2.4. Сучасна концепція філософії управління людськими ресурсами

Сучасна концепція філософії управління людськими ресурсами являє собою сукупність методологічних підходів і елементів, що являються, з однієї сторони, результатом різних теоретичних уявлень, а з іншої — продуктом історично складеної практики управління. Для підвищення ефективності використання елементів тих або інших концепцій управління персоналом необхідно, перш за все, зрозуміти передумови даного аналізу.

Жодна теорія не здатна охопити всі аспекти мотивації людей; для менеджера-практика особливо важливо знати ключові елементи різноманітних теорій, щоб усвідомлено підходити до їх застосування, мати широкий спектр можливих рішень для структурування винагороди, найбільш відповідальної мотиваційним потребам конкретної робочої сили; теорії мотивації допомагають сполучити особисті цілі і цілі організації, а також скласти більш адекватне уявлення про себе, виходячи на рівень саморефлексії особистості.

Мотивація не є рисою характеру, її присутність чи відсутність варіюється в залежності від ситуації, тому необхідно, з однієї сторони, мати уявлення про результати теоретичних досліджень в сфері управління персоналом, а з іншої — зрозуміти соціально-історичний контекст, в якому формуються ті чи інші концепції.

Кожна із концепцій управління персоналом має обмежений характер і охоплює лише певні аспекти реальних проблем. Універсальних рішень на всі випадки життя нема в жодному із методологічних підходів. У всьому світі взагалі і в Україні, зокрема, характерне одночасне співіснування багатьох різних типів ділової етики поведінки і, відповідно, корпоративних культур різних організацій. В результаті у всьому світі в будь-якій організації використовується те чи інше співіснування базових елементів управління персоналом, що відображає специфіку формування кожної конкретної корпоративної культури.

Процес управління персоналом включає такі стадії:

• планування трудових ресурсів;

• набір персоналу;

• добір кандидатів фахівців і робітників на робочі місця;

• визначення заробітної плати та пільг для працівників;

• профорієнтація Й адаптація прийнятих працівників;

• навчання працівників передових методів роботи;

• оцінка трудової діяльності працівників;

• переміщення працівників за результатами діяльності (підвищення, зниження,

переведення, звільнення);

• підготовка керівних кадрів з метою підвищення ефективності управлінської праці.

Основні напрямки роботи по управлінню персоналом:

• розробка систем дисциплінарного впливу;

• нормування праці, тайм-менеджмент; відрядні системи оплати праці;

• створення стандартів техніки безпеки, формування системи планування кар'єри;

• перехід до найму по контракту, медичне страхування, перепідготовка працівників;

• розробка програм покращення внутрішніх комунікацій; використання різних форм морального заохочення;

• залучення працівників до процесу управління, розробка механізмів колегіального прийняття рішень;

• упровадження проектної форми організації робіт, створення атмосфери співробітництва в організації;

• врахування самих різноманітних цілей, інтересів висококваліфікованих працівників, досягнення балансу інтересів.

Сучасні методи управління персоналом, що використовуються в процесі еволюції управління персоналом:

• можливість довгострокових інвестицій в навчання і розвиток;

• активний пошук відповідних працівників, індивідуальний підхід;

• по критерію "витрати — результат" — з врахуванням оцінювання стратегічних перспектив;

• спеціальні форми навчання з урахуванням необхідності отримання конкретних знань і навичок;

• формування "соціального пакету", що враховує ринкову ситуацію; гнучкий графік в залежності від ситуації і стадії еволюції робочої сили;

• гнучка, з врахуванням індивідуальних професійних особистих якостей і потенціалу, система особливостей групової взаємодії;

• . різні ступені свободи з врахуванням специфіки праці і індивідуума;

• сполучення групових і індивідуальних економічних і морально-психологічних стимулів на основі виявлення мотивів трудової поведінки;

• сполучення конкретного короткострокового планування з плануванням кар'єри на достатньо тривалий період;

• виявлення багаточисельних аналітичних, дослідницьких і організаційних функцій;

• використання системи різноманітних соціально-економічних показників із врахуванням стратегічних інтересів підприємства.

Сучасна концепція управління персоналом включає сфери і методи, що використовуються на різних етапах розвитку ринкової економіки:

• залучення персоналу з наданням всім мінімально ринкової конкурентоспроможної заробітної платні;

• розходи на навчання — мінімально необхідні;

• форми навчання — переважно в процесі роботи;

• стиль керівництва — переважно демократичний;

• регламентацію дій працівника — практично завжди жорстка;

• мотивація до праці — індивідуальне матеріальне стимулювання;

• функції кадрових служб — переважно облікові;

• горизонт планування розвитку персоналу — тільки короткострокове;

• піклування про соціальний захист працівників — по можливості;

• оцінка ефективності персоналу — переважно по короткостроковим фінансовим критеріям.

В рамках теорії людського капіталу виявляються наступні характеристики:

• в сучасних умовах людський капітал є основним фактором економічного росту;

• формулювання людського капіталу потребує від самої людини і всього суспільства значних витрат;

• людський капітал у вигляді навичок, здібностей є певним запасом, що здатний накопичуватися;

• інвестиції в людський капітал забезпечують в майбутньому більш високий прибуток;

• інвестиції в людський капітал дають більш значний по об'єму, довготрива-лості по часу і інтегральний по характеру економічний і соціальний ефект;

• інвестиційний період людського капіталу більш довготривалий;

• людський капітал відрізняється від фізичного: він невід'ємний від її носія — живої особистості;

• незалежно від джерел формування (держава, сім'я, приватні засоби) використання людського капіталу і отримання прямих доходів контролюється самою людиною;

• функціонування людського капіталу, ступінь її віддачі зумовлюється суб'єктивним фактором, індивідуальними інтересами і перевагами, матеріальною і моральною зацікавленістю.

В рамках сучасних підходів управління людськими ресурсами обґрунтовується створення умов для добровільної інтенсифікації праці і потенціалу співробітників в інтересах організації. На основі багаточисельних програм розвитку персоналу організація забезпечує співробітникам задоволення багатьох потреб в розвитку і підвищенні професійного і загальноосвітнього рівня. Раціональність даного підходу пов'язана з тим, що співробітники розглядаються як предмет піклування і як нескінченно виробничий ресурс, що постійно удосконалюється. Пріоритети і задачі управління людськими ресурсами змінюються в залежності від етапів еволюції бізнесу і робочої сили, а також від конкретної ситуації в конкретній організації.

Специфіка людських ресурсів заключається в наступному:

1) люди наділені інтелектом, їх реакція на зовнішній вплив — емоційно осмислена, а не механічна, а отже, процес взаємодії між організацією і співробітником є двохсторонньою;

2) люди здатні до постійного удосконалення і розвитку, а це являє собою найбільш важливе і довгострокове джерело підвищення ефективності діяльності будь-якої організації;

3) трудове життя продовжується 30-50 років, відповідно відношення людини і організації можуть носити довгостроковий характер.

Люди приходять в організацію усвідомлено, з певними цілями і очікують від організації допомоги чи надання можливості в реалізації цих цілей. Задоволення працівника з організацією є такою ж необхідною умовою продовження цієї взаємодії, як і задоволеність організації працівником.

Людський капітал — це капітал, втілений в людях у формі їх освіти, кваліфікації, професійних знань, досвіду. Від розмірів людського капіталу залежать трудові можливості працівників, ефективність трудової віддачі, продуктивність, культура і якість праці.

Основні напрямки конструктивної роботи в контексті концепції управління персоналом

Керівники процвітаючих фірм люблять говорити, що головний потенціал їх підприємств заключається в кадрах, якими б гарними не були управлінські ідеї, найновіші технології, благоприємні зовнішні умови, так як без ефективно підготовленого персоналу високої ефективності роботи добитися неможливо. Інвестиції в людські ресурси і кадрову роботу стають довгостроковим фактором конкурентоспроможності і виживання організації (фірми). Персонал організації — це та основа, на якій тільки і можливо досягти високих ринкових результатів. Персонал підприємства — це сукупність його працівників, що працюють по найму при наявності трудових взаємовідносин з роботодавцем, оформлених трудовим договором (контрактом).

Якісні характеристики персоналу: наявність конкретних знань і професійних навичок в певній сфері діяльності:

• певні професійні особисті інтереси, намагання зробити кар'єру;

• потреба в професійній і особистій самореалізації;

• наявність психологічних, інтелектуальних, фізичних якостей для конкретної професійної діяльності.

Якісні характеристики визначають структуру персоналу по категоріям (керівники, спеціалісти, службовці, робочі — і по професіям, спеціальностям, кваліфікаційним ознакам). Кадри — простір переходу України до ринку та конкурентоспроможності працівника.

Персонал працює на досягнення певних цілей підприємства, ефективність його роботи в значній мірі визначається тим, наскільки цілі кожного працівника адекватні цілям підприємства. Чим вище рівень розвитку працівника з точки зору сукупності професійних знань, вмінь, навиків, здібностей і мотивів до праці, тим більше удосконалюється і використовується матеріальний фактор виробництва. Досвід свідчить, що успішно виграють ті фірми і організації, які орієнтуються на перспективу інноваційного управління персоналом. Провідні компанії все частіше пропонують працівникам замість стабільності зайнятості, винагороди і жорстких організаційних структур створення умов для розширення знань, підвищення кваліфікації, безперервного самовдосконалення, розширення повноважень працівників в прийнятті управлінських рішень. Значні засоби направляються на гнучке і адаптивне використання людських ресурсів, підвищення творчої і організаційної активності капіталу, розвиток здібностей і професіоналізму працівників, формування організаційної культури.

Сучасна модель розвитку і використання людських ресурсів:

• орієнтація на висококваліфіковану і ініціативну робочу силу, інтегровану в систему виробництва;

• безперервність процесу збагачення знань і підвищення кваліфікації;

• гнучкість організації праці;

• делегування відповідальності зверху вниз;

• партнерські відносини між учасниками виробництва.

Категорії факторів, що впливають на розвиток людських ресурсів:

Організаційно-економічні фактори пов'язані з розподілом праці і організацією праці, організаційно-правовою формою підприємства, його організаційною структурою, системою комунікацій, економічним станом, підходами до винагороди працівників. Ці фактори враховують організацію праці і виробництва, нормування праці, економіку праці; вивчаються в комплексі різних економічних наук і наук управління.

Адміністративно-управлінські фактори пов'язані з адміністративними методами управління, вибором принципів і методів управління, з комплексом нормативних і директивних актів, що закріплюють обов'язки, права, відповідальність, відносини "влада — підпорядкування" і ієрархію системи управління. Ці фактори досліджуються наукою управління (менеджментом) і діловим адмініструванням.

Техніко-технологічні фактори знаходяться в сфері інтересів інженерних і технологічних дисциплін, вивчають впливи техніки на соматичний і психологічний стан працівників, на відношення до праці; цими проблемами займаються ергономіка, організація праці, психологія праці, інженерна психологія.

Правові фактори пов'язані із застосуванням сучасного законодавства в сфері праці, трудових відносин, відносин праці; цими питаннями займаються юриспруденція, профсоюзи, органи влади.

Групові фактори досліджують соціологія і соціальна психологія; вони пов'язані з процесом соціалізації особистості, з її потребою бути в групі, грати соціальні ролі, взаємодіяти, співпрацювати.

Особистісні фактори відображають системну сутність особистості людини, її унікальність і вивчаються психологією.

Управління персоналом як вид діяльності — це управління живою працею, людьми, найбільш складним і перспективним, потенційно невичерпним ресурсом підприємства, що визначає ефективність діяльності, конкурентоспроможність, антикризовість, адаптованість і гнучкість.

Специфіка цієї сфери управління визначається наступними властивостями персоналу:

• системність як окремого працівника, так і групи, спільноти;

• сполучення в персоналі ознак як об'єкта, так і суб'єкта управління;

• залежність поведінки і властивостей персоналу від ситуації' і її суб'єктивної оцінки;

• залежність результатів діяльності від організації праці і комунікацій; необхідність спеціальних управлінських знань для управління людьми; вплив, який діяльність персоналу здійснює на результати організації в цілому;

• недосконалість методів виявлення закономірностей групової поведінки;

• будь-який управлінський вплив на персонал — це взаємодія, що викликає активність;

• схильність до впливу не тільки виробничих умов, але і зовнішніх і внутрішніх факторів;

• схильність до утворення інших систем, груп, що ведуть до появи нових факторів поведінки.

Таким чином, людський капітал — це сформований в результаті інвестицій і накопичень людиною певний запас здоров'я, знань, навичок, здібностей, мотивації, які використовуються в тій чи іншій сфері суспільного відтворення, що сприяє росту продуктивності праці і виробництва і тим самим впливають на зростання прибутків (заробітків) даної людини. Виміри людського капіталу відбуваються в грошовій' формі, хоча проявляються і такі ефекти, як психологічної, моральної задоволеності, престижності, економії часу. В контексті сучасної концепції людського капіталу були виявлені такі його особливості:

• в сучасних умовах людський капітал являється основною умовою економічного зростання;

• формування людського капіталу вимагає від самої людини і всього суспільства значних витрат;

* людський капітал як сукупність навичок, здібностей є певним запасом, тобто здатний накопичуватися;

* інвестиції в людський капітал сприяє отриманню більш високого доходу;

• інвестиції в людський капітал значні по об'єму, інтегральні по характеру, мають значний соціальний і економічний ефект;

* інвестиції в людський капітал передбачають створенню умов для добровільної інтенсифікації праці і мобілізації потенціалу працівника в інтересах фірми. Управління людськими ресурсами враховує дію економічних законів:

* закон попиту і пропозиції;

* закон розширеного відтворення;

* законів соціології і психології;

* закон кібернетики — зворотнього зв'язку, оптимізації, пристосування систем до зовнішнього середовища.

В процесі аналізу роботи з кадрами виділяються наступні складові концепції управління персоналом:

1) розробка кадрової політики: її можна розподілити на дві стадії: загальнодержавна і внутрішньовиробнича;

2) безпосередня робота з кадрами — практичне здійснення кадрової політики на всіх рівнях господарського керівництва;

3) удосконалення форми організації праці і виробництва, розробка структур конкретних підприємств, встановлення прав і обов'язків окремих керівників і підрозділів, удосконалення діловодства, організації трудового процесу. Процес організації виробничих кадрів включає:

• профорієнтацію;

• профвідбір;

• залучення робочої сили на підприємстві;

• організацію прийому працівників;

• розстановку їх по робочим місцям;

• професійну підготовку;

• перепідготовку як робочих кадрів, так і керівного складу;

• удосконалення умов праці зайнятого населення.

Регулювання процесом управління кадрами складається із підвищення, переміщення і пониження працівників, звільнення, регулювання їх заробітної платні.

Контроль зводиться до контролю за процесом роботи з кадрами, до оцінки її ефективності як в цілому, так і окремих етапів.

Облік — до державної і внутрішньої кадрової звітності, оцінки трудових зусиль зайнятого персоналу.

Планування включає такі етапи як встановлення правових норм роботи з кадрами, проектування структури організації, оцінка потреб підприємства в робочій силі, можливості їх задоволення, прогнозування розподілу робочої сили між виробництвом.

З наближенням людства до інформаційного суспільства значно зростає роль працівника як не лише об'єкта, але і суб'єкта управління. Відповідно до концепції "управління людиною", людина — головний суб'єкт організації й особливий суб'єкт управління, що тісно пов'язана з концепцією всебічного розвитку особистості; тим самим формується новий погляд на людей як на найважливіший ресурс підприємства.

ПЛАНУВАННЯ ТРУДОВИХ РЕСУРСІВ

1. Етапи планування трудових ресурсів

Планування трудових ресурсів включає в себе наступні етапи:

1. Оцінка наявних трудових ресурсів. Колектив оцінюється за кількісними та якісними показниками.

2. Оцінка майбутніх потреб виходить зі стратегічних цілей підприємства, а також з короткострокових завдань.

3. Розробка програми по розвитку трудових ресурсів, заходи по найму, підготовки і просування кадрів.

Оцінка наявних трудових ресурсів, що дозволяє судити про необхіднізміни чисельності працівників, грунтується як на даних про обсягвиконуваної роботи, так і на аналізі її змісту. Метою такого аналізує уточнення завдань за окремими групами виконавців і формуванняадекватним кваліфікаційних вимог, а також виявлення резервівпідвищення продуктивності праці на кожній конкретній ділянці роботи. (3,с.37).

В економічній практиці використовується кілька методів аналізузмісту роботи. Це фотографія робочого часу, в ході якоївизначаються і реєструються в часі задачі і дії, що виконуютьсяпрацівником і за результатами якої можуть бути достатньо оцінені ступіньдоцільності та ролі значимості окремих трудових дій.

Інший метод передбачає збір необхідної інформації шляхомспівбесіди з працівниками чи їх безпосередніми керівниками.

Можливо також використання анкетного опитування, коли працівники заповнюютьстандартний опитувальний лист або дають у вільній формі письмовий описзмісту виконуваної ними роботи.

Перспективна потреба визначається шляхом прогнозуваннячисельності персоналу, необхідного для реалізації майбутніх цілейпідприємства. Ці цілі можуть бути пов'язані з розширенням ринку збутупродукції підприємства, з диверсифікацією виробництва, з організаційнимизрушеннями, зі змінами у зовнішньому економічному середовищі. У всіх цихвипадках прогнозується можливу зміну змісту та обсягу робіт всерединіпідприємства і оцінюється зовнішній ринок праці і наявна на ньому робочасила. [1]

Оцінка майбутньої потреби в робочій силі представляє досить складнузавдання. До теперішнього часу розроблений ряд методів побудови моделейпрогнозу потреби в робочій силі. До найбільш розповсюджених відносятьсяеконометричний метод і метод проектування тенденцій.

За допомогою економетричного методу потреба в робочій силівиводиться з передбачуваних рівнів кінцевого попиту на товари і послуги векономіці на якийсь рік у майбутньому.

Метод проектування тенденцій припускає перенос минулих тенденцій,змін у величині сукупної робочої сили і її структури напрогнозований рік.

Широко використовуються нормативні методи, коли обчислюються спеціальнііндекси, що характеризують попит на робочу силу, як функцію обсягувиробництва, основних фондів і т.д.

Нормативний метод може бути проілюстрований такою формулою:

Pi = Ki ОФs (1 + Коф), (1)

де Pi - потреба i-ї категорії працівників;

Ki - коефіцієнт поглинання;

ОФs - основні фонди у базовому періоді;

Коф - прогнозований темп зростання основних фондів. [2]

Крім того, можуть застосовуватися такі методи визначення чисельності,як метод «типового підприємства», експертних оцінок, а також ймовірніметоди.

Відповідно до планованої потребою в трудових ресурсахпідприємством виконується набір працівників, що полягає у створеннізалишкової кількості кандидатів на всі посади і спеціальності.

Достатність в кожному конкретному випадку визначається ступенем жорсткостікваліфікаційних вимог. Набір ведеться із зовнішніх і внутрішніхджерел робочої сили.

Створення резерву кандидатів на всі потребують заміщення посади таспеціальності дозволяє виконати відбір працівників, що мають найкращукваліфікацію та достатній досвід для виконання роботи на конкретнійпосади.

Відбір зазвичай проводиться на підставі інформації про базове іспеціальну освіту кандидата, рівня професійних навичок, стажуроботи за фахом, віці і т.п.

Найчастіше при відборі використовуються такі методи, як співбесіду,випробування, перевірка кандидатів у центрах оцінки.

Найбільш широко використовуваним методом є співбесіда. Щостосується випробувань, то існує досить багато їх видів. Один з нихдозволяє встановити здатності кандидата до виконання передбачуваноїроботи шляхом прямої демонстрації навичок, інший вид - тестування,що дозволяє оцінити рівень інтелекту, емоційної стійкості,відвертості, впевненості в собі і т.д.

Подібні випробування доцільні тільки в тому випадку, якщо існуєзначуща зв'язок між оцінками, що отримуються в ході випробувань, і фактичнимипоказниками роботи.

Перевірка кандидатів у центрах оцінки виробляється в трьох випадках,коли ці центри існують як елементи ринку праці. У подібних центрахздатність до виконання пов'язаних з роботою завдань встановлюють методамимоделювання, за допомогою психологічних тестів та інтерв'ю.

Відбір кандидатів у центрах оцінки обходиться досить дорого, томувикористовується в основному для претендентів на керівні посади. [3]

2. Методи розрахунку чисельності робітників

Головним завданням планування потреб у кадрах є їхпідготовка і підвищення кваліфікації, полягає у визначенні оптимальноїчисельності, складу і структури робітників.

Для розрахунку чисельності робітників їх поділяють на дві групи:

1. Основні робочі;

2. Допоміжні робітники на нормованих роботах.

Основними методами розрахунку чисельності робітників є:

1. Розрахунок за трудомісткістю робіт. Планова чисельність основних і допоміжних робітників, зайнятих на нормованих роботах (Ів) визначається:

Ін = Тпр/Фпл * Кн, (2)

Де Тпр - трудомісткість виробничої програми (норма час );

Фпл - плановий, корисний фонд часу на 1 робітника (час);

Кн - запланований коефіцієнт виконання норм;

Різновидом цього методу є розрахунок чисельності робітників за нормами виробітку:

Ub = Op/B, (3) де Ор - обсяг робіт у натуральних одиницях виміру.

2.Расчет чисельності у виробленні робітниками норм обслуговування (Uоб) .

Uоб = (ВЗБ * ср)/(Ноб * КНФ) (4)

Де ВЗБ - обсяг робіт з обслуговування;

СР - змінність робіт ;

Ноб - норма обслуговування;

КНФ - коефіцієнт ефективного використання номінального фонду часу.

3. Розрахунок чисельності керівників, спеціалістів та службовців.

Upm = Kpm * Up * Cp/КНФ, (5)

Окремо визначається чисельність молодшого обслуговуючого персоналу. Вонарозраховується по укрупнених норм обслуговування або кількості робітниківмісць. [4]

Де Kpm - кількість робочих машин;

Up - число робітників, необхідних для обслуговування однієї машини;

Cp - змінність робіт.

Цей метод використовується для визначення планової чисельності якосновних, так і допоміжних робітників, які виконують роботи зуправління дією верстатів, печей, апаратів та іншого обладнання іконтролю за технологічним процесом.

Визначення числа цих працівників ускладнюється тим, що для більшостіз них не встановлюють норми та виробітку, норми обслуговування. Встановлено,що чисельність керівних працівників, спеціалістів та службовців залежить відвиконання функцій управління. По кожній функції управління чисельністьвизначається залежно від впливають на неї факторів, число якихневелика, від 1 до 3.

4.4. Визначення потрібної чисельності персоналу на підприємстві

Розрахунок чисельності працюючих є найважливішим завданням визначення обґрунтованої потреби в кадрах для забезпечення безперебійного виробничого процесу на підприємстві.

Планові розрахунки кожної категорії працюючих здійснюються із застосуванням різних методів визначення їх необхідної чисельності.

Для характеристики трудового потенціалу підприємства використовується система показників. Кількісна характеристика персоналу здійснюється в першу чергу за такими показниками, як штатна, явочна і середньоспискова чисельність працівників.

Штатна чисельність - це кількість працівників облікового складу на визначену дату з урахуванням прийнятих і вибулих протягом певного періоду працівників.

Явочна чисельність включає лише працівників, що з'явилися на роботу.

Для визначення чисельності працівників за визначений період використовується показник облікової чисельності працівників (середньоспискової чисельності працівників). Для розрахунку потрібної облікової чисельності персоналу складають баланс робочого часу одного облікового працівника.

Баланси робочого часу складають окремо - для періодичного та безперервного виробництв. Вони розраховуються шляхом вирахування з календарного фонду часу святкових днів (для періодичних виробництв) і щотижневих днів відпочинку (вихідних), а також часу, виділеного на чергові і додаткові відпустки, на відпустки з інших причин, на невиходи з причин хвороби працівників чи виконання ними державних чи суспільно-значимих обов'язків і доручень тощо.

При складанні балансу робочого часу визначають кількість днів (годин), яку слід відпрацювати кожному робітнику протягом планового періоду, число днів неявок на роботу, середню тривалість робочого дня одного средньоспискового робітника.

У балансі робочого часу розрізняють три категорії фонду часу:

1) календарний (Ткаленд);

2) номінальний (Тном);

3) ефективний (Теф).

Календарний фонд дорівнює числу календарних днів планового періоду.

Номінальний фонд за умов періодичного виробництва дорівнює календарному фонду без урахування вихідних і святкових днів.

Номінальний фонд без урахування неявок унаслідок хвороби, відпусток і виконання суспільних і державних обов'язків тощо утворює ефективний фонд робочого часу.

Для прикладу в табл. 4.2 наведені найбільш характерні баланси робочого часу за умов періодичного і безперервного виробництв.

Таблиця 4.2

Баланси робочого часу одного облікового працівникаПоказники Періодичний

графік роботи Безперервний

графік роботи(4-бригадний)

днів годин днів годин

1. Календарний фонд 365 2920 365 2920

- вихідні дні 104 832 91 728

- святкові дні 10 80 - -

2. Номінальний фонд робочого часу 251 2008 274 2192

Планові невиходи по причинам:

- основні (чергові) відпустки 24 192 24 192

- додаткові відпустки за шкідливість умов праці 4 32 4 32

- хвороби та декретні відпустки 3 24 3 24

- виконання державних обов'язків 1 8 1 8

- цілодобові простої 1 8 1 8

- учбова відпустка 1 8 1 8

Разом невиходів 34 272 34 272

3. Ефективний фонд робочого часу 217 1736 240 1920

Тривалість зміни 8 8

Графік змінності за умов безперервного виробництва протягом 8-годинної зміни та 4-бригадного графіка роботи при цьому виглядає так, як це показано в табл. 4.3.

Для розрахунку явочного і облікового складу працівників на підставі складеного балансу визначають коефіцієнт облікового складу (kобл) як відношення номінального фонду робочого часу (Тном) до ефективного (Теф) за формулою (4.20):

Таблиця 4.3

Графік змінності (А, Б, В, Г- робочі бригади)Зміни Дні

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

І зміна 0000-800 А А А А Б Б Б Б В В В В Г Г Г Г

II зміна 800-1600 В Г Г Г Г А А А А Б Б Б Б В В В

III зміна 1600-0000 Б Б В В В В Г Г Г Г А А А А Б Б

Відпочинок Г В Б Б А Г В В Б А Г Г В Б А А

Так, за наведеними балансами робочого часу (табл. 4.2) можна визначити коефіцієнт облікового складу.

для періодичного графіку роботи kобл = 251 дн./ 217 дн. =1,16;

для безперервного графіку роботи kобл=274 дн./ 240 = 1,14.

Явочна чисельність основних та допоміжних працівників кожної професії за зміну (Чявзм) визначається як добуток кількості однотипного обслуговуваного обладнання (n) на штатний норматив обслуговування обладнання в цеху (Нщт) за формулою (4.21):

Явочна чисельність працівників за добу (Чявдоб) розраховується шляхом множення явочної кількості працівників на зміну на число змін протягом доби, тобто за формулою (4.22):

Штатна чисельність працівників (Чщт) включає заданий штат працівників, необхідний для безперервного обслуговування робочих місць з урахуванням підміни, і розраховується за формулою (4.23):

Потрібну кількість працівників для обслуговування апаратних процесів на виробництві також визначають на основі штатних нормативів.

Штатні нормативи - число працівників за відповідними професіями й кваліфікаціями, яких слід залучити для забезпечення виробничого процесу з обслуговування обладнання протягом зміни. їх розраховують виходячи з обсягів функцій працівників, обслуговуючих агрегати з урахуванням можливого суміщення окремих елементів роботи. Розрахунок штатних нормативів за зміну може здійснюватися за формулою (4.24):

де dв - відсоток ненормованих витрат штучного часу на здійснення певної операції, виражений у частках одиниці до оперативного часу витрат відповідно до технологічного регламенту виробництва.

Спискова чисельність працівників (Чсп) визначається шляхом коригування штатної чисельності (Чшт) з урахуванням коефіцієнта облікового складу персоналу (kобл) за формулою (4.25):

Розрахунок необхідної чисельності працівників на підпрємстві

Реферати > Економіка підприємства > Розрахунок необхідної чисельності працівників на підпрємстві

Окреслюючи цілі та напрямки розвитку діяльності підприєм­ства, його керівництво має визначити необхідні для їхньої реалізації ресурси, у тім числі трудові.

Планування трудових ресурсів на діючому підприємстві почи­нається з оцінки їхньої наявності. Останнє передбачає інвентаризацію робочих місць, виявлення кількості тих, хто працює на кожній операції, що забезпечує реалізацію кінцевої мети (створення про­дукції, надання послуг). Аналіз і дальші розрахунки проводяться за категоріями працівників (робітники, керівники, спеціалісти, службовці), а для кожної з них — за професіями, спеціальностями, розрядами. Щодо працівників розумової праці, то в цьому разі можна використати систему інвентаризації трудових навичок або спеціальностей, тобто реєстрацію професійних навичок службовців із зазначенням кількості працівників, які володіють ними.

Розрахунки чисельності спираються не лише на кількісну та якісну оцінку самих трудових ресурсів, а й на можливий рівень їхнього використання та на аналіз факторів, які впливають на цей рівень, — технічних, організаційних, соціально-економічних.

Об'єктами аналізу в такому разі стають:

— номенклатура продукції, що виготовляється, та послуг, що надаються;

— утрати робочого часу та причини таких;

— характер та порівняльний рівень технологічних процесів і устаткування;

— прогресивність та відповідність сучасним вимогам організації праці та виробництва;

— рівень мотивації трудової діяльності;

— норми обслуговування та виробітку, рівень фактичного виконання норм тощо.

Визначення планової чисельності персоналу залежить від специфіки підприємства, особливостей його функціонування. Зокрема:

1) розрахунки за обсягом будуть різними для підприємств масового та серійного виробництва у порівнянні з підприємствами одиничного й дослідного виробництва;

2) підприємство, яке докорінно диверсифікує свою діяльність, натрапить на значно більші проблеми в розрахунках ніж підприємство, що тільки збільшує обсяги виробництва чи надання послуг;

3) підприємству, виробництво на якому має ритмічний характер протягом усього року, незнані проблеми виробництва сезонного характеру, у тім числі щодо розрахунків чисельності персоналу.

За умови значних організаційних змін (наприклад створення нового підприємства) оцінка майбутніх потреб у трудових ресурсах є досить складним завданням. У цьому разі використовують типові структури, моделі, аналоги.

За визначення чисельності на перспективний період необхідно враховувати фактори зовнішнього середовища, а саме:

— ринкову кон'юнктуру, зв'язану з тим чи тим видом діяльності;

— циклічність розвитку економіки, передбачення можливого загального економічного спаду;

— регіональні особливості ринку праці (переміщення виробничих потужностей в регіони з нижчою вартістю праці);

• державні (урядові) програми, замовлення, контракти (згідно з останніми підприємство зобов'язане створювати нові робочі місця);

• юридичні аспекти (закони, договори з профспілками і т. ін.), що регулюють трудові відносини, захищають інтереси окремих І категорій населення та працівників;

• можливості використання тимчасового наймання працівників, надомної праці.

Техніка розрахунків планової чисельності окремих категорій працівників визначається конкретною специфікою їхньої професійної діяльності та галузевими особливостями функціонування того чи того підприємства.

Але в будь-якому разі вона має базуватись на врахуванні можливої економії затрат праці за факторами.

Розглянемо систему необхідних (основних) розрахунків на прикладі промислового підприємства.

Передовсім для виявлення загальної (здогадної) чисельності промислово-виробничого персоналу на плановий період використовується метод коректування базової чисельності:

де Чпл — чисельність промислово-виробничого персоналу, що необхідна для забезпечення планового обсягу виробництва, осіб;

Чб— базова (очікувана) чисельність, осіб;

ΔV—плановий темп зростання обсягу виробництва продукції, %;

ΔЧ — сумарна зміна чисельності за пофакторним розрахунком можливого зростання продуктивності праці, осіб.

Точнішим є метод розрахунку планової чисельності на підставі повної трудомісткості виготовлення продукції:

де Σt— повна трудомісткість виробничої програми планового року (включає технологічну трудомісткість, трудомісткість обслуговування та управління виробництвом), нормо-годин;

Трп — розрахунковий ефективний фонд часу одного працівника, годин;

Квн— очікуваний коефіцієнт виконання норм.

Таблиця

РОЗРАХУНОК БАЛАНСУ РОБОЧОГО ЧАСУ

СЕРЕДНЬООБЛІКОВОГО ПРАЦІВНИКА (дані умовні)

ПОКАЗНИКИ

Очікувані результати

поточного року

розрахункового року

Кількість календарних днів

365

365

Вихідні та святкові дні

110

109

Номінальний фонд робочого часу, днів

255

256

Невиходи на роботу, днів

38

36

з них:

відпустки

21

23

захворювання

10

9

невиходи, що дозволяються законом

2

2

з дозволу адміністрації

1

1

прогули

2

1

цілодобові простої

1

—

страйки

1

—

Явочний робочий час, днів

217

220

Середня тривалість робочого дня, годин

7,95

7,90

Внутрішньозмінні втрати робочого часу та простої, годин

0,45

0,30

Кількість робочих годин

7,50

7,60

Ефективний фонд часу за рік, годин

1627,5

1672

Чисельність основних робітників, зайнятих на ненормованих роботах, — контроль технологічного процесу, управління апа­ратами, машинами та іншим устаткуванням, розраховується за нормами обслуговування, а саме:

де то— кількість об'єктів, що обслуговуються (агрегатів і т. ін.);

Пзм — кількість змін роботи на добу;

Кrо— коефіцієнт переводу явочної чисельності в облікову.

За встановлення чисельності управлінського персоналу керуються типовими штатними розкладами (схемами, моделями), виробленими наукою управління та практикою у тій чи тій сфері діяльності.

Додаткова потреба персоналу на перспективний (плановий) період заявляється на підставі порівняння його фактичної наявності та потреби на плановий період за окремими професіями та кваліфікаціями.

Вона розраховується як очікуваний приріст з урахуванням компенсації зменшення (вихід на пенсію, призов до армії та ін.), заміни практиків спеціалістами тощо.

1.5.4. Процес оцінювання персоналу: сутність, цілі, завдання, елементи

Категорія: Підручники Інші книги Управлінські аспекти соціальної роботи

Надання якісних і ефективних соціальних послуг вимагає високої трудової віддачі соціальних працівників, виявлення ними наполегливості у досягненні поставлених організаційних та індивідуальних цілей. Природно, що співробітники будь-якої організації істотно різняться своїми діловими та особистісними якостями, трудовою поведінкою, рівнем виконаних виробничих завдань, результатами діяльності. Для того щоб виявити та оцінити таку диференціацію з прийняттям наступних управлінських рішень, менеджери розробляють і застосовують процедури оцінки персоналу. Процес оцінювання є обов'язковим елементом системи контролю організації. Це неодмінна функція кожного керівника, а також працівників відділу кадрів.

Оцінювання персоналу — це процедура, за допомогою якої виявляється ступінь відповідності якостей працівника, його трудової поведінки, результатів діяльності певним вимогам.

Постійне використання системи оцінки персоналу суттєво впливає на ефективність організації та її імідж. Виявляючи ступінь невідповідності фактично досягнутих рівнів виконання завдання очіку­ваним, менеджери можуть розробляти конкретні управлінські рішен-

ня, заходи, спрямовані на покращення як загальних, так і індивідуальних результатів роботи.

Оцінка персоналу слугує багатьом цілям. Найпоширенішою є класифікація цілей оцінки, розроблена відомим фахівцем у галузі розвитку людських ресурсів Д. Макгрегором:

1) інформативна мета, яка полягає в забезпеченні керівників

різних рівнів управління необхідними даними про роботу своїх

підлеглих, а також про їх індивідуальні здобутки та недоліки;

2) мотиваційна мета, яка передбачає взаємозв'язок матеріальної

винагороди і морального заохочення з трудовою поведінкою і резуль­

татами праці і таким чином орієнтує персонал на покращення діяль­

ності, набуття нових професійних навичок, необхідних для кращого

виконання завдань із соціального захисту;

3) адміністративна мета, яка постійно реалізується у процесі

прийняття кадрових рішень: підвищення (пониження) по службі, пе­

реведення на іншу роботу, перепідготовка та перекваліфікація, заохо­

чення або покарання, припинення трудового договору.

Циклічне вимірювання фактично досягнутого рівня виконання завдання та цілеспрямований вплив на підвищення ефективності роботи дають змогу менеджерам розв'язувати такі завдання:

• виявлення потреб у професійній підготовці та підвищенні ква­

ліфікації кадрів;

• оцінювання потенційних здібностей працівників і можливос­

тей їхнього професійного зростання;

• обгрунтування рішень щодо службового переміщення кадрів в

організації;

• аналіз трудової діяльності;

• розробка рішень щодо покращення трудових показників;

• встановлення цілей і завдань діяльності працівників на пер­

спективу;

• внесення змін у систему оплати та стимулювання праці.

Оцінювання праці є складним творчим процесом, специфічним у

кожній організації. Проте принципові елементи процесу оцінювання персоналу мають загальний характер (рис. 5.3).

Встановлення стандартів виконання роботи в організації повинно відповідати стратегічним цілям розвитку, а також вимогам, що висуваються до кожного робочого місця.

Перед розробкою процедури оцінювання персоналу необхідно ретельно вивчити всі трудові функції та завдання, які повинні виконува-

Рис. 5.3. Процес оцінювання персоналу

ти соціальні працівники згідно з посадовою інструкцією. Наприклад, працівники центрів соціальних служб для молоді мають виконувати такі завдання: соціальна підтримка сім'ї; підготовка молоді до сімейного життя; робота з різними категоріями сімей щодо стабілізації сімейних стосунків; допомога батькам у вихованні дітей; соціальна робота з малозабезпеченими та багатодітними сім'ями; сприяння соціальному становленню дітей-сиріт та дітей, позбавлених батьківського піклування; сприяння творчому розвитку та організація змістовного дозвілля і оздоровлення дітей та молоді; соціальний захист жіночої молоді; сприяння соціальній адаптації та інтеграції в суспільстві дітей та молоді з функціональними обмеженнями. Реалізуючи ці завдання, керівник соціальної служби повинен виконувати такі функції:

• здійснення аналізу соціальних проблем, їх причин, тенденцій роз­

витку, наслідків;

• управління діями підлеглих;

• планування роботи центру (органу) соціальної служби;

• проведення навчання підлеглих;

• здійснювання супервізії дій підлеглих;

• стимулювання дій підлеглих;

• представлення інтересів служби в інших органах;

• надання клієнтові необхідної інформації;

• представлення інтересів клієнта в інших установах;

• розроблення кошторису заходів, залучення коштів для задово­

лення соціальних потреб клієнта;

• вирішення організаційних питань, пошук ресурсів для діяль­

ності служби (підготовка приміщень, придбання необхідних мате­

ріалів тощо).

Соціальний працівник здійснює такі функції:

• сприяння наданню побутових послуг;

• очне консультування;

• телефонне консультування;

• підготовка і проведення лекцій та бесід;

• проведення тренінгів;

• організація роботи груп взаємодопомоги;

• організація роботи ігротек;

• організація масових заходів;

• розповсюдження профілактичних матеріалів, підготовка со­

ціальної реклами;

• проведення соціологічних опитувань;

• вулична робота;

• розробка проектів і програм соціальної роботи;

• розробка або адаптація методик соціальної роботи, методичних

матеріалів;

• методична підготовка соціальних працівників;

• підготовка і організація роботи волонтерів;

• підготовка звітної документації.

Для кожної конкретної функції, виконуваної соціальним працівником, або для кожного окремого завдання необхідно розробляти чіткі, добре зрозумілі для підлеглих оціночні показники та стандарти їх виконання.

Для встановлення стандартів виконання роботи підбирається оптимальна кількість показників (індикаторів), які слугуватимуть еталонами оцінювання різних якостей працівника. На практиці найчастіше використовується для цього певний набір критеріїв оцінки (табл. 5.1) [4, с. 211].

Таблиця 5.1 Критерії оцінки і частота їх використання

При визначенні стандартів (критеріїв оцінки) необхідно дотримуватись певних вимог. Ці критерії повинні:

• відображати нормативні уявлення про ділові та особистісні

якості, трудову поведінку, результати діяльності працівника ви­

ходячи з організаційних та індивідуальних цілей;

• мати кількісну визначеність — кілька ступенів вираженості

для оцінки різних рівнів виконання;

• бути надійними і достовірними, щоб виключати суб'єктивні

помилки;

• бути прийнятними як для керівників, так і для виконавців, щоб

процес оцінювання був зрозумілим і витрати на нього не пере­

вищували користі від його результатів.

Зазначимо, що для одержання ґрунтовної характеристики об'єкта аналізу потрібно використовувати достатню кількість критеріїв.

На практиці найчастіше зустрічаються такі помилки у визначенні критеріїв оцінки:

• забруднення: внесення до ключових індикаторів неважливих

показників. Скажімо, для оцінки соціального працівника буде

забрудненням внесення до числа оціночних показників такого

критерію, як знання іноземних мов, оскільки ця вимога не є

обов'язковою;

• дефіцитність: недостатня кількість необхідних показників

для оцінки. Припустимо, для оцінки соціального працівника

вміння працювати з документами є суттєвою вимогою і не-включення її до системи оціночних показників означатиме дефіцитність;

• перевантаженість: надто велика кількість навіть потрібних показників. За експертними висновками, максимальна кількість показників не повинна перевищувати 20-30. Інакше починається їх дублювання і втрачається сенс основних позицій оцінювання.

Другим елементом процесу оцінювання персоналу є розробка кількісно визначених цілей виконання (див. рис. 5.3). Це означає надання критеріям оцінки (стандартам виконання) необхідної вимі-рюваності. Зрозуміло, що, орієнтуючись на певні стандарти, люди де­монструватимуть різні типи поведінки і результати праці. На цьому етапі критеріям надаються порогові значення, за допомогою яких можна відокремити гірше виконання роботи від кращого. Прикладом можуть бути оцінки кількох рівнів виконання за набраними балами. Вони широко застосовуються як у навчальних, так і у виробничих процесах.

На цьому ж етапі можна розробити зважені критерії, якщо очевидно, що вони різняться своєю вагою в оцінці персоналу. Найчастіше вживаються нормовані зважені коефіцієнти (що в сумі дають 1 або 100 %). Наведемо критерії оцінки, що застосовуються на німецьких фірмах [3, с 253].

Таблиця 5.2

Значущість критеріїв оцінки персоналу

(за даними німецьких фірм)

Зауважимо, що при визначенні кількісно вимірюваних цілей виконання роботи бажано спілкуватися з підлеглими і домогтись їх розуміння і підтримки. Надалі це зробить процедуру оцінювання більш ефективною.

Третій елемент процесу оцінювання персоналу є вимірюванням фактично досягнутого рівня виконання роботи за всіма заздалегідь встановленими стандартами. Для цього існує широка різноманітність способів, методів та інструментів.

Четвертий елемент процесу оцінювання — порівняння фактичних результатів з очікуваними. На цьому етапі можна встановити місце, яке посідає окремий виконавець серед співробітників за своїми здобутками або невдачами.

Слід зважати на те, що результати соціальної роботи часто важко передбачити, оскільки доводиться працювати з людьми, які приходять до тебе зі своїми серйозними проблемами. Тому оцінювати працю соціальних робітників необхідно не тільки за результатами, а й за рівнем виконання цієї роботи.

П'ятий елемент процесу оцінювання передбачає обов'язкове обговорення результатів оцінки з працівниками. При цьому важливо дотримуватись принаймні кількох етичних правил, щоб не звести нанівець всі позитивні результати оцінювання:

• починати з констатації позитивних сторін;

• критикувати не особистість, а недоліки в роботі;

• не зосереджуватись тільки на помилках, а визначати шляхи їх

виправлення та подальшого поліпшення роботи;

• зберігати доброзичливість протягом обговорення;

• дати можливість підлеглому висловити свої думки і пропозиції;

• виокремлювати головне, не вдаючись у подробиці, зосереджува­

тись на інноваціях.

Шостий елемент — прийняття рішення. Як вже зазначалось, ці рішення торкаються мотиваційних, кваліфікаційних, адміністративних та інших питань.

За будь-яких обставин соціальний працівник повинен знати, яких позитивних результатів він досяг у звітному періоді, що заважало успішно розв'язувати завдання та якими рекомендаціями він може скористатися у подальшій діяльності.

Пл́инність кáдрів — рух кадрів в організації, який обумовлений незадоволеністю працівників якими-небудь елементами виробничої ситуації або незадоволеністю власника (адміністрації) виробничою поведінкою працівника. Плинність кадрів характеризується коефіцієнтом плинності кадрів, який визначається як співвідношення чисельності чи кількості працівників, звільнених за прогули та інші порушення трудової дисципліни і за власним бажанням до середньоспискової чисельності працівників.

[ред.]

Причини плинності кадрів

Найбільш поширені причини звільнень працівників умовно поділяються на три основні групи:

а) пов'язані з сімейно-побутовими обставинами;

б) з незадоволеністю працівників умовами праці та побуту;

в) з порушеннями трудової дисципліни.

Причини звільнення, обумовлені незадоволеністю, тісно пов'язані з факторами плинності, під якими розуміються умови праці та побуту працівників (зміст і організація праці, система матеріального і морального стимулювання, організація виробництва та управління, взаємини в колективі, система професійного зростання, забезпеченість житлом, санітарно - гігієнічні умови праці і т. д.). Мотиви звільнення є відбиттям його причин у свідомості працівників, які встановлюються в процесі бесіди з тими, хто звільнюється.

[ред.]

Види плинності кадрів

Плинність кадрів — одна з ключових проблем для будь-якої організації. Можна виділити два види плинності кадрів — фізичну і психологічну (приховану). Фізична плинність кадрів охоплює тих працівників, які в силу різних причин звільняються і покидають організацію. Прихована або психологічна плинність кадрів виникає у тих співробітників, які зовні не покидають організацію, але фактично йдуть з неї, вимикаються з організаційної діяльності. У них відсутня будь-яка ініціатива, вони працюють тільки частину робочого часу, виконуючи найнеобхідніше. Решту часу такі працівники проводять за побутовими розмовами, частими перекурами, грають на комп'ютері, або подорожують розважальними інтернет-сайтами.

Службовці, які покинули організацію, але не пішли з неї, обтяжують її серйозними проблемами, що перешкоджають досягненню організаційних цілей. Нерідко прихована плинність кадрів свідчить про «війну праці проти управління», тобто є формою опозиції співробітників керівництву організації.

Коли переглядаєш Інтернет-сайти і газети, присвячені пропозиціям роботи, часто бачиш оголошення одних і тих же компаній, що запрошують одних і тих же фахівців. "Потрібні рекламні агенти, мерчендайзери, менеджери з продажу, робітники...". Плинність кадрів - це проблема, чи, може, в цьому явищі є свої "плюси"?

Є безліч причин плинності - починаючи від неконструктивного стилю управління компанією і закінчуючи непрофесійним підбором персоналу на вакантні позиції. Не знаючи про стан справ в конкретній фірмі, судити про історію "хвороби" і, відповідно, запропонувати ліки складно.

Якщо система оцінки персоналу недосконала, зростає відсоток звільнення через досягнення межі в професійному розвитку. Що робити? Пропонувати нову посаду, збільшення зарплати, підвищення кваліфікації, або... розставатися?

Біда з кадрами і в компаніях з нездоровим психологічним кліматом всередині колективу. Керівництво "недружньо" ставиться до співробітників, не націлене на утримання персоналу. Система мотивації тут або не діє, або взагалі відсутня. Рецепт утримання в такому випадку простий: потрібно продемонструвати зацікавленість у працівниках, підкреслити їх значущість для компанії. І, можливо, навіть не доведеться підвищувати оклади.

Часта зміна керівників у підрозділах теж провокує постійну зміну рядових працівників. Людям потрібна стабільність, новому начальнику - лояльність.

Величезною проблемою обертається для компанії плинність управлінського складу (топ-менеджерів). Наприклад, кілька років тому керівник кредитного напряму однієї великої компанії з продажу автомобілів перейшов до фірми-конкурента. І проблеми посипалися одна за одною.

По-перше, керівник забрав із собою команду однодумців, і відділу персоналу довелося закривати відразу кілька вакансій.

По-друге, виявилося, що складно знайти гідну заміну, і кандидати йшли один за одним ще під час випробного терміну.

По-третє, бачачи нестабільність напряму в цілому, рядові співробітники теж стали шукати нову роботу. Ну і, по-четверте, стався витік комерційної інформації: цей топ-менеджер на новому місці почав використовувати методики, напрацьовані в колишній компанії, і досить успішно розвинув напрямок кредитування вже на новому місці.

Іноді справжнім лихом стає плинність молодшого персоналу. Людина без досвіду роботи, яка займає нижчу позицію, покидає місце, не встигнувши відпрацювати вкладені в нього гроші. Мізерний оклад новачка, функціональна одноманітність, відсутність перспектив кар'єрного зростання - і співробітник пише заяву про звільнення. Таке явище часто зустрічається серед співробітників call-центрів великих компаній. Як правило, на навчання чергового оператора в процесі роботи йде від 1 до 3 місяців, а щоб повернути вкладені в нього кошти, фахівець повинен пропрацювати ще як мінімум півроку на займаній посаді. Звичайно, можна укладати з такими працівниками спеціальні угоди, що зобов'язують їх відпрацювати певний час після закінчення навчання. Але тоді компанія може опинитися під прицілом інспекції з праці. То як же з цим боротися?

Як контраргумент, що стосується затратності заходів зі зміни персоналу, наведемо приклад компанії "Макдоналдс". Плинність кадрів там була і є колосальною. Але вони зуміли налагодити систему швидкої зміни "осіб", і тому вже багато років залишаються лідером на ринку громадського харчування. Адже хтось все-таки повинен працювати на непрестижних і безперспективних посадах, де подовгу ніхто не затримується.

Насправді спрогнозувати рівень плинності і навчитися ним управляти не складно. Треба знати ситуацію на ринку праці у даному сегменті бізнесу, а також ситуацію в конкретній компанії. Щоб точніше визначити норми плинності, слід враховувати всі особливості бізнесу, включаючи кількість людей, які можуть не пройти атестацію, природний вихід персоналу (наприклад, на пенсію або у декрет), а також фактор сезонності (кількість звільнень залежить і від пори року). Плануйте потребу в персоналі на майбутній рік з урахуванням всіх факторів. При складанні бюджету на навчання співробітників закладайте суму, яка буде потрібна для навчання новачків, введення їх в курс справи. До речі, у різних підрозділів в одній і тій же компанії може бути своя норма плинності.

Свіжі сили і нові кадри актуальні, наприклад, на позиціях торгових представників. На такі посади часто йдуть студенти, які, закінчивши через рік виш, самі підшукують собі нове місце. Не секрет, що ентузіазм закінчується як раз через рік монотонної роботи. Також вважають корисною плинність кадрів серед складських працівників. Адже "старички" вже стомилися перекладати коробки і рахувати артикули, та й більше, ніж молодь, поінформовані, що і де можна "відвести" зі складу у власну кишеню.

Є компанії, де значна частина персоналу присвячує справі менше половини свого робочого часу. Це, як правило, компанії, що починаються з "сімейного" бізнесу. Усі один одного знають досить добре, директор доводиться родичем чи не половині колективу, прибуток йде, про ротації персоналу тут чули тільки в теорії. І співробітники розслабляються: мами вирішують по телефону домашні завдання з дітьми, молоді пишуть курсові роботи або підробляють дизайном веб-сайтів. Є колективи, чиї члени не здатні підлаштовуватися під нові реалії бізнесу. Це стосується, в першу чергу, колишніх державних організацій, де плани розписані на п'ятирічку вперед, а в коридорах висять плакати з техніки безпеки зразка 80-х. Виникає так званий застій кадрів. Який сенс мотивувати таких людей? Тому плинність, швидше за все, краще рішення з оновлення колективу. До того ж новачки часто працюють більш ретельно, ніж фахівці, які вже "засиділися", - адже потрібно ще заробити собі авторитет і міцно закріпити свої позиції. Крім того, вони привносять свіжий погляд на буденні речі, які потім отримують друге народження, і це дуже корисно для бізнесу.

Показовим може служити приклад однієї успішної торгової компанії. У її комерційному підрозділі лише 30% "роблять гроші" і рухають компанію, а 70% просто існують. Причому 30% - це не одні й ті ж люди, народ плавно перетікає з активної групи в пасивну, і назад. Дуже важливо, щоб у цей організм потрапляла "свіжа кров" нових фахівців. Тому в організації ініційований високий відсоток плинності, при цьому (а можливо, завдяки цьому) вона і процвітає.

Утримати фахівців тільки матеріально стає все складніше. При недосконалій системі мотивації збільшується плинність кадрів, і нерідко бізнес опиняється під загрозою. Співробітники будуть працювати лише за умови задоволення своїх потреб, а це далеко не завжди виражається в грошах. На сьогоднішній день для працівників важлива стабільність компанії, впевненість у ній, а отже, і в своєму майбутньому. Фахівці хочуть мати можливість реалізовувати свої інтереси і відчувати значимість своєї роботи. Але якщо плинності не уникнути, спробуйте взяти її під контроль. Введіть атестації, робіть періодичну оцінку персоналу, щоб вчасно зрозуміти рівень своїх фахівців. Проводьте регулярні опитування про задоволеність роботою. І, цілком ймовірно, вам стане простіше відслідковувати тенденції міграції персоналу у вашій організації.

Нормальна плинність у виробничій сфері - близько 10%. Але в умовах активного зростання і розвитку компанії, коли відбувається масовий найом персоналу, допускається і 20%. Для менеджерського складу виробничих підрозділів період ефективності може тривати роками. Тут нормальний рівень плинності повинен бути нижче 5%.

У роздрібній торгівлі та страховому бізнесі нормою вважається 30%, цей рівень досягається за рахунок "міграції" торгових представників і менеджерів з продажів, які не затримуються в компанії довше, ніж на 1,5-2 роки.

У сегменті HoReСa (готельно-ресторанний бізнес) найвищий відсоток плинності - 80% - і це нормально.