14.3. Оценка эффективности и корректировка организационных проектов

Оценка эффективности — важный элемент разработки любых про­ектов и планов. Неудивительно, что современные организации стре­мятся уже на стадии проектирования и планирования своих действий предвосхитить реальные события и заблаговременно «ощутить» ре­зультаты.

Для оценки эффективности организационной структуры управле­ния используют три группы показателей: 1) характеризующие эффек­тивность управленческой системы (соотношение конечных результа­тов деятельности организации, например, рост объема выпускаемой продукции, прибыли, снижение себестои­мости, а также затраты на управление); 2) характери­зующие содержание и организацию процесса управления (соотноше­ние непосредственных результатов (характеристик) управленческого труда, например, производительности труда, экономичности аппарата управления, адаптивности, гибкости, оперативности и надежности системы управления., а также затраты на управление); 3) характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-технологический уровень (оптимальное количество звеньев, степень централизации и децентра­лизации управленческих функций, уровень специализации и функ­циональной замкнутости подсистем и др.) (См.: Мильнер Б. 3. Теория организации: учебник. М : Экзамен, 2003. С. 393—397; Рогожин С. В., Рогожина Т. В. Теория организации: учеб. пособие. М.: Экзамен, 2003. С. 230—254. Анализу и оценке организации труда управленческого персонала посвяще­на специальная глава в книге: Персональный менеджмент: учебник / С. Д. Резник и др. 2-е изд., перераб. и доп. М. : ИНФРА-М, 2002 (гл. 24. С. 559-576).

Учитывая, что любая структурная реорганизация требует внуши­тельных материальных и духовных (интеллектуальных, волевых, эмо­циональных) затрат, руководитель должен тщательно анализировать обстановку и принимать решение о начале «перестройки» лишь в связи с крайней необходимостью. Наиболее критическими ситуациями, стимулирующими процесс существенной корректировки или ради­кального изменения организационной структуры, представляются следующие:

- изменение конъюнктуры на внешнем и/или внутреннем рынках;

- неудовлетворительное функционирование предприятия (сниже­ние объема и качества выпускаемой продукции, производительности труда, сокращение объема продаж и рынков сбыта, недостаток ре­сурсов);

- перегрузка управленческого персонала;

- принципиальные разногласия между руководителями по стратеги­ческим и тактическим вопросам;

- отсутствие долгосрочных перспектив развития предприятия;

- изменение масштабов деятельности, технологии производства.

Как показывает опыт, чаще всего руководители ограничиваются плавной корректировкой сложившейся организационно-управленче­ской системы. Тактика эволюционных изменений оказывается более результативной, хотя, разумеется, и более хлопотной. Она предпо­лагает:

- систематический анализ и организационное «сопровождение» производственной и управленческой деятельности предприятия для выявления внутренних проблем и внешних угроз;

- разработку и периодическое уточнение перспективного плана раз­вития организации (в том числе системы управления);

- последовательную реализацию запланированных мероприятий;

оценку нововведений и поощрение сотрудников за осуществление наиболее значительных проектов.

Некоторые руководители предпочитают не замечать «мелочей», откладывая назревающие «реформы» до лучших времен. Признаем, что «революция», как форма общественного переустройства, порой оказываются весьма эффективными. И все же любой врач (даже хи­рург!) скажет, что операция — это крайняя мера, и порекомендует не «запускать» болезнь, а выявлять и лечить больного на ранних стадиях. Так прислушаемся к простому, но дельному совету профессионалов. К этому менеджеров «принуждают» объективные причины, заключаю­щиеся в том, что при всех преобразованиях вначале становится «хуже, чем было» до реформ. Трудности с определением сроков, после кото­рых «станет лучше», а также упование на то, что проблемы как-нибудь разрешатся «сами собой», ведут к непростительным задержкам реформ и преобразований.

Нелюбовь части российских бизнесменов и управленцев к прогно­зированию, программированию и планированию своей деятельности «по науке» имеет объективные и субъективные причины. Достаточно сказать о том, что в ходе проведения в Российской Федерации рефор­мы государственной власти (Она состоит из трех частей: 1) административной, т.е. реформы федерального правительства, 2) реформы региональных органов власти и местного самоуправления с перераспределением их финансовых обязательств и доходов и 3) реформы бюджетной системы.) «вдруг» стало ясно, что переход страны на новую систему бюджетирования, ориентированного на результат (БОР), весьма затруднен из-за того, что «специалисты» министерств, ведомств и бюджетных учреждений не умеют (!) составлять бюджеты, ориентированные на конкретные результаты, а традиционно планиро­вали будущие расходы, используя способ «от достигнутого» в прошлом году.

По экспертным оценкам, 30% расходов российского бюджета яв­ляются неэффективными. Остается добавить, что и сам государствен­ный бюджет Российской Федерации весьма невелик для «великой» страны (расходная часть федерального бюджета в 2003 г. равнялась 2345,6 млрд руб., а в проекте Минфина на 2005 г. она увеличилась до 2927,9 млрд руб. ( Динамика расчетных показателей ВВП (по версии Министерства финансов Рос­сийской Федерации) выглядит следующим образом: 2003-13,05 трлн., 2004—15,25 трлн, 2005-17, 59 трлн руб. См.: Коммерсанта. 2002. 21 дек. С. 2.), или по курсу 28,5 руб. / 1 USD — составляет немно­гим более 100 млрд долл.).