Змістовний модуль2. Планування реалізації стратегії. План

1. Моделі стратегічного планування.

2. Місія підприємства. Процес формування системи цілей.

3. Стратегічні плани, програми, проекти.

1.Стратегічне планування — це систематизовані та більш-менш формалізовані зусилля усієї організації, спрямовані на розробку стратегій, оформлення їх у вигляді стратегічних планових документів різного типу, організацію виконання цих стратегічних планів, проектів і програм.

У свою чергу, розробка стратегічних планів як специфічний вид діяльності — це послідовний ітераційний процес, що складається з кількох взаємопов’язаних етапів:

1) визначення місії організації;

2) установлення (коригування) цілей;

3) визначення стратегій («стратегічного набору») та заходів щодо їхньої реалізації;

4) передбачення послідовності дій у межах досить тривалого часу та закріплення її у планах, проектах і програмах різного типу, що є інструментами досягнення цілей та реалізації стратегій;

5) організація виконання планових завдань;

6) облік, контроль та аналіз їхнього виконання.

Мета стратегічного планування — встановити певний порядок дій для підготовки ефективного функціонування конкурентоспроможного підприємства у довгостроковій перспективі.

Існують негативні фактори, які визначаються як «бар’єри» стратегічного планування, що не дають змоги застосовувати систему стратегічного планування у повному обсязі без запровадження необхідних заходів (рис. 5.22).

Рис. 5.22. Бар’єри стратегічного планування та загальні заходи щодо їх подолання

Нині економіка України вже отримала статус ринкової, її підприємства самостійно господарюють в умовах ринку; особливої ваги набуває здатність цих підприємств так спланувати свою діяльність, щоб не стати банкрутом, а ще краще — щоб отримувати прибуток, тим самим підвищуючи добробут населення. Виходячи з різноманітності характеристик підприємств, можливі різні підходи до організації системи стратегічного управління загалом і стратегічного планування зокрема. Світовий досвід свідчить: на основі загальних принципів кожне підприємство обирає ту чи іншу систему, робить акцент на окремих сторонах діяльності підприємства, вводячи цей орієнтир як основу планування.

Найпоширеніші підходи до організації процесу стратегічного планування:

1. Модель стратегічного планування на основі «стратегічної прогалини».

2. Модель стратегічного планування, що базується на врахуванні ринкових переваг - основна увага приділяється врахуванню інтересів акціонерів (зовнішніх і внутрішніх), які беруть участь у прийнятті рішень стосовно захо­дів, які забезпечують довгостроковий розвиток підприємства.

3. Модель стратегічного планування, орієнтована на створення та підтримку конкурентоспроможності підприємства.

4. Модель стратегічного планування, орієнтована на створення позитивного іміджу.

5. Моделі стратегічного планування, що враховують розміри підприємств.

Розглядаючи наведені підходи до процесу стратегічного планування, можна зробити висновок про наявність єдиної філософії стратегічного планування — активної адаптації до середовища та середовища — до потреб підприємства; а також декількох загальних етапів, які повторюються в різних схемах планування. До них належать: аналіз та оцінювання середовища, визначення рівня конкурентоспроможності, розробки місії, цілей, стратегій, фор­мування стратегічних і поточних планових документів, організація їх виконання на основі адекватних механізмів обліку, контролю та аналізу.

2. Переломним моментом еволюції стратегічного менед­жменту стало усвідомлення місії компанії. Місія вважається більш конкретним орієнтиром, ніж бачення, тобто місія повинна бути виконана по закінченні певного періоду часу. Наведемо деякі визначення місії:

«Місія - це поняття, що іноді використовується для визначення мети чи «здорового глузду» якого-небудь виду діяльності».

«Місія - «загальна нитка», що зв'язує в одне ціле усі види діяльності організації».

«Місія організації - відповідь на питання: «У чому по­лягає наша діяльність і чим ми будемо займатися?», яке пропонується клієнтам фірми. Формулювання місії підкрес­лює основний зміст і напрямки діяльності організації».

«Місія - це поєднання образу компанії її кре­до».

Особливе значення місії для діяльності організації по­лягає в тому, що місія: є основою стратегічних рішень органі­зації; створює впевненість, що в організації є ясні, чіткі цілі; поєднує зусилля працівників на вибраних напрямках; створює розуміння і підтримку серед представників пов'я­заних груп (акціонери, власники, що фінансують органі­зації, владні структури, менеджери).

Фактори, що впливають на вироблення місії організації представлені на рис. 5.23

Рис. 5.23 – Фактори, що впливають на вироблення місії організації

Існують чіткі правила вибору місії підприємства чи організації, які дають змогу досить жорстко пов’язати об’єктивні та суб’єктивні її сторони.

Правило 1. Забезпечити відкриту розробку та обговорення мети серед співробітників та інших зацікавлених у діяльності підприємства осіб (за допомогою формальних процедур, що дає змогу компенсувати наслідки змін у складі співробітників і враховувати альтернативи в ході формулювання та коригування мети).

Правило 2. Встановити, оцінити та обговорити альтернативні варіанти мети в межах організації (що допомагає співробітникам усвідомити, чим є насправді організація, де вони працюють).

Правило3. Визначити у процесі обговорення прихильників і супротивників.

Цілі - це конкретний стан основних показників діяльності підприємства в майбутньому. На досягнення цього бажаного стану спрямована його всебічна діяльність. Значущість цілей визначається тим, що вони є вихідним моментом для розробки планів і на них базується система планування. Вони є початком відліку в процесі контролю і оцінки результатів праці окремих працівників, підрозділів і підприємства в цілому Існує досить багато класифікаційних груп, які визначають цілі управління. Деякі з них поділено за такими ознаками:

• за спрямованістю дій цілі — зовнішні та внутрішні;

• за напрямками діяльності на підприємстві — економічні, техніко-технологічні, соціальні, екологічні;

• за можливістю їх повного здійснення — «цілі створення» (якого-небудь матеріального об’єкта чи системи) та «цілі розвитку» (коли йдеться про процес);

• за охопленням рівнів управління — цілі всього підприємства, окремих підрозділів, груп або індивідуумів;

• за часовими характеристиками — коротко-, середньо- та довгострокові;

• за можливістю кількісного визначення — формалізовані, слабоструктуровані, неструктуровані;

• за відповідною спрямованістю на види діяльності — стратегічні, тактичні, оперативні;

• за ступенем оновлення — цілі підтримки наявного рівня, цілі поступової зміни окремих елементів системи та цілі оновлення системи в цілому (заміна системи);

• за впливом на окремі елементи підприємства — виробничі та управлінські; останні, у свою чергу, можна поділити на окремі цілі виконання адміністративної функції (цілі планування, організації, мотивації, контролю) і цілі функціонування, уособлених у цілях окремих підсистем підприємства (маркетингові, технологіч­ні, збутові, фінансові, постачання, кадрові тощо);

• за характером діяльності — цілі функціонування та цілі розвитку;

• за пріоритетами — основні, побічні та підтримувальні;

• за вимірюваністю — кількісні та якісні.

Правильно сформульовані цілі мають відповідати таким вимогам:

• реальність, конкретність, досяжність — це означає, що метою не може бути лише досягнення бажаного стану об’єкта, абстракція чи благозвучна банальність. Мета — це результат досліджень і передбачень, початковий варіант рішень, у якому потрібно враховувати можливості системи;

• вимогливість, орієнтація на високий результат, успіх (а не на процес) — це означає, що в цілях має існувати стимулюючий фактор, який спонукає виконавців, які мають наміри досягти високих результатів та успіху, докладати додаткових зусиль і використовувати весь виробничий потенціал підприємства;

• наукова обґрунтованість, погодженість — це означає, що в меті мають бути враховані об’єктивні закони розвитку середовища та об’єкта управління, збалансовані об’єктивні та суб’єктивні елементи цілеутворення, а всі цілі, що лежать в основі розвитку організації, треба розглядати у взаємозв’язку та взаємодії;

• вимірюваність — це означає, що мета має бути подана кіль­кісно чи іншим способом для оцінювання ступеня її досягнення, що дуже важливо під час формування планових документів, стандартів дій або робіт, нормативів тощо. Особливо важливо встановити часові характеристики цілей;

• однозначність для сприйняття, ясність — це означає, що, розглядаючи мету як найзагальніший варіант рішення, виконавці повинні розуміти необхідність і доцільність своєї роботи, тоді вони зможуть знаходити більш досконалі варіанти досягнення цілей;

• гнучкість — можливість і необхідність внесення коректив до змісту мети та структури цілей організації під впливом змін у середовищі;

• прийнятність — необхідність урахування звичаїв, потреб, бажань, традицій та цінностей, що склалися в суспільстві;

• відображення змісту діяльності — це означає, що процес цілевстановлення задає організації загалом, а також окремим її складовим (підрозділам і посадовим особам) певний зміст та порядок дій, який має сприяти досягненню цілей.

«Дерево цілей» — це наочне графічне зображення підпо­рядкованості та взаємозв’язку цілей, що демонструє розподіл загальної (генеральної) мети або місії на підцілі, завдання та окремі дії.

Вимоги до побудови «дерева цілей» такі:

• повнота відображення процесу або явища;

• на кожному рівні сукупність підцілей має бути достатньою для опису цілі вищого рівня;

• несуперечливість цілей нижчого та верхнього рівнів;

• декомпозиція мети на підцілі на кожному рівні має виконуватися за одним методологічним підходом;

• усі цілі мають бути сформульовані в термінах робіт.

Процес формування системи цілей представлений наступними етапами:

• 1-й етап — формулювання цілей.

• 2-й етап — визначення пріоритетів цілей.

• 3-й етап — перевірка цілей на позитивність.

• 4-й етап — створення внутрішнього зворотного зв'язку.

• 1-й етап — формулювання цілей.

3. Загальні вимоги до змісту та структури стратегічного плану можна відстежити, аналізуючи визначення поняття «стратегічний план» різними авторами, які залежно від прийнятої концепції стратегічного планування, акцентують увагу на тих чи інших сторонах цього явища.

Стратегічний план має бути:

• інструментом досягнення встановлених цілей, шляхом документального оформлення та впровадження в повсякденну діяль­ність «стратегічного набору» підприємства;

• системою взаємопов’язаних заходів по виконанню складових «стратегічного набору»;

• визначеним за термінами, зорієнтованим у майбутнє;

• визначеним за витратами;

• гнучким, що реагує на зміни в середовищі;

• кількісно визначеним, чітким, ясним, легким для сприймання;

• легким для пояснення та можливим для виконання.

Стратегічний план не має бути:

• п’ятирічним планом розвитку для кожної без винятку компанії (ця вимога дуже знайома всім керівникам пострадянських підприємств);

• жорстким, зорієнтованим на досягнення конкретних виробничих ресурсних і ринкових показників (порівняйте: «план є закон»);

• трактатом з бізнесу чи історії бізнесу.

Стратегічний план має кілька «зрізів»:

• «часовий»;

• «функціональний»;

• «ресурсний»;

• «виконавчий».

Стратегічна програма — це координуючий адресний документ, що є економічно та науково обґрунтованою системою пов’язаних між собою, і націлених на досягнення загальної мети різноманітних заходів (соціально-економічних, науково-техніч­них та організаційно-господарських), узгоджених за термінами та виконавцями (співвиконавцями), а також забезпечених необхідними фінансовими та матеріально-технічними ресурсами.

Програма складається з певних програмних заходів, зміст яких залежить від типу та спрямованості програми на виконання певних стратегій.

Програмне завдання — це наповнена конкретним змістом певна дія, спрямована на досягнення якої-небудь поточної мети (пов’язаної з досягненням стратегічних цілей через «дерево цілей»), для виконання якої обґрунтовано та встановлено виконавців (співвиконавців), терміни та необхідні обсяги всіх видів ресурсів.

Проект — одноразова сукупність цілей, стратегій, задач та дій, що має системні характеристики відносно взаємозв’язку ресурсів, послідовності виконання робіт і залучення спеціалістів певного профілю

Контрольні запитання

1. Стратегічне планування. Переваги та пастки.

2. Бар'єри стратегічного планування та заходи щодо їх подолання.

3. Моделі стратегічного планування.

4. Місія підприємства. Фактори, що впливають на її розробку.

5. Цілі підприємства. Вимоги до цілей.

6. Процес формування системи цілей.

7. Стратегічні плани, програми, проекти.