3.Комплексный подход к концепции контроллинга

Создание эффективной системы контроллинга предполагает формирование комплексного подхода к концепции контроллинга. На рисунке 3 представлен комплексный подход к реализации концепции контроллинга, который включает в себя разработку принципов функционирования контроллинга на предприятии, определение стоящих перед контроллингом целей и задач, обоснование функций, возложенных на службу контроллинга.

Эффективное функционирование системы контроллинга достигается при реализации системы следующих принципов.

1. Интегрированность созданной системы контроллинга с общей системой управления предприятием. Современный взгляд на концепцию контроллинга основной его функцией предполагает координацию системы управления (т.е. согласование отдельных решений в соответствии с общей целью). Таким образом, можно сделать вывод, что контроллинг является неотъемлемой частью управления организацией и, в то же время, не может существовать обособленно.

2.Сопряженность оперативного и стратегического управления. Этот принцип можно еще назвать принципом стратегического сознания. Он реализуется только тогда, когда любое решение и действие оценивается с точки зрения его соответствия стратегическому направлению развития. Стратегическое сознание представляет собой фильтр, предотвращающий реализацию оперативных решений, не соответствующих стратегическим программам, или модифицирующий их соответствующим образом. На предприятии не допускается реализация оперативных решений, приносящих большой экономический эффект и реальные выгоды в текущем периоде, но не соответствующих стратегическим задачам предприятия, т.к. это может негативно отразиться на положении предприятия в будущем.

3. Оперативное реагирование на изменение внешней среды. Основой оперативного реагирования компании на изменения внешней среды является гибкость систем управления фирмой. Способность компании к своевременному реагированию на рыночные изменения зависит от временного интервала между возникновением нового шанса или риска и конкретным действием, а также от затрат времени на изменение плана или внедрение новинки. В интересах укрепления позиций фирмы контроллер обязан следить за изменениями внешней среды и учитывать вновь возникающие шансы и риски, их влияние на прибыль.

4. Ориентация созданной на предприятии системы контроллинга на перспективу. Контроллинг в целом можно охарактеризовать как концепцию, ориентированную в будущее, нацеленную на долгосрочное перспективное существование предприятия на рынке. Иными словами, контроллинг – это подготовка предприятия к наиболее вероятному развитию событий в будущем. Контроллинг служит наиболее раннему выявлению новых возможностей и рисков для предприятия. Именно поэтому контроллинг занимается, прежде всего, не констатацией фактов, а анализом прошлого с целью внесения изменений в перспективные планы развития или корректировки текущей деятельности. Главный вопрос контроллинга не «почему так получилось?», а «что нам делать дальше?».

Следующим элементом системного подхода является определение целей создания данной системы управления. Успешное функционирование предприятия зависит, прежде всего, от четкого понимания всеми его сотрудниками целей и задач, стоящих перед ними. Цели контроллинга, как направления деятельности, непосредственно вытекают из целей организации и могут выражаться в экономических показателях. Немецкая модель контроллинга вводит понятие WEG – путь (от немецкого Wachstum – рост, Entwicklung – развитие, Gewinn – прибыль).

ЦельW означает рост, т.е. увеличение объема производства и продажи изделий, которые уже определены в программе предприятия. К цели роста относится также увеличение собственной доли рынка. Причем рост часто бывает не только целью, но и необходимостью. Если постоянно не преследовать цель роста, если оставить предприятие без движения, это может привести к негативным последствиям, крайней степенью которых может быть крах предприятия как субъекта рынка.

Цель Е означает развитие. Необходимо разграничивать целевые сегменты роста и развития. Под развитием понимается выпуск новых продуктов, новый сервис, новые рынки и каналы сбыта, новый имидж, новые организационные структуры и процедуры управления, новые технологии и т.д. Разработка новых продуктов или диверсификация путем покупки предприятий вместе с их каналами сбыта не должна происходить только тогда, когда становится очевидным спад в развитии продукта, который раньше был основным.

И, наконец, цель G требует достижения прибыли. Причем к прибыли необходимо относится не только как к результату, получающемуся в конце отчетного года, но и как к цели. Прибыль необходима предприятию для самофинансирования в интересах роста и развития, для разработки новых технологий, для создания рабочих мест, для реализации социальных проектов.

Модель WEG показывает, что между ростом, развитием и прибылью должен быть установлен баланс. Предприятие регулярно проходит такие фазы своего развития, когда в интересах роста и развития бывает необходимо пожертвовать прибылью. С целью долгосрочного обеспечения прибыли нельзя в краткосрочном периоде полностью вычерпывать ее из имеющихся источников. Несмотря на то, что в жизненном цикле предприятия имеются такие фазы, когда одна из целей – рост, развитие или прибыль получают приоритет, но в долгосрочном плане предприятие может успешно развиваться только тогда, когда все три компонента будут сбалансированы при помощи целевой картины.

В соответствии с системным подходом под предприятием понимают процесс, характеризующийся показателями «входа» и выхода» и максимизацией их соотношения (принцип целесообразности). Исходя из этого, формируется система целей предприятия, представленная на рис. 4 , гласно Д.Хану. Стремление увеличить это соотношение называется стремлением к продуктивности, а если выразить его в стоимостной формуле – то стремлением к экономичности (эффективности). В общем случае все цели предприятия можно разделить на монетарные (денежные) и немонетарные.

Совокупность стоимостных показателей и механизмы их расчета, позволяющие направлять все процессы на предприятии на достижение высших монетарных целей – получение прибыли и поддержание необходимого уровня ликвидности, называются планово-контрольными расчетами, ориентированными на финансовый результат и ликвидность.

Можно рассматривать цели предприятия, исходя из параметров входа и выхода. Исходя из этих параметров можно выделить цели с позиции системы «входа» и «выхода», т.е. цели с точки зрения затрат и результатов – увеличения оборота, доли рынка. Сюда же можно отнести социальные цели и цели поддержания безопасности.

Цели могут формироваться исходя из соотношения «вход-выход». В этом случае конечными целями будут являться стремление к рентабельности (немонетарная цель) и стремление к максимизации ценности капитала и максимизации финансового результата (монетарная цель).

Еще один фундаментальный принцип существования предприятия – поддержание финансового равновесия. В этом случае необходимо достигать двух целей в балансе – соблюдение ликвидности и цели по имуществу.

Создание эффективной системы контроллинга включает также выделение основных функций, выполняемых контроллингом. Функции контроллинга определяются поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этой цели. Основные функции контроллинга как концепции системного управления: контроль и регулирование; информационная поддержка управления; учет; планирование; аналитическая функция.

Все вышеперечисленные функции интегрированы в единое целое, способствуя достижению поставленных целей. Содержание функций контроллинга выражается комплексом задач, которые надо решить для достижения поставленных целей в рамках определенных функций. Взаимосвязь функций и задач контроллинга отражена в таблице 2.

Рассмотрим подробнее задачи, выполнение которых характеризует функции системы контроллинга.

1. Учет. В сфере учета задачи контроллинга включают создание системы сбора и обработки информации, существенной для принятия управленческих решений на разных уровнях руководства, разработку критериев деятельности всех подразделений. Особенностью контроллинга в сфере учета является то, что именно контроллинг породил такое широко применяемое ныне явление, как управленческий учет (в узкой трактовке этого термина). Управленческий учет – это система внутреннего учета на предприятии, которая кардинально отличается от привычной системы бухгалтерского учета. Отличия этих двух систем учета представлено в таблице 3 . Из всего вышеперечисленного можно сделать следующие выводы:

1. систему управленческого учета каждое предприятие может установить исходя из своих целей, потребностей и видения перспектив развития;

2. бухгалтерский и управленческий учет не заменяют друг друга, они в равной степени необходимы на предприятии, нельзя подменять одно понятие другим.

2. Планирование. Поддержка системы планирования заключается в выполнении следующих задач контроллинга: разработка методики и механизма планирования, графика планирования; информационная поддержка при разработке системы планов; координация всех частичных планов; проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость; составление сводного плана предприятия. Служба контроллинга не определяет что планировать, в ее функции не входит планирование как таковое. Служба контроллинга советует, как и когда планировать и оценивает возможность реализации запланированных мероприятий. Ответственность за реализацию запланированного ложится на линейных руководителей.

3. Контроль и регулирование. Одной из основных функций контроллинга является осуществление текущего контроля и регулирования. Как уже говорилось выше, контроллинг, как концепция системного управления, нацелен в будущее. В процессе осуществления финансово-хозяйственной деятельности контроллинг отслеживает происходящие во внутренней среде изменения, отклонения от намеченного плана и проводит корректировки. По результатам анализа принимается решение – проводить изменения в деятельности предприятия для того, чтобы придерживаться намеченных стратегических целей, или корректировать планы и поставленные цели, так как отклонения вызваны объективными изменениями внешней среды. Для эффективного осуществления контроля необходимо выбрать систему подконтрольных показателей, индикаторов деятельности предприятия, определить рамки допустимых отклонений, отслеживать отклонения фактических показателей от плановых, а также выявлять причины таких отклонений с последующим воздействием на управляющую систему предприятия.

4. Информационная поддержка управления. Ключевой функцией контроллинга считается поддержка принятия управленческих решений, некоторые исследователи считают ее практически единственной. Система контроллинга должна обеспечивать руководство предприятия релевантной информацией для принятия обоснованных управленческих решений. В рамках данной функции контроллингу необходимо решить такие задачи как обеспечение сбора, хранения и обработки информации, разработка архитектуры информационной системы, контроль за информационными потоками на всем предприятии, выборка из всего массива информационных потоков информации, релевантной для каждого уровня управления, внедрение новых информационных технологий. Помимо всего вышеперечисленного, важной задачей контроллинга является участие в составлении отчетности, обоснование методики и координация этого процесса.

5. Аналитическая функция. Все функции контроллинга взаимоувязаны в единое целое. В частности, аналитическая функция контроллинга тесно связана со всеми остальными функциями и, в то же время, содержит в себе специальные задачи, которые нельзя отнести к остальным функциям или которые не являются текущими, решение которых требуется лишь периодически. Анализ возникших отклонений сближает эту функцию с функцией контроля, выборка релевантной информации – с функцией информационной поддержки. Вместе с тем, к этой функции относятся такие задачи контроллинга как консультации руководству по поводу реакции на внешние изменения, анализ рынка с целью выявления новых возможностей и угроз, анализ конкурентов, анализ конъюнктуры отрасли, а также так называемые специальные задачи. К их числу можно отнести обоснование целесообразности слияния с другими фирмами, создания или закрытия филиалов, расчеты эффективности инвестиционных проектов.

Таким образом, можно сделать вывод, что комплексный подход к созданию системы контроллинга на предприятии и учет всех существенных характеристик контроллинга будет способствовать наиболее эффективному функционированию рассматриваемой управленческой системы и приведет к повышению качества принимаемых управленческих решений.

4.Цели Систематизировав имеющиеся в литературе точки зрения на определение  целей контроллинга, можно сделать следующие выводы: •  Цель  контроллинга  –  обеспечение  долгосрочного  функционирования  предприятия в динамичной внешней среде. • Различают цели стратегического и оперативного контроллинга. •  Цель  стратегического  контроллинга   обеспечение  создания  и  поддержания  устойчивого  конкурентного  преимущества,  развитие  ключевых  компетенций для обеспечения долгосрочного функционирования предприятия в динамичной, быстроразвивающейся внешней среде. Цель оперативного контроллинга – обеспечение выполнения текущих целей предприятия, эти цели касаются различных функциональных областей предприятия, различны для каждого конкретного предприятия. Многие авторы формулируют цель оперативного контроллинга как обеспечение ликвид-ности,прибыльности. То, какой будет система контроллинга на каждом конкретном предприятии,  зависит, в первую очередь, от поставленных целей (на которые оказывают влияние позиции менеджмента и собственников компании).  

Ряд авторов [9, 10] выделяют следующие принципы контроллинга:

• Принцип  движения  и  торможения.  Этот  принцип  «создает  объективные 

условия для постоянного выявления и внедрения нового, прогрессивного и 

эффективного в практику конкретного предприятия с учетом его специфики и возможностей» [

• Принцип своевременности. Здесь, на мой взгляд, имеется в виду так на-зываемое проактивное планирование.

• Принцип стратегического сознания. «Принцип стратегического сознания реализуется только тогда, когда любое решение и действие оценивается в первую  очередь  с  позиций  его  соответствия  стратегическим  программам» 

  Данный  принцип,  по  моему  мнению,  говорит  о  «дереве  целей» организации,  когда  цели  более  низкого  уровня  управления  обеспечивают выполнение  целей  вышестоящего  уровня,  о  методе  управления  по  целям 

• Принцип документирования. «Целью этого принципа является создание условий для проверки: соблюдались ли цели и задачи стратегического контроллинга в действительности. В стратегическом контроллинге информация представляется в виде письменных сообщений с предварительной оценкой их значимости. Документирование позволяет в любой момент установить посылающего и принимающего информацию, дату передачи и ее содержание» 

Задача этого принципа – поиск «виновного», некоторые авторы сводят контроллинг именно к контроллингу персонала.

Учитывая определение контроллинга как системы управления, а также проанализировав вышеперечисленные принципы, я выделила следующие основные принципы контроллинга: своевременность и оперативность (оперативное и своевременное предоставления информации для принятия управленческих решений); релевантность информации; соответствие стратегическим целям развития  предприятия  (предоставление  информации,  позволяющей  принимать  управленческие  решения,  не  противоречащие  стратегическим  (соответственно, и тактическим) целям предприятия); гибкость.

5. Задачи и функции

После определения целей контроллинга перейдем к определению задач и функций,  выполняемых  контроллингом,  которые  способствуют  достижению целей. Некоторые  авторы  [9]  называют  задачами  контроллинга  управленческие функции, другие — функцией связующие процессы в организации. В связи с этим необходимо определить, что такое задача и что такое функция. Задача – «это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки» [8, с. 92]. Иными словами, задачи способствуют достижению целей, это подцели, более детализированные и определенные цели. Задачи контроллинга в каждом конкретном случае будут определены поставленными целями.  Поскольку  различают  стратегический  и  оперативный  контроллинг  (прежде всего по временному фактору), то и цели, и задачи подразделяются на стратегические и оперативные. Определим, что такое управленческая функция. 1920-1950-е гг. – это время развития классической, или административной, школы в управлении, время возникновения процессного подхода к управлению, в котором функции управления, описанные приверженцами административной школы как функции менеджера, не ависящие друг от друга, рассматриваются как взаимосвязанные. «Управление  рассматривается  как  процзесс,  потому  что  работа  по  достижению целей с помощью других это не какоето единовременное действие,а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями» [8, с. 71]. Функция (лат.  functio) – обязанность, круг деятельности, назначение, роль. Анри Файоль, считающийся основоположником процессного подхода, выделил  следующие  управленческие  функции:  планирование,  организацию, распорядительство, координацию и контроль. У разных авторов свои перечни управленческих функций. Так, например, выделяют следующие функции: планирование, организация, распорядительство  (или  командование),  мотивация,  руководство,  координация,  контроль коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала,  представительство и ведение переговоров или заключение сделок. Эти четыре первичных функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. Проанализировав имеющиеся определения функций контроллинга, учитывая предложенное выше определение контроллинга, я выделила следующие его функции:

— планирование

— организация «классические» 

— мотивация

функции управления

— контроль

—  информационное  обеспечение  процесса  принятия  управленческих решений

специфические функ

— координация контроллинга

— интеграция

— аналитически-методологическая 

6. Основные виды контроллинга

Основные виды контроллинга можно классифицировать по нескольким основаниям, таким как:

- контроллинг направлений деятельности – финансовый контроллинг, контроллинг маркетинга, логистики, инвестиций, инновационных процессов и т.д.;

- по охвату – контроллинг стратегический и оперативный.

Можно сделать вывод, что контроллинг любого направления деятельности можно рассматривать в стратегическом и оперативном аспектах. Данная взаимосвязь отражена на рисунке 2.3.

Данные виды контроллинга существенно отличаются по направлению деятельности, поставленным задачам, используемому инструментарию.

Основная цель стратегического контроллинга – обеспечение выживаемости предприятия в долгосрочной перспективе и контроль за непрерывной ориентацией на стратегические цели предприятия. Стратегический контроллинг способствует эффективному использованию предприятием имеющихся ресурсов и конкурентных преимуществ. В рамках стратегического контроллинга производится адаптация стратегических целей предприятия к меняющимся условиям внешней среды. Стратегический контроллинг несет ответственность за обоснованность прогнозов и стратегических планов. Проверка стратегических планов включает в себя проверку планов на полноту, взаимоувязанность, напряженность, реализуемость. Функции контроллинга в данной области деятельности отличаются от функций менеджмента тем, что контроллеры выступают внутренними консультантами при принятии решений, они являются поставщиками достоверной информации и работают в тесном контакте с менеджерами.

Цель оперативного контроллинга – создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты – прибыль. Основная задача оперативного контроллинга – оказывать помощь менеджерам в достижении запланированных целей по прибыльности, рентабельности, ликвидности. Подробнее основные характеристики данных видов контроллинга отражены в таблице 4

В реальной практике стратегический и оперативный контроллинг тесно взаимодействуют между собой. Стратегический контроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга. Взаимосвязь стратегического и оперативного контроллинга отражена на рисунке 6.

7. Основные виды контроллинга

Основные виды контроллинга можно классифицировать по нескольким основаниям, таким как:

- контроллинг направлений деятельности – финансовый контроллинг, контроллинг маркетинга, логистики, инвестиций, инновационных процессов и т.д.;

- по охвату – контроллинг стратегический и оперативный.

Можно сделать вывод, что контроллинг любого направления деятельности можно рассматривать в стратегическом и оперативном аспектах. Данная взаимосвязь отражена на рисунке 2.3.

Данные виды контроллинга существенно отличаются по направлению деятельности, поставленным задачам, используемому инструментарию.

Основная цель стратегического контроллинга – обеспечение выживаемости предприятия в долгосрочной перспективе и контроль за непрерывной ориентацией на стратегические цели предприятия. Стратегический контроллинг способствует эффективному использованию предприятием имеющихся ресурсов и конкурентных преимуществ. В рамках стратегического контроллинга производится адаптация стратегических целей предприятия к меняющимся условиям внешней среды. Стратегический контроллинг несет ответственность за обоснованность прогнозов и стратегических планов. Проверка стратегических планов включает в себя проверку планов на полноту, взаимоувязанность, напряженность, реализуемость. Функции контроллинга в данной области деятельности отличаются от функций менеджмента тем, что контроллеры выступают внутренними консультантами при принятии решений, они являются поставщиками достоверной информации и работают в тесном контакте с менеджерами.

Цель оперативного контроллинга – создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты – прибыль. Основная задача оперативного контроллинга – оказывать помощь менеджерам в достижении запланированных целей по прибыльности, рентабельности, ликвидности. Подробнее основные характеристики данных видов контроллинга отражены в таблице 4

В реальной практике стратегический и оперативный контроллинг тесно взаимодействуют между собой. Стратегический контроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга. Взаимосвязь стратегического и оперативного контроллинга отражена на рисунке 6.

Таблица 4

Основные характеристики оперативного и стратегического контроллинга

Признаки	Стратегический	Оперативный
Уровень управления	Стратегический	Тактический и оперативный
Организационная иерархия	Высшее руководство	Все уровни с упором на средний
Цели	Обеспечение выживаемости предприятия в долгосрочной перспективе. Проведение антикризисной политики. Создание и поддержание потенциала успеха.	Достижение целей по прибыльности, рентабельности, ликвидности.
Главные задачи	- Участие в определении миссии предприятия - Участие в определении количественных и качественных ориентиров предприятия - Определение критических внутренних и внешних условий, лежащих в основе стратегического плана - Разработка стратегии достижения целей предприятия, разработка альтернативных стратегий - Ответственность за стратегическое планирование - Определение узких и слабых мест - Определение инвестиционной политики - Создание архитектуры информационной системы - Анализ экономической эффективности	- Руководство и координация при планировании и бюджетировании - Определение узких и слабых мест работы предприятия для оперативного управления - Определение совокупности подконтрольных показателей - Сопоставление плановых и фактических величин - Выявление, анализ отклонений и их влияния на выполнение текущих планов - Участие в составлении отчетности - Подбор релевантной информации для всех категорий пользователей
Направленность	Внешняя и внутренняя среда предприятия	Экономическая эффективность и рентабельность деятельности предприятия
Структурированность проблем	Проблемы слабо структурированы	Проблемы относительно хорошо структурированы
Временной горизонт	Долгосрочный и среднесрочный	Краткосрочный
Неопределенность	Высокая	Существенно ниже
Альтернативы	Широкий спектр	Выбор альтернатив ограничен
Охват	Концентрация на отдельных важных позициях	Все функциональные области с последующей интеграцией
Детализация	Невысокая	Относительно большая
Индикаторы	Потенциалы успеха	Прибыльность, ликвидность, рентабельность и т.п.

8. Финансовый контроллинг – подсистема контроллинга предприятия, цель которой состоит в обеспечении финансового равновесия предприятия.

Финансовый контроллинг отличается направленностью и объемом охваченной деятельности. На крупных предприятиях целесообразно рассматривать организационную самостоятельность задач финансового контроллинга, поскольку эффективное функционирование финансовой сферы является определяющим для развития предприятия в целом. И, соответственно, нельзя распределять по отдельным структурным единицам задачи финансового контроллинга и ответственность за их выполнение. В этом случае, с точки зрения организации контроллинг можно разделить на два участка, представленные на рисунке 7. В самом общем виде их можно охарактеризовать как участок контроллинга прибылей и непосредственно участок финансового контроллинга.

При выделении в организационной структуре финансового контроллинга подобных двух участков возникают несколько вариантов сопряжения его с организационной структурой всего предприятия, представленные на рисунке 3.2. В первом случае между высшим руководством предприятия и руководителями участков (контроллинг прибылей и финансовый контроллинг) организуется еще одно звено, представляющее руководство сектора общего контроллинга на предприятии. В этом случае высшее руководство предприятия «освобождено» от обязанности управлять подсистемами (контроллингом прибылей и финансовым контроллингом) и координировать их работу. Таким образом, каждый уровень руководства может сосредоточиться на решении собственных задач. Однако при этом процесс коммуникаций становится более растянутым, а угроза возникновения изолированности высшего руководства более ощутимой и легкореализуемой.

Эта изолированность может быть устранена следующими двумя способами: второй вариант предполагает привлечение к общему управлению предприятием (на уровне высшего руководства) лиц, возглавляющих сектор общего контроллинга; третий же вариант предусматривает осуществление руководства секторами без прохождения через промежуточной звено, т.е. руководители секторов финансового контроллинга включаются в состав высшего руководства. Преимуществами данных вариантов является лучшая осведомленность высшего руководства о реальном положении дел на данных участках. Недостаток же – двойственность функций руководителей участков.

9. Остановимся подробнее на реализации целей и задач финансового контроллинга как такового.

Основная задача финансового управления предприятием состоит в обеспечении рентабельности и поддержании ликвидности, т.е. способности предприятия в любой момент времени выполнять свои платежные обязательства. В сфере финансового управления контроллинг призван обеспечить:

• участие в формировании специфических для предприятия источников финансирования, стратегий финансирования и мероприятий по финансированию;

• установление четкой связи между внутренними и внешними (для предприятия) сферами посредством бюджетирования (т.к. именно посредством бюджета осуществляется управление имеющимися финансовыми ресурсами на уровне отдельных источников успеха ,например, групп продуктов);

• составление укрупненных планов-балансов и отчетов о прибылях и убытках, участие в формировании долго- и краткосрочных финансовых планов;

• ликвидность предприятия;

• текущий контроль за исполнением плана и контроль важнейших финансовых показателей;

• составление финансовых сообщений по анализу отклонений и разработку предложений по управленческим мероприятиям

• согласование финансового и внутреннего производственного учета с тем, чтобы, например, последствия введения новых продуктов или расширения рынка проявлялись не только в расчетах результата, но и в отчетах о прибылях и убытках, плане-балансе;

• использование на практике финансово-экономических показателей.

Цель финансового контроллинга в рамках создания эффективной системы контроллинга – поддержание ликвидности предприятия, понимаемой как способность предприятия в любой момент времени неограниченно выполнять свои платежные обязательства. Но поддержание ликвидности предприятия должно осуществляться параллельно с обеспечением достаточного уровня рентабельности (достижение этой цели является прерогативой сектора контроллинга прибыли).