1. Общества:

• традиционные (ориентированные на воспроизводство немногих исторических примеров, образцов поведения)

• этические мотивационные механизмы (основанные на отношении к делу как к долгу перед обществом, предками и т.д.)

• корпоративные ( связаны с привязанностью к группе)

• директивные механизмы (содержащие руководящее указание, распоряжение общего характера, обязательное для выполнения)

• экономические (формирование заинтересованности и активности у субъектов экономических отношений)

2. группы (механизмы мотивации реализуются через мотивацию принадлежности к группе);

3) задач (мотивация проявляется в побуждении индивидов к достижению определенных целей, решению поставленных задач и продвижению вверх по карьерной лестнице);

Факторы воздействующие на мотивацию:

1. Макросреды (политические, экономические, демографические, социальные, культурные, природные, географические и т.д.);

2. Общей микросреды (орг. структура, методы стимулирования на предприятии);

3. Локальной микросреды (трудовой коллектив и т.д.);

Факторы формирования отношения к труду можно разделить на объективные и субъективные.

Субъективные факторы:

• Предшествующий опыт сотрудника;

• Общая и профессиональная культура человека; (образование, квалификация, профессиональный опыт)

Объективные факторы:

• Общие (социально-экономические условия, характер общественных отношений)

• Специфические (условия конкретной трудовой деятельности: условия труда, соц.-психолог. климат, ЗП)

Методы мотивации:

• Организационно-производственные методы (учитываются потребности людей, условия, ритмичность)

• Социально-экономические методы (оплата труда)

• Административные (приказы, распоряжения, нормы поведения)

• Правовые методы (дисциплинарная ответственность, материальная ответственность и взыскания,)

• Социально-психологические методы (стиль руководства, поддержка, инициатива работников)

• Информационно-разъяснительные

В39 ЛИДЕРСТВО В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ: СУЩНОСТЬ, МЕСТО В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ, ЭЛЕМЕНТЫ ЛИДЕРСТВА

Лидерство – процесс влияния и поддержки действий других людей направленный на достижение поставленных целей.

Сущность и место в процессе управления:

За счет концентрации власти в одних руках, можно решать сложные задачи. Лидер оказывает наибольшее влияние на эффективность работы группы, коллектива или общины, пользуется активной поддержкой ее членов, признается ими в качестве ведущего, инициирует, привлекает, актуализирует и адаптирует важнейшие процессы и ресурсы, необходимые для выживания, развития и процветания его окружения в постоянно изменяющейся и неопределенной среде.

Процесс управления в организации хар-ся:

• Деловой активностью

• Лидерством

Элементы лидерства:

Лидер – это тот, кто занимал лидирующую позицию неоднократно и находился в ней продолжительное время; Он должен владеть: концептуальными навыками и технологическими способностями;

Последователи – это те, кто хотябы не противоречат лидеру;

Ситуация – лидером становится тот, кто оказался в нужном месте в нужное время;

Задача (смена задачи требует смены лидера)

Группа - объединение людей, основанное на их участии в некоторой деятельности, связанное системой отношений.

В40 ТИПОЛОГИЯ ЛИДЕРСТВА. ЛИДЕРСТВО И ВЛАСТЬ

Лидерство – процесс влияния и поддержки действий др людей, направленных на достижение поставленных целей.

Французский ученый Э. де Боне выделяет следующие типы лидерства:

Ведущие за собой – наиболее распространенный тип. К нему относятся те, кто любит принимать решения самостоятельно под личную ответственность. Лидерство – их естественное состояние. Но это не лидеры от рождения, лидерские качества приходят к ним с опытом.

Организаторы групп. Основное качество – знание психологии своих последователей. Они лучше всего подходят для управления людьми в малых группах.

Исполнители – самый рациональный и значимый тип лидеров. Их отличает собственная энергичная деятельность, личный пример, целеустремленность, умение преодолевать барьеры, создавать сплоченный коллектив.

Дипломаты. Хорошо относятся к сотрудникам, могут отстоять свое мнение, используют диалоги и умеют разрешать проблемы с глазу на глаз.

Генераторы идей. Им свойственна ориентация на новые задачи, содействие передовому, интуиция, синтез знаний, самокритичность.

Продавцы идей отличаются предприимчивостью, свежим взглядом на уже знакомые факты, контролем своих и чужих эмоций.

Синтезаторы умеют выделить самое главное даже из очень большого объема информации, что позволяет им открыть нечто новое.

Разъяснители умеют ясно объяснить последователям суть даже самой запутанной ситуации.

Реакторы активно и разумно-критически реагируют на идеи других, что позволяет сделать их своими последователями.

Коммуникаторы. Их отличает высокая коммуникабельность, умение слушать людей. Хорошие учителя.

Исследователи умеют получать и обрабатывать информацию, сопоставлять и анализировать факты, проводить эксперименты.

Следопыты – те, кто идет в одном направлении. Перед ними ставишь задачу, а они выбирают методы ее решения и находят последователей.

Хранители информации умеют собирать информацию, знают, где ее можно найти и как использовать.

Организаторы – руководители с талантом практической организации производства и управления персоналом.

Приведенные типы лидерства являются идеальными моделями. Реальные модели лидерства – это сами лидеры со своими системами инструментов лидерства, этических норм и деловых качеств.

Для достижения эффективного функционирования организации необходимо надлежащее применение власти. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он не сможет эффективно управлять организацией.

Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Поэтому реальной абсолютной власти не существует, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В организации власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть далного лица.

Подчиненные в любой организации обладают властью над своими начальниками. Руководитель должен сознавать, что, поскольку подчиненные часто обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных адекватное противодействие.

Каждый эффективный руководитель должен поддерживать разумный уровень власти, достаточный для достижения целей организации, но не вызывающей у подчиненных чувства протеста и непокорности. Кроме подчиненных над руководителем могут иметь власть его коллеги-руководители, секретари начальников, поскольку они обладают необходимыми ему информационными ресурсами.

В41 СТИЛЬ ЛИДЕРСТВА: СУЩНОСТЬ, ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К СТИЛЮ ЛИДЕРСТВА

Стиль лидерства – устойчивое сочетание теоретических воззрений, навыков, умений, характерных черт и отношений, проявляющихся в поведении лидера.

Позитивный стиль рук-ва основан на поощрениях работников. Негативный – на взысканиях.

Поведенческий подход:

1. С позиции применения властных полномочий: Авторитарный (негативный стиль руков-ва, угрозы и наказания), Демократический, Либеральный, Анархический (избегают применения властных полномочий и ответственности)

2. Система ГРИД была предложена Р. Блейком и Дж. Муттоном. Она представляет собой двухмерную классификацию, в которой стили руководства оцениваются по девятибалльной шкале по двум показателям: забота о производстве; забота о персонале. 1,1 убогий менеджмент; 1,9 менеджмент-задания; 9,1 менеджмент ориентир-й на работника, 9,9 командный, 5,5 золотая середина

В42 СТИЛЬ ЛИДЕРСТВА: СУЩНОСТЬ, СИТУАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К СТИЛЮ ЛИДЕРСТВА

Стиль лидерства – устойчивое сочетание теоретических воззрений, навыков, умений, характерных черт и отношений, проявляющихся в поведении лидера.

Ситуационный подход:

1. Модель Фреда Фидлера (модель ориентир-ся на обстоятельства. Адекватный стиль руководства определяется в соотв. с ситуацией, в кот. находится предприятие. Эффект-ть стиля рук-ва, когда менеджер ориентирован на сотрудников и на подчиненных, рабочие задачи, организацию). Эф-ть рук-ля определяется оценкой менеджером текущую ситуацию как благоприятную, неблагоприятную, промежуточную. Если ситуация крайне благоприятна или нет, то использ. стиль ориентации на задачу. Промежуточный на работника.

2. Модель Герси-Бланчарда (модель жизненного цикла, ситуационного руководства). Основные стили рук-ва: приказной, тренировочный, стиль участия в управлении, делегирование. Стили в зависимости от работников (квалификация, способности, приверженности к организации). Низкие показатели – приказной; низкая квалификация, большие способности – тренировочный; высокая квалификация, недост. способности - участие в управлении; высокие показатели – делегирование.

3. Модель Стивена Керр. Выделяют: нейтрализаторы (нейтр-т влияние рук-ля, субституты (ограничивают), усилители (усиливают)

В43 СТИЛЬ ЛИДЕРСТВА: СУЩНОСТЬ, СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К СТИЛЮ ЛИДЕРСТВА, СИСТЕМНОСТЬ СТИЛЯ ЛИДЕРСТВА

Стиль лидерства – устойчивое сочетание теоретических воззрений, навыков, умений, характерных черт и отношений, проявляющихся в поведении лидера.

Системность. Каждый рук-ль имеет свой стиль, кот отличается: особенностями структуры власти, своими особенными чертами характера, взаимодействием между собой и последователями, особенностями управления персоналом. Системный хар-р стиля обусловлен след подсистемами: подсистема принятия решения, использования методов управления, выполнения функций управления, взаимоотношений с сотрудниками, манера общения стиль речи, партнерские отношения.

Системность индивидуального стиля лидерства заключается также в том, что он является подсистемой стилей на уровне группы и предприятия в целом (фирменный стиль), а также в его названиях: директивный, командный, авторитарно-нестабильный, исполнительный, взвешенный, устрашающий, бюрократический и т.д. В итоге, сколько лидеров, столько и стилей. Поэтому он и называется индивидуальным.

В44 УПРАВЛЕНИЕ КОММУНИКАЦИЯМИ: ПОНЯТИЕ И ОСОБЕННОСТИ КОММУНИКАЦИЙ, КОММУНИКАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС

Коммуникация – это объем информации, на основе которого руководитель получает сведения, необходимые для принятия решений, и доводит принятые решения до работников организации.

Коммуникации выполняют следующие функции:

1) способствуют осуществлению контроля над поведением работников;

2) поощряют мотивацию, сообщая работникам, что сделано, как была выполнена работа, что можно сделать, чтобы улучшить результаты;

3) предполагают высвобождение эмоций, т.к. для многих работников их рабочие группы служат источником социального взаимодействия, и коммуникации внутри группы являются основным механизмом, с помощью которого члены группы показывают свои сомнения или чувство удовлетворения;

4) поставляют информацию, в которой при принятии решения нуждаются как отдельные работники, так и группа в целом.

Цель ком-и – добиться от принимаемой стороны точного понимания отправленного сообщения: ком-и обеспечивают существование организации, к-и способствуют повышению показателей деятельности организации, повышает удовлетворенность работника трудом, способствует осущ контроля над работником, предполагает высвобождение эмоций, ком- и поставляют информ-ю.

Коммуникационный процесс – это процесс преобразования и обработки информации.

Основной целью коммуникационного процесса является обеспечение понимания информации, служащей предметом обмена.

В результате этого процесса происходит продвижение информации по следующим этапам: зарождение идеи; кодирование и выбор канала; передача; декодирование; обратная связь и помехи.

1. Зарождение идеи. Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. 2. Кодирование и выбор канала. Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты (язык тела). Отправитель должен также выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. 3. Передача. Отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. 4. Декодирование. После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его. Декодирование – это перевод символов отправителя в мысли получателя. 5. Обратная связь. Обмен информацией можно считать эффективным, если получатель продемонстрировал понимание идеи через обратную связь, произведя действия, которых ждал от него отправитель.

В45 УПРАВЛЕНИЕ КОММУНИКАЦИЯМИ: ВИДЫ КОММУНИКАЦИЙ И ОСОБЕННОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Формальные:

Коммуникации могут быть внешними и внутренними, вертикальными и горизонтальными.

Внешняя коммуникация – это совокупность инструментов и средств, которые служат для урегулирования разногласий между организацией и его внешней средой.

Внутренняя коммуникация – это все виды коммуникаций, которые осуществляются в рамках предприятия.

Вертикальные коммуникации «сверху – вниз» осуществляются от лиц, находящихся на более высоком уровне управления в организации, к лицам, находящимся на более низких уровнях.

Вертикальные коммуникации «снизу – вверх» (восходящие) – от подчиненных к руководителям – трудно эффективно организовать, особенно в больших организациях. Во многих исследованиях отмечается, что из трех видов формальных внутренних коммуникаций это самый неэффективный вид. Однако значение восходящей коммуникации велико при принятии решений, т.к. она поставляет руководителям жизненную информацию.

Горизонтальные коммуникации представляют собой обмен информацией между рабочими группами и работниками, находящимися на одном управленческом уровне.

Неформальные:

Неформальные коммуникационные потоки, являющиеся частью одной организации, называют слухами; через этот вид коммуникации передаются факты, мнения, подозрения и сплетни, не проходящие по формальным каналам.

В46 КОММУНИКАЦИОННАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ. МЕТОДЫ КОММУНИКАЦИЙ

Непременным компонентом профессионализма руководителя, а также каждого работника, в чьи обязанности входит взаимодействие с другими людьми, является коммуникативная компетентность (КК). Ее содержание определяется спецификой трудового коллектива и трудовой ситуации, а также статусом и социальной ролью личности. По сути, КК — это умения, знания, навыки в области организации взаимодействия деловой сфере.

Понятие коммуникативной компетентности предполагает осознание человеком следующих аспектов собственной личности: собственные потребности и ценностные ориентации, техника личной работы; свои перцептивные умения, т. е. способность воспринимать окружающее без субъективных искажений, без проявления стойких предубеждений в отношении тех или иных проблем, личностей, социальных групп; готовность воспринимать новое во внешней среде; свои возможности в понимании норм и ценностей других социальных групп и культур; свои чувства и психические состояния в связи с воздействием факторов внешней среды; свои способы персонализации внешней среды, т. е. те причины и факторы, в соответствии с которыми по отношению к каким-то элементам внешней среды проявляется чувство хозяина; уровень своей экономической культуры, проявляющейся по отношению к элементам среды обитания.

Коммуникативная компетентность рассматривается как идейно-нравственная категория, регулирующая всю систему отношений человека к природе и социальному миру, а также к самому себе как синтезу обоих миров. Познав уровень собственной коммуникативной компетентности, человек начинает лучше понимать других.

1. Односторонние ком-и (осн задача – довести информ): использование доски объявления (недостатки: не все читают, устаревшая информ, приобретает неряшливый вид; факторы: соотв размещение, регулярное обновление); корпоративный информационный бюллетень (плюсы: небольшие затраты, большой охват аудитории, высокое качество; Недостатки: новости не всегда соотв формату, выпускается периодически; факторы: требовательно подходить к выбору сотрудников заниматься бюллетенем, дополнительная выручка); внутрифирменное радио и телевидение (недостатки: дорого, низкое качество)

2. Двухсторонние коммун-и: встреча с персоналом, групповые брифинги, политика открытых дверей, участие в социальных группах

В47 КОНФЛИКТЫ В ОРГАНИЗАЦИИ: СУЩНОСТЬ, УРОВНИ, ТИПОЛОГИЯ, ИСТОЧНИКИ, ВИДЫ И ФАЗЫ КОНФЛИКТОВ

Под конфликтом понимается столкновение в конкретной ситуации противоположенных по направлениям тенденций, установок, мотивов, интересов, потребностей, норм и типов поведения людей. Участники конфликта называются оппонентами. Конфликт всегда порождается некоторыми условиями, множество которых называется ситуацией. Совокупность конфликта и вызвавшей его ситуации называется конфликтной ситуацией, основными компонентами которой являются конфликтующие стороны или оппоненты и объект конфликта, т.е. причины их противоборства.

Уровни конфликта: 1).внутриличностный (приближение-приближение; приближение-удаление; удаление-удаление); 2).межличностный; 3).межгрупповой (между структурными подразделениями); 4).между личностью и группой.

Виды конфликтов:

1. Производственно-технологические (по поводу выбора цели, стратегии организации)

2. Экономические (по поводу распределения ресурсов, мотивации)

3. Административно-управленческие (разделение прав обязанностей; структуры организации, принятия решений)

4. Социально-психологические (по поводу коммуникаций, совместимости, психологического аспекта адаптации, группового взаимодействия, социального статуса и роли, удовлетворенности трудом и отношения к нему).

5. Организационно-трудовые (вызываемые недостатками в разделении труда, его организации, условиях и т. п).

Типология:

1). Конфликты в трудовой сфере: производственно-технологические, экономические, административно-управленческие, социально-психологические и организационно-трудовые.

2). По последствиям для организации: конструктивные (или функциональные) и диструктивные (или дисфункциональные). Если в процессе разрешения конфликта найдено решение, повышающее эффективность работы организации, оппоненты пришли к согласию и устранена проблема, приведшая к конфликту, то налицо конструктивный конфликт. Если же последствия конфликта неблагоприятно сказываются на деятельности организации и ее сотрудниках, то конфликт деструктивен.

3). По направленности: горизонтальные, в которых задействованы лица, не находящиеся в подчинении друг у друга; вертикальные, в которых, участвуют люди, один из которых находится в подчинении у другого; смешанные, в которых присутствуют и горизонтальные и вертикальные составляющие.

4). По причинам возникновения: деловые и личностно-эмоциональные.

Причины конфликтов: 1) организационные изменения; 2) личностные расхождения; 3) угроза статусу; 4) недостаток доверия.

Последствия конфликтов м.б. положительные и отрицательные.

1). Ухудшение соц.-психол. климата; 2). рост текучести кадров; 3). рост заболеваемости; 4). Конфликт может охватить всю организацию.

Фазы: 1). Конструктивная (оба субъекта осознают цель); 2). Деструктивная: -обратимая; - необратимая (оскорбления, переход на личности).

В48 СТАДИИ КОНФЛИКТА. ДИАГНОСТИРОВАНИЕ И ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

Стадии конфликта:

1). Предконфликтная стадия. Вначале у субъекта конфликта появляется чувство неудовлетворенности (как противоречие между потребностями, желаниями, интересами и возможностями), затем возникает чувство фрустрации (блокировка мотивации). Затем идет поиск виновных, причины этой ситуации. Сложившуюся ситуацию можно решить либо бесконфликтным способом, либо происходит конфликт. Существенным условием, для цивилизованного разрешения противоречий является наличие либо отсутствие желания понять другую сторону.

2). Стадия конфликта. Фазы: 1. Мобилизация ресурсов и отстаивание своих интересов; 2. Использование силы или ее демонстрация. 3. Вовлекаются все новые и новые участники, появляются жертвы конфликта. 4. Тупиковая ситуация, прекращение взаимодействия, совместной деятельности, распад коллектива.

Результаты прохождения этой стадии сторонами конфликта деструктивны.

3) Стадия после конфликта: осознание сторонами тупика в ситуации; поиск новых подходов, возможно, смена лидеров; переосмысление собственных интересов с учетом опыта конфликтного поведения и тупиковой ситуации; понимание и попытка учета интересов другой стороны; переход к новому этапу взаимодействия, поиск конструктивного решения.

Особую роль в разрешении конфликтов играет своевременная диагностика. Для проведение диагностики необходимы следующие критерии определения: выяснение источников конфликта, субъективных или объективных переживаний сторон, способов борьбы, противоречия мнений, событий, потребностей и интересов; изучения «биографии» конфликта, т.е. его истории, фона, на котором он прогрессировал, нарастание конфликта, кризисы и поворотные точки в его развитии; определения участников конфликтного взаимодействия: лиц, групп, подразделений; выяснение позиций и отношений между сторонами, их взаимозависимости, ролей, ожиданий определение исходного отношение к конфликту - хотят ли и могут ли стороны сами решить конфликт, их надежды, ожидания, установки, условия, или конфликт спровоцировано специально в интересах одной из сторон, которая постоянно поддерживает уровень напряженности.

Направления предупреждения конфликта:

1) создание объективных условий, препятствующих возникновению и деструктивному развитию предконфликтных ситуаций;

2) оптимизация организационно-управленческих условий создания и функционирования организаций;

3) устранение социально-психологических причин конфликтов;

4) блокирование личностных причин возникновения конфликтов.

Модель управления конфликтом (предотвращение): 1). Причины конфликта: ….. 2). Восприятие конфликта (конструктивное, деструктивное). 3). Стремления участников (выиграть, готовность к проигрышу). 4). Стратегии разрешения конфликтов (1.уход или избежание конфликта; 2.стратегия приспособления или смягчения; 3.Принуждение, силовой или агрессивный подход; 4.Компромисс; 5.Сотрудничество, поиск решения, интеграция, конфронтация (обе стороны останутся в выигрыше). 5). Результат конфликта (- -; - +; + -; + +).

В49 СТРАТЕГИИ ПОВЕДЕНИЯ В КОНФЛИКТЕ. МЕТОДЫ УРЕГУЛИРОВАНИЯ КОНФЛИКТОВ. ТИПЫ КОНФЛИКТНОГО ПОВЕДЕНИЯ

Поведение в конфликтной ситуации (стратегии): 1). Уход или избежание конфликта 2). Стратегия приспособления или смягчения 3). Принуждение, силовой или агрессивный подход. 4). Компромисс 5). Сотрудничество, поиск решения, интеграция, конфронтация (обе стороны останутся в выйгрыше).

Действия руков-ля направленные на решение деструктивного конфликта:

1). Институционализация конфликта (т.е. определение некоторых административных или нравственных правил или норм поведения оппонентов в конфликте).

2). Легитимизация конфликта (или признание конфликтующими сторонами установленных руководителем правил поведения).

3). Структурирование конфликтных групп (т.е. определение тех интересов, которые преследует каждая из конфликтующих личностей, и определение степени и причин отклонений этих интересов от установленного в организации порядка).

4). Редукция (постепенное ослабление и последующее разрешение конфликта).

Методы разрешения конфликтов:

1). Структурные (разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей, использование справедливой системы поощрений, вознаграждений).

2). Межличностные методы разрешения конфликтов во многом определяются теми целями, которые преследует руководитель, ввязываясь в конфликт (повышение производительности возглавляемого коллектива; сохранение и улучшение социально-психологического климата коллектива; рост авторитета руководителя).

Модель управления конфликтом: 1). Причины конфликта: ….. 2). Восприятие конфликта (конструктивное, деструктивное). 3). Стремления участников (выиграть, готовность к проигрышу). 4). Стратегии разрешения конфликтов 5). Результат конфликта (- -; - +; + -; + +).

Типы поведения в конфликте:

Тип (мыслительный). Требует четкости, ясности, сосредоточения на фактах, а не на эмоциях.

Тип (чувствующий). Стремится к согласию. Конфликт - дисгармония, которой следует избегать любой ценой. Очень эмоционально реагирует.

Тип (экстраверсия). Стремится вынести конфликт вовне и публично обсудить.

Тип (интроверсия). Конфликт — тяжелый физический стресс. Стремится уединиться, обдумать ситуацию, сохранить спокойствие, холодность, рассудительность.

Тип (сенсорный, реальный). Восприятие информации, связанной с конфликтной ситуацией, конкретное, детальное, акцент делается на реальные факты, слова, события.

Тип (интуитивный). Восприятие информации: главное ‒ подтекст, смысл. Стремится уйти от конкретики, рассматривать проблему как часть чего-то большего, иногда глобального.

Тип (решающий). Стремится к упорядоченности, незапланированные изменения воспринимает как негативные. Демонстрирует убежденность в своей правоте, претендует на знание единственно правильного ответа, категоричен.

Тип (воспринимающий). Стремится увидеть вещи все с новой и новой стороны. Остается открытым и гибким, «разрывается» между вариантами.

В50 ИЗМЕНЕНИЯ В ПРОЦЕССЕ ТРУДА: ПОСТАНОВКА ПРОБЛЕМЫ, МОДЕЛЬ ИЗМЕНЕНИЙ, ДВИЖУЩИЕ И СДЕРЖИВАЮЩИЕ СИЛЫ ИЗМЕНЕНИЙ

Постановка проблемы: К изменениям в процессе труда принято относить любые перемены в рабочей среде. Изменение в любой части организации, как правило, оказывает влияние на организацию в целом. С одной стороны, роль менеджера заключается в проведении постоянных организационных изменений, направленных на достижение наилучшего соответствия фирмы и окружающей среды. Следовательно, менеджер обязан проявлять проактивность — предвидеть события, инициировать перемены, стремиться управлять самой «судьбой» организации. С другой стороны, менеджер несет ответственность за поддержание группового равновесия в организации и индивидуальных «настроек» ее сотрудников, т. е. предполагается, что его поведение будет носить реактивный характер (ответ на происходящие события, адаптация к переменам, смягчение их последствий).

Любые организационные изменения связаны с определенными издержками. В тех случаях, когда величина потенциальных выгод не превышает издержек, перемены представляются неоправданными.

Перемещения всегда вызывают сопротивление.

Группы сил изменений:

1). Движущие силы изменений (законодательные изменения, экономический эффект, социальный эффект, новые технологии, новые рынки, ликвидация рынков, давление потребителей, новая продукция, услуги, новые конкуренты, снижение прибыли, потребность в новых инвестициях, новой недвижимости).

2). Сдерживающие силы изменений (затраты на проведение изменений, законодательные изменения, угрозы сокращения штата, угрозы изменений содержания труда, страх перед новыми технологиями, опасения того, что новая продукция, услуги не будут востребованы на рынке, память о прежних неудачных изменениях).

Формы проявления сопротивления:

1). Логические и рациональные возражения.

2). Психологическое сопротивление (страх, неуверенность, антипатия к менеджеру, руководству).

3). Социологическое (образуются политические коалиции, люди поддерживают групповые ценности, дружеские отношения).

Для успешного осуществления изменений требуется трансформационное руководство.

Основные аспекты здесь:

1). Творческое видение.

2). Коммуник. Харизма (м. убедить).

3). Стимулирующее обучение.

В51 ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

Для успешного осуществления изменений требуется трансформационное руководство.

Основные аспекты здесь:

1). Творческое видение.

2). Коммуник. Харизма (м. убедить).

3). Стимулирующее обучение.

Этапы (стадии) осуществления изменений:

1). «Размораживание» текущей ситуации. Отказываемся от старых концепций, приемов с целью перехода на новые:

-предоставление фактов, цифровых материалов;

-индивидуальный подход и эмоциональность.

2). Внедрение изменений:

-изучение новых идей, предлагаемых работниками, оказание помощи сотрудников, консультирование, «вдохновляющее» руководство.

3). Замораживание ситуации

4). Оценка результатов изменений.

Основные группы работников по отношению их к изменениям (Майкл Амсронг):

-оппозиция (консерваторы);

-«перекати-поле» или «летуны»

-опасающиеся

-скептики (активно сопротивляются переменам, всегда найдут ответ почему, указывают на недостатки в очень циничной форме публично).

Сторонники:

-энтузиасты (приветствуют любые изменения; за все берутся с воодушевлением, но не доводят дело до конца).

-сторонники пошаговых преобразований (претворяют в жизнь идеи энтузиастов).

-помощники (слабо профессиональны).

Для успешного проведения изменений необходимо:

1). Делать акцент на группу;

2). Логически обосновывать необходимость изменений;

3). Участие;

4). Вознаграждение;

5). Безопасность сотрудника;

6). Коммуникации и образование;

7). Готовность к изменениям;

8). Работа с системой в целом.

В52 КОМАНДНОЕ СТРОИТЕЛЬСТВО: ПРОЦЕСС, ТРЕБОВАНИЯ, УСЛОВИЯ, ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ КОМАНДЫ

Рабочая команда – это небольшая группа, стремящаяся к достижению общ. цели, постоянно взаимодействующих и координирующих свои усилия работников.

Команды м.б.: формальные, неформальные.

Признаки неформальной команды: 1). стремятся бать небольшими; 2). стремятся выработать свой отличительный признак.

Условия эфф. работы: 1) поддерживающее окружение; 2) квалификация и четкое осознание выполняемых ролей; 3) сверх задача, высшая цель; 4) командное вознаграждение (должно иметь ценность для каждого члена команды)

В любой команде протекают следующие процессы: