- •Баранівський в.Ф. Скворцова т.Г. Етика бізнесу
- •« Паливода »
- •1.2 Історія розвитку бізнесу
- •1.3 Визначення етики бізнесу як наукової дисципліни
- •1.4 Контекст сучасної транформації відношення до етики
- •1 Етап Управління, спрямоване на максимізацію доходів
- •Питання для самоконтролю
- •Література
- •Розділ 2 основні концепції етики бізнесу
- •Релігійна етика
- •2.2 Теорія утилітаризму
- •2.3 Деонтична етика
- •2.4 Етика справедливості
- •Питання для самоконтролю:
- •Основні поняття цієї теми:
- •Соціальна відповідальність у бізнесі
- •3.1 Соціальна відповідальність, як складова сучасної моделі бізнесу.
- •3.2 Формування концепції соціальної відповідальності у бізнесі
- •3.3 За» та «проти» соціальної відповідальності: основні підходи
- •3.1 Соціальна відповідальність, як складова сучасної моделі бізнесу.
- •3.2. Формування концепції соціальної відповідальності у бізнесі
- •3.3 «За» та «проти» соціальної відповідальності: основні підходи
- •Питання для самоконтролю
- •Основні поняття цієї теми:
- •Література
- •Корпоративна етика
- •4.1 Моральні стандарти корпорації
- •4.2 Способи підвищення моральних стандартів функціонування організації
- •4.1 Моральні стандарти корпорації
- •4.2 Способи підвищення моральних стандартів функціонування організації
- •Знайдіть у поточній пресі або приведіть із власної практики приклади , що характеризують моральний стан сучасного бізнесу в Україні. Основні поняття цієї теми:
- •Литература
- •Проблеми мікроетики
- •5.2 Проблеми прийняття рішень на мікрорівні
- •3. Методи обґрунтування управлінських рішень
- •5.3 «Керівник підлеглий» : основні рівні взаємовідносин
- •Питання для самоконтролю
- •Обробка та інтерпретація результатів тесту
- •Основні поняття
- •Проблеми макроетики
- •6.1 Взаємовідношення між корпораціями
- •6.2 Корпорація та держава
- •6.3 Корпорація та споживачі
- •6.4 Корпорація та інвестори
- •Питання для самоконтролю
- •Розділ 7 бізнес - етикет
- •7.2 Особливості іноземного етикету
- •2) Північна Америка.
- •3) Західна Європа
- •3) Близький Схід
- •4) Африка
- •7.3 Етикет проведення переговорів
- •Загальні правила поведінки на переговорах
- •Реакції на маніпулятивну поведінку та захист від неї під час переговорів
- •Маніпулювання «благопристойністю» та справедливістю
- •Ііі етап: Підбивання підсумків переговорів
- •Питання для самоконтролю:
- •Література
- •7.4 Правила вербального етикету.
- •Особисте резюме
- •Співбесіда при прийомі на роботу
- •Правила розмови по телефону
- •Вибирайте час для дзвінка
- •Дотримуйтесь конфіденційності
- •Ділові бесіди і наради
- •Діловий лист
- •Типи ділових листів
- •7.5 Імідж ділової людини Створення жіночого іміджу
- •Створення чоловічого іміджу
- •Додаток
- •Рекомендована література Література
7.3 Етикет проведення переговорів
Переговори стають частиною нашого повсякденного життя. Цього вимагають такі реалії, що з'явилися в українському житті, як багатопартійність у політиці й ринкові відносини в економіці. Сьогодні все частіше доводиться проводити переговори, оскільки кожна людина хоче брати участь у прийнятті рішень, які зачіпають її інтереси. Усе менше й менше людей погоджується з нав'язаними кимось рішеннями, будь то в діловій сфері, політиці або сімейних відносинах.
Вже сьогодні більшість рішень досягається шляхом переговорів, на які покладають певні надії, справедливо думаючи, що вони повинні:
- привести до згоди, якщо таке можливо;
- поліпшити або принаймні не зіпсувати відносин.
Люди проводили переговори споконвіку. Проте, впродовж історії місце переговорів та їх значимість у житті людини істотно змінювалися. З усіх способів взаємодії (спілкування) в бізнесі за останні п'ятдесят років саме переговори починають займати провідне становище.
Загалом, історія взаємодій в економічних відносинах дає чимало різноманітних способів вирішення економічних ускладнень. До початку ХХ сторіччя головним способом розв'язання економічних протиріч у суспільстві було насильство та жорстка конкуренція, спрямована на знищення суперника.
В Радянському Союзі існували два головних способи розв'язання економічних ускладнень:
І - формальний, він полягає в тому, що стосовно двох будь-яких економічних одиниць (заводи, підприємства, установи тощо) в ієрархії адміністративно-управлінської системи завжди знайдеться спільна вища управлінська інстанція і при будь-яких проблемах слід у потрібній формі звернутися до неї. Після цього слідує наказове (тобто силове) розв'язання виниклих ускладнень.
ІІ - неформальний, він полягає в тому, що два керівники через неофіційні канали мали змогу увійти в особистісну взаємодію, де, спираючись на особисті, а не виробничі інтереси людини, можна було добитися від неї будь-якого потрібного рішення. Найяскравішою формою такого способу розв'язання проблеми є хабарництво (у вигляді реальних грошей, вечері із сауною, чи черги на квартиру). У нашій мові ця ситуація дуже точно закріпилася в специфічному понятті "вміти домовитися".
Отже, будь-які проблеми розв'язувалися 1) або шляхом безпосереднього адміністративно-силового тиску, 2) або шляхом підкупу, коли для керівника інтереси справи та підприємства виявляються не значимими, а на перший план виходять індивідуально-особистісні, корисливі потреби. Очевидно, що ці способи не передбачають переговори як такі.
Але останнім часом картина різко змінюється. Бізнесмени, управлінці різного рангу та рівня почали усвідомлювати, що силовий тиск - це не найкращий та найефективніший спосіб розв'язання проблем. Виявилося, що людину вигідніше умовити, ніж змусити.
Починаючи з 60-х років ХХ сторіччя у всьому світі почали встановлюватися нові принципи економічних відносин, основані на ідеї співробітництва та персональної значимості кожної людини, включеної в процеси економічних відносин та взаємодій. Саме за таких умов переговори стають не тільки формою, але й суттю економічних відносин, головним способом розв'язання проблем та протиріч. Ідеологія переговорів стає провідною в економічній свідомості ділових людей.
Переговори — це особливий різновид людської діяльності, що веде до ефективного залагоджування спорів та розбіжностей з максимальним урахуванням інтересів кожної сторони. Переговори - це не просто розв'язання проблеми або прийняття рішення, а знаходження загальних умов, які сприяють досягненню мети кожного. Переговори завжди здійснюються як процес, який умовно можна розділити на три етапи:
1. Підготовка до переговорів.
2. Безпосереднє ведення переговорів.
3. Аналіз (обговорення) результатів переговорів.
Підготовка, проведення та аналіз результатів переговорів - це складна форма роботи бізнесменів, підприємців та керівників. Вона значно більш ефективна при груповій роботі, і відповідно існують спеціальні правила щодо організації та техніки її проведення. На різних етапах форми та способи групової роботи істотно відрізняються і вимагають застосування спеціальних організаційно-управлінських дій.
І етап: Підготовка до переговорів
На етапі підготовки мають бути пророблені три аспекти проведення переговорів: І - змістовний, ІІ - організаційний та ІІІ - тактичний:
І - змістовний аспект визначає 1) ієрархію (і відповідно значимість) цілей переговорів, 2) головний зміст пропозицій або проблем, які виносять на переговори, 3) можливі варіанти розв'язання питань та шляхи досягнення поставлених цілей.
Зміст переговорів визначається не тільки і не стільки конкретним предметом майбутніх переговорів, скільки системою наявних інтересів та можливостей їх реалізації у певній ситуації або у майбутньому. Тому змістовний аспект переговорів включає:
а) необхідність ретельного аналізу наявної ситуації;
б) прогнозування найімовірніших варіантів її зміни;
в) проектування найбільш сприятливих умов (навіть якщо виникнення таких умов є малоймовірним за нинішньої ситуації).
У великих фірмах існують спеціальні відділи, що займаються опрацюванням зазначених питань, на підставі чого визначаються найбільш перспективні розробки та напрямки діяльності фірми. Такі прогнози вказують на ті сфери діяльності, в яких можна та потрібно шукати майбутніх партнерів.
ІІ - організаційний аспект охоплює широке коло питань: 1) місця, 2) часу, 3) загального антуражу проведення переговорів, 4) підбора команди, 5) точного розподілу функцій та ролей кожного з її членів на переговорах.
ІІІ - тактичний аспект забезпечує необхідну професійну спрацьованість висунутих пропозицій. Він включає весь обсяг конкретних питань від тактико-технологічних характеристик пропозицій до фінансових та юридичних деталей.
Опрацювання цих трьох аспектів передбачає такий рівень інтелектуальних здібностей та професійних знань, який, як правило, недоступний окремій людині і розрахований на групову роботу.
І аспект підготовки переговорів - змістовний.
Завдання І аспекту: Програвання ситуацій. У фазі підготовки переговорів постає проблема доведення загальних прогнозів та пропозицій до рівня конкретних змістовних питань, що виносяться на переговори. Таке "доопрацювання" найбільш ефективно здійснюється в груповій роботі, яка побудована за покроковим принципом.
Крок 1 спрямований на:
- визначення позиційних інтересів;
- розробку загальної стратегії переговорів (альтернатив).
А) Визначення позиційних інтересів особистості містить три взаємопов'язані питання:
1) самовизначення або усвідомлення власних цілей та інтересів;
2) прогнозування можливих цілей та інтересів майбутнього партнера по переговорах;
3) оцінка міри та ймовірності узгодження інтересів.
Питання самовизначення викликає найбільші ускладнення. Наші власні інтереси уявляються нам чимось настільки природним, що ми рідко докладаємо спеціальні зусилля для їх усвідомлення. Але якщо ми врахуємо те, що реально у нас співіснує одночасно безліч інтересів, і що вони ніколи не складають чіткої ієрархії, а навпаки - завжди переплутані, суперечливі та різноспрямовані, то ми зрозуміємо, що усвідомити та виокремити саме ті інтереси, які нам необхідно реалізувати в конкретних переговорах, є справді складним завданням.
У практичному плані самовизначення щодо цілей та інтересів зручніше здійснювати у трьох напрямах:
- особисті інтереси та цілі;
- групові інтереси;
- цілі розвитку фірми (або "справи").
За кожним з цих напрямів складається подвійний список: "Чого я хочу?" та "Що я для цього робитиму?". Перший список відповідає усвідомлюваним інтересам, другий - системі конкретних цілей. Аналіз цих списків, як правило, виявляє наявність істотних протиріч між різними категоріями інтересів: між особистими та груповими, особистими та інтересами фірми тощо. Узгодження своїх інтересів забезпечує вибудовування цілей переговорів у чітку послідовність та ієрархію.
Ігнорування такої роботи призводить до того, що більшість наших бізнесменів виходить на переговори, взагалі не маючи хоч би то якихось чітких цілей.
Результатом самовизначення є не абстрактне ствердження власних цілей, а конкретне розуміння того, хто та навіщо мені потрібен.
Саме з цієї точки зору ми можемо відповісти на питання: "Якими є можливі інтереси та цілі майбутнього партнера?". Для цього нам потрібна максимально повна інформація про майбутніх партнерів, зокрема:
- найменування, адреса, телефон, телефакс, марка;
- рік заснування;
- сфера діяльності;
- банки, через які здійснюють операції;
- власник фірми;
- склад керівних органів;
- кількість та наявність дочірніх структур;
- кількість зайнятих (працюючих);
- головні виробничі показники;
- персональні або інші зв'язки з партнерами;
- біографічні відомості про керівників.
Спираючись на зібрану інформацію про партнера, необхідно "програти" за нього процедуру самовизначення (ту ж, яку ми здійснювали стосовно самих себе) і скласти кілька ймовірних переліків його інтересів та цілей. Відповідно до цього ми можемо гіпотетично визначити загальну позицію майбутнього партнера, з якою він найімовірніше виступатиме на переговорах і яка включає:
а) вихідні установки (приклад наведено в табл. 2.);
б) тактики, яким віддається перевага;
в) головні засоби, що використовуються для посилення власної позиції в ході переговорів.
Приклад вихідних установок Замовника та Виконавця
Вихідні установки Замовника: |
Вихідні установки Виконавця |
отримання гарантій реалістичності виконання замовлення в термін та за встановленими параметрами |
демонстрування своїх потенційних можливостей як виробника |
мінімізація витрат на виконання робіт |
отримання максимально високої оплати за майбутню роботу |
подальше використання продукту діяльності виконавця |
мінімізація власних витрат (інтелектуаль-них, енергетичних, часових тощо) при виконанні робіт |
Таблиця 2.
Б) Стратегія ведення майбутніх переговорів будується на основі самовизначення та визначення позицій партнера за наступними аспектами:
1) визначення головного предмета (або питання), який ми будемо виносити на переговори;
2) визначення можливого завдання щодо зміни вихідних установок та цілей партнера. Ситуація повного збігу вихідних установок, інтересів та цілей обох партнерів на переговорах - випадок вкрай рідкісний (як правило, існують протиріччя принаймні щодо одного із зазначених трьох параметрів). У цьому розумінні протиріччя та неузгодженість внутрішньо притаманні переговорам (сенс яких і полягає в пошуках шляхів та можливостей розв'язання цих протиріч). Якщо ми не враховували наявності протиріч, то зустрічаючись з незгодою партнера вже у ході самих переговорів, ми починаємо сприймати всі його висловлювання як "тупість", "нерозуміння власної вигоди", "конфліктність" тощо. Але реально ми при цьому демонструємо тільки власне невміння готуватися до переговорів та проводити їх;
3) готовність до зміни власних позицій та вимог і заздалегідь підготовлені межі таких змін. Дуже важливим моментом підготовки переговорів є програвання різних варіантів (навіть таких, коли ці переговори завершаться невдачею). Одне з правил бізнесмена: "Ніколи не кладіть усі яйця в один кошик!". Готуючись до переговорів, потрібно завжди мати шляхи для відступу. Всі зарубіжні рекомендації щодо переговорів радять: "Не маючи альтернатив, не сідайте за стіл переговорів!".
Найкраща реалістична альтернатива (абревіатура BATNA -The Best Alternative to Negotiation Achievement) - це не просто щось, що можна робити у випадку провалу; це - варіант, добре виважений, реальний, який нічим не поступається своїми перевагами тому, чого ми добивалися у цих переговорах.
Опрацювавши варіанти переговорних стратегій, можна переходити до наступного, другого кроку змістовної підготовки.
Крок 2 - спрямований на визначення співвідношення витрат та виграшів (здобутків) при кожному стратегічному варіанті.
На цьому кроці мають бути обчислені верхні та нижні межі зміни наших позицій за кожним параметром обговорюваного питання. Таким чином, за кожним параметром у нас має бути не "точка" зору, а "віяло", всередині якого ми можемо вільно діяти та шукати згоди. Саме така варіантність забезпечує гнучке ведення переговорів та тактичну свободу.
Крок 3 - спрямований на вибір конкретної тактики ведення переговорів, який дає можливість визначити головний тип поведінки команди загалом. Це може бути стала, жорстка і навіть уперта поведінка; може бути поведінка, яка сприяє неформальному клімату спілкування або вороже-формальному; домінуючому або покірливому, та, що шукає різні прийнятні для обох сторін варіанти або повторює один і той самий, прийнятний тільки для себе.
Один з найжорстокіших варіантів "закритої" тактики - подавати свої пропозиції як остаточні, що не підлягають обговоренню. Це має певні переваги (створює репутацію рішучого та надійного партнера і дає шанси на успіх, якщо ви знаєте "нижню межу поступок" опонента, надпоступки можуть бути виграні, оскільки інша сторона не бажає йти на ризик провалу переговорів). Але, з іншого боку, така тактика є небезпечною, тому що ускладнює шлях до відступу без серйозної "втрати обличчя", а якщо між сторонами дуже формальні відносини, то взагалі призводить до ескалації конфлікту.
ІІ аспект підготовки до переговорів - організаційне забезпечення.
Організаційний аспект підготовки визначає розв'язання питань: "Хто безпосередньо братиме участь у переговорах?" , "Де відбуватимуться переговори?", "Коли та в які строки їх вигідніше проводити?".
Підбір команди є головним завданням організаційного аспекту при підготовці переговорів, яке зводиться до завдань пошуку та залучення необхідних людей, або спеціального їх навчання. Ділові переговори органічно поєднують у собі процеси 1) міжособистісного спілкування, 2) професійної комунікації, 3) гри, що нагадує театралізовану виставу. Тому вдалий підбір команди багато в чому визначається тим, наскільки чітко виокремлюються комунікативні, професійно-ділові та ігрові здібності тих людей, яких добирають у команду.
Робота з підбору команди включає в себе кілька моментів.
Крок 1. Визначення комунікативних функцій, що забезпечують успішність переговорів. Комунікативні функції визначаються системою цілей та завдань, які повинні розв'язати сторони на переговорах:
- функція організатора комунікації: забезпечує людина, яка вміє 1) вчасно поставити потрібне питання на обговорення, 2) тактовно зупинити обговорення, 3) перевести розмову в іншу площину або пом'якшити формулювання, 4) розрядити емоційне напруження, 5) зняти конфлікт, що почав виникати;
- функція викладу: забезпечує людина, яка вміє максимально точно та ефективно викласти суть питання та головні тези - пропозиції, умови, вимоги тощо - в ситуації переговорів. До її висловлювань висуваються вимоги 1) інформативності, 2) цілеспрямованості, 3) експресивності (образності), 4) доказовості (логічності), 5) доступності, 6) лаконічності, 7) граматичної правильності;
- функція забезпечення розуміння (рефлексія групи): хтось із членів команди краще за всіх визначає 1) хто є хто, 2) що, власне, відбувається при обговоренні, 3) як розуміють один одного партнери по спілкуванню та 4) що необхідно зробити, щоб підвищити ефективність цього розуміння;
- функція експерта: людина, яка забезпечує розуміння того 1) які виграші чи втрати обіцяють пропозиції партнерів, 2) якими є можливі варіанти розвитку власних ідей з урахуванням нових пропозицій;
- функція встановлення неформального каналу комунікацій: людина, яка допомагає переговорам в неофіційній обстановці. Це може відбуватися під час обіду, на тенісному корті, під час гри у преферанс тощо.
Крок 2. Визначення професійного складу команди (здійснюється виходячи із змісту та об'єкта самих переговорів). Оскільки об'єктом переговорів може стати все що завгодно, то практично неможливо типологізувати професійний склад команди і дати які-небудь розгорнуті рекомендації щодо підбору людей. Але при підготовці необхідно враховувати наступне:
1) В команді обов'язково повинна бути людина, компетентна у тому питанні, з приводу якого організуються переговори (наприклад, якщо предметом переговорів є торговельна угода на закупівлю товару, то в команді має бути людина, яка досить добре знається на цьому товарі). Порушення цього принципу призводить до того, що команда виявляється нездатною до обговорення при щонайменшій зміні умов або відхилення від розробленої лінії. Команда-профан у професійному плані приречена на невдачу.
2) Укладання угоди передбачає врахування низки додаткових чинників. Їх кількість теж може варіювати у дуже широких межах, але три з них зустрічаються в ході практично всіх переговорів. Це - юридичні, економічні та організаційні питання. Навіть найдетальніше опрацювання цих питань на стадії підготовки до переговорів не може гарантовано врятувати від несподіваних поворотів та пропозицій. Команда повинна бути готова і мати можливість у мінімальні строки отримати необхідну консультацію з цих питань. Найкраще, якщо в складі команди будуть відповідні фахівці, принаймні на фазі підготовки рішення та підписання угод у ході самих переговорів.
Крок 3. Організаційна підготовка завершується розробкою сценарію майбутніх переговорів. Це має бути не один сценарій, а сценарне дерево, де на кожному кроці враховується максимальна кількість можливих поворотів та відгалужень, до кожного з яких приписується окремий сценарій. Будується воно за таким принципом: "Для нас найкраще так..., але якщо буде ось так, то тоді..."
ІІІ аспект підготовки переговорів – тактико-технологічні характеристики.
У принципі це питання становить особливий інтерес для бізнесменів-початківців. Як ми вже знаємо, одного проекту пропозиції щодо змісту майбутньої справи для успішних переговорів зовсім недостатньо. Він має бути доповнений програмою його реалізації та планом (або схемою) співорганізації зусиль щодо реалізації. Плюс до цього завжди виникає безліч питань фінансового чи юридичного порядку.
Досвідчені бізнесмени та підприємці з власної практики добре знають усе коло цих питань і, виходячи на переговори, як правило, готують їх достатньо ретельно. Проте, як правило, із сфери уваги випадають деякі важливі моменти.
Крок 1. Демонстрування власної компетентності та поінформованості.
а) Демонстрування дуже високого рівня компетентності з усіх питань та аспектів, обговорюваних на переговорах є вкрай небезпечним. Така позиція не залишає партнерові простору для демонстрування його компетентності. Крім того у партнера обов'язково виникає негативне відчуття, що його "мають за дурня", а ви в його очах автоматично набуваєте вигляду зарозумілого "всезнавця".
б) Типовою помилкою є демонстрування надмірної поінформованості - тобто кількості та якості інформації про партнера (його цілі, плани, ресурси, стан справ тощо) та про можливих конкурентів. Необхідно враховувати, що будь-яка інформація є таємниця підприємницької діяльності партнера, а тому це може бути засобом тиску на нього та посилення нашої власної позиції.
Поінформованість - це та козирна карта, яку треба розігрувати з великою обережністю. Якщо один з переговорників виказує надмірну поінформованість, то у його партнера виникають підозри, що його хтось "продав". Це питання стає у цю мить для нього більш значимим, ніж самі переговори, тому відповідно ймовірність їх успішного завершення починає знижуватися до нуля.
Перевищення міри демонстрованої компетентності та поінформованості призводить до негативних результатів, які виявляються або одразу, або відстрочено. Тому треба пам'ятати золоте правило політиків: "Ніколи не кажи більше, ніж вимагає питання".
Крок 2. Коло повноважень та відповідальність. Після того, як визначене коло основних питань, необхідно визначити коло повноважень для кожного члена команди, для команди загалом та рівень відповідальності.
Коло повноважень, у першу чергу, визначається загальними цілями конкретних переговорів (прояснення ситуації, угода про наміри, підписання угоди, укладання контракту тощо), але реалізація цих цілей багато в чому залежить від того, наскільки ми можемо точно вирахувати цілі партнера по переговорах та рівень тих повноважень, якими він наділений (всі бізнесмени та політики неодноразово зустрічалися із ситуацією, коли, здавалося б, успішні переговори нічим не завершувалися тільки тому, що партнер не був уповноважений підписувати документ).
Крок 3. Конкретизація дій членів команди на поведінковому рівні є останнім, завершальним кроком при підготовці до переговорів. Виходячи з розробленого сценарію та відповідно до розподілу повноважень кожному членові команди можуть бути приписані конкретні поведінкові функції в ситуації переговорів. По суті цей крок являє собою режисуру і репетицію окремих переговорних дій або актів. Звичайно ж, варіантів конкретних форм поведінки безліч і все передбачити просто неможливо, але є загальні правила поведінки на переговорах.
Рекомендації англійських фахівців з цього приводу наведені у таблиці 3.
Таблиця 3