, чем стимулировать его желание работать и добиваться процветания для родной компании.
3.2 Экономическая эффективность представленных рекомендаций по развитию персонала.
Для ООО «Зеленоградский кооператор» нужно ввести в штат должность сотрудника по работе с персоналом.
Средняя заработная плата для сотрудников отдела по работе с персоналом составляет от 10000 рублей до 15000 рублей.
Сотрудник по работе с персоналом будет вести активное внедрение разработанной нами программы развития мотивации.
Это программа, при ее правильном выполнении будет иметь положительный экономический эффект для организации.
Этот эффект в условиях обострения конкуренции является очень важным: рост заработной платы, который происходит в соответствии росту производительности труда или несколько опережает ее, создает стимул к поиску передовых преимуществ в конкуренции. Снижение мотивирующей роли оплаты труда и доходов приводит к противоположному эффекту - падению производительности труда, неэффективного использования рабочего времени, деградации качества трудового потенциала и других негативных социально-экономических последствий.
Что касается программы нематериальной мотивации специалист отдела персонала осуществляет предварительное и окончательное планирование расходов на нематериальную мотивацию. Исходя из выделенного бюджета и утвержденных программ, планируются затраты, уточняются провайдеры с учетом имеющихся на рынке предложений. Анализируется доступность мероприятий и их приоритетность, вероятностные расходы. В результате, как правило, план и бюджет корректируются. Затраты считаются утвержденными, когда план мероприятий подписан высшим руководством компании.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Стремительное развитие технологий, многообразие предлагаемых товаров и услуг, сокращение их жизненного цикла, рост числа конкурентов, повышение требований потребителя в значительной мере определяют характер внешней среды предприятия, все более изменчивой и малопредсказуемой.
Однако изменения в структуре и формах современной организации продиктованы необходимостью учитывать не только внешние, но и внутренние аспекты деятельности, не только приоритеты потребителей, но и запросы и достоинства работников. Сегодня наблюдается все более активный и явный отход от чисто экономической мотивации человеческой деятельность. Современные высококвалифицированные работники традиционным экономическим стимулам предпочитают возможность повышать свой интеллектуальный и культурный уровень и стремятся воплотить в ходе производственного процесса свою индивидуальность, обогатить свои способности и качества.
Поэтому в последние годы взгляд на понятие «эффективность» деятельности предприятия существенно изменился. Наряду с традиционным термином «экономическая эффективность» появилось понятие «социальная эффективность». Если экономическая эффективность означает реализацию персоналом целей организации (производительность труда, рентабельность, высокая гибкость и адаптивность к непрерывно меняющейся среде и т. п.) за счет экономичного использования ограниченных ресурсов, то социальная эффективность проявляется в степени достижения индивидуальных целей работников и характеризует удовлетворение в процессе руководства ожиданий, желаний, потребностей и интересов сотрудников (оплата и содержание труда, возможность личностной самореализации, удовлетворенность общением в коллективе и т. п.)
Таким образом, новые условия предполагают качественно другие отношения руководителя с сотрудниками, которые становятся все более активными и творческими участниками производственного процесса. Все это означает, что успех современной организации в решающей степени зависит от характера трудовых отношений, от способности руководителей организации развивать и улучшать систему мотивации персонала.
Необходимость проведения исследований мотивации, развития мотивации на предприятиях российской экономики обосновывается и попытками страны найти выход из затянувшегося экономического кризиса, повысить производительность труда, заинтересованность работников в процветании собственных предприятий.
Требования развития психологических основ работы с персоналам находятся в неразрывной связи с процессом совершенствования экономики в соответствии с рыночными принципами, нетерпимыми к административно-командным методам управления персоналом.
На данном пути требуется преодоление старых стереотипов мышления, организации, работы с персоналом. Требуется тщательная работа по развитию персонала.
Традиционные системы мотивации персонала в организации во многом изжили себя, мотивация на основании только гигиенических факторов не отвечает современным требованиям работы с персоналом, так как индивидуальная мотивация богаче и при условии изменения потребностей, индивидуального развития работников, требует нового подхода в управлении трудовыми ресурсами.
Рассмотрев систему мотивации на примере ООО «Зеленоградский кооператор» можно сделать вывод, что многие организации останавливают развитие системы мотивации персонала, ограничиваясь первоначальным положением. Где чаще всего учитывается именно материальная мотивация, а как показывает современная практика этого мало для развития потенциала персонала организации.
Мы увидели проблему отсутствия отдела по работе персонала. Что повлекло за собой плохо развитую систему мотивации.
Нами была предложена программа по улучшению работы над развитием системы мотивации персонала на предприятии.
Совершенствование системы мотивации персонала можно провести с применением 2-х направлений:
Изменения материальной мотивации персонала
Изменения нематериальной мотивации персонала
Эти направления являются ключевыми в работе над повышением производительности труда сотрудников организации.
Следовательно, основное значение системы мотивации заключается в том, чтобы мотивировать производственное поведение работников предприятия, направив его на достижение стоящих перед ним стратегических задач, иными словами, соединить материальные и нематериальные интересы работников со стратегическими задачами предприятия.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ.
1.Блинов А. О.; Василевская О.В. Искусство управления персоналом.: Учебное пособие. - М.: Гелан, 2001 - 411с.
2.Веснин В.Р. Основы менеджмента/ В.Р. Веснин. - М.: Триада-ЛТД, 1996. - 384 с.
3.Виханский О.С. Стратегическое управление/ О.С. Виханский. – М.: Гардарики, 2000. – 296 с.
4.Виханский О.С. Менеджмент/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: МГУ, 2006. – 438 с.
5.Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала/ Е.А. Добролюбов// Банковские технологии.- 2002.- № 3. - С. 41-44 с.
6.ЕгоршинА. П. Управление персоналом. - Н. Новгород, НИМБ, 1997. – 607 с
7.Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: учеб. пособие для вузов/ Е.П. Ильин. - СПб. и др.: Питер, 2000.- 508 с.
8.Кибанов А.Я. Управление персоналом: учебное пособие / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Экзамен, 2006. 607 стр.
9.Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. – М.: ИНФРА – М, 1999.- 692с.
10.Мескон М.Х. Основы менеджмента/ М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.:Дело, 1999. – 472 с.
11.Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами : 17 – модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации ": Модуль 16. – М.: ИНФРА – М, 1999.-360с.
12.Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 1999. – 279с.
13.Смолкин А.М. Менеджмент: Основы организации: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 1999.-248с
14.Травин В. В., дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб – практ. пособие. – 2-е изд. – М.: Дело, 2000. 270с
15.Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Кибанова. М.: ИНФРА - М, 1997.-512с
16.Цветаев В.М. Управление персоналом/ В.М. Цветаев. – СПб: Питер, 2002 – 563 с.