3. Самостоятельность: тот, кто подметает пол, вправе выбрать веник.

Люди — не «персонал», а человеческие существа, и они способны на немыслимые свершения. Мы должны избавиться от правил — писанных и неписанных — и поощрять самостоятельность мышления в себе и других.

Любой человек хочет испытывать удовлетворение от выполняемой работы и от жизни в целом. Организация же в свою очередь нуждается в заинтересованности и творческой энергии сотрудников, без них не мыслим ее успех. Но по своей природе организация душит инициативу, командует людьми, указывает им, что делать. Ведь куда проще действовать по правилам, нежели понимать истинные потребности тех, кому служим.

Говард Бехар считает, что необходимо объяснять людям, чего нужно добиться, а не указывать, как действовать. В противном случае правила не дают, а отбирают полномочия. «(Именно поэтому рецепты необходимы, а правила вредны.)».

Также автор отмечает, что в крупных компаниях, такой как Starbucks, для успешного ведения дел инструкции необходимы, «хотя бы по той причине, что продукция должна соответствовать определенным стандартам качества». Но в тоже время, когда деятельность сотрудников полностью регулируется, практически не остается места возможности того, чтобы они смогли приятно удивлять.

Если просто выдать работнику список заданий, не стоит удивляться, что это не вызвало у него энтузиазма. Руководитель должен найти время, чтобы объяснить ему, что требуется сделать, почему, и необходимо доверить ему самостоятельно определить правильные шаги. «Полагаться на других — не риск. Риск — не полагаться на них».

По мнению Говарда Бехара правом принимать собственные решения должны пользоваться не только высшее руководство, менеджеры, но и все работники без исключения. «В самом деле, кто справится с выбором веника лучше уборщицы?».

Во многих компаниях решения, влияющие на повседневную работу сотрудника, принимаются без его участия. И данный подход неверен. В идеале, когда все, кого затрагивает решение, должны быть на некотором уровне вовлечены в процесс его принятия, или следует как-то иначе учесть их мнение.

Лидер должен развивать веру в себя, независимое мышление — долг перед собой и организацией. И лидер обязан им обладать. Сотрудники, которые способны и которым доверяют действовать самостоятельно, испытывают душевный подъем и способны превзойти любые ожидания, включая и собственные.

4. Чуткость: забота должна быть неподдельной.

Чуткость — признак не слабости, а наоборот, силы, и ее нельзя имитировать ни внутри организации, ни по отношению к клиентам, ни в сообществе — локальном или глобальном. Без доверия и заботы нам никогда не узнать, что можно было бы осуществить. Без свободы от страха нельзя мечтать, а значит, реализовать свой потенциал.

«Нельзя быть лидером ни в бизнесе, ни в жизни, если не заботиться всей душой о людях. Вот что важно. Точка.»

Для Говарда Бехара чуткость — это забота в первую очередь о других. Именно, заботясь о людях, появляется возможность концентрироваться на том, что действительно значимо. Автор подчеркивает, что чуткость и вежливость не одно и то же и она дается нелегко.

Порой истинный лидер должен проявлять к окружающим больше внимания, чем может получить от них. Он должен бескорыстно заботиться о таких вопросах как, достигнуты ли результаты, высок ли моральный дух, не нанесена ли кому-то обида.

Также «великий менеджер отличается от обычного пониманием того, что забота может быть скрытой, но при этом подлинной и эффективной».

Будучи чутким с окружающими, проявляя заботу, можно создать доверие. Говард Бехар отмечает, что потерять его намного легче, чем построить. Если постоянно не проявлять чуткость, то отношения разрушатся быстро по одной простой причине: окружающие не верят, что есть до них дело, это нужно постоянно подтверждать.

В рамках организации автор призывает использовать правило «не закрывайте дверь». Если избегать или отталкивать хотя бы одного человека, то чуткость становится неполноценной. И весть о закрытой двери распространится по всей компании. Необходимо поддерживать отношения и работать со всеми, а также проявлять чуткость к тем, с кем приятно общаться, и к тем, с кем тяжело иметь дело.

Идея экономиста Э.Шумахера о том, что « «фундаментальная задача заключается в том, чтобы достигнуть малости в рамках большой организации», была превращена Starbucks в мантру «оставаться маленьким, став большим».

Данное правило Говард Бехар, возглавляя сравнительно небольшой отдел текущих операций по Северной Америке, реализовывал при помощи признания повседневных достижений и поощрении малых добрых дел. Так, для того, чтобы отметить верный действие кого-нибудь из сотрудников, ему дарили надутый гелием шарик, который был виден всем на данном этаже, и каждый мог отметить чей-либо правильный поступок. В кафе Starbucks с этой же целью вручали значки за добрые дела.

Практически всем работникам организации Говард Бехар посылал поздравительные открытки в дни их рождения и в годовщину основания компании. « Суть идеи в том, что мы должны всегда находить осязаемые способы для проявления чуткости. Хотя отправлять открытки не стоит большого труда, это очень помогает налаживать и упрочивать связи между людьми».