Проблемы развития и реализации инновационного потенциала России

На наш взгляд, это объясняется тем, что на государственном – а точнее, на общенациональном – уровне не определены стратегические цели и приоритеты Российского государства на перспективу, отсутствует стратегическое плани­рование как таковое, а некоторые его попытки представляют собой устаревшую модель планирования "от достигнутого" (что в современных условиях фактически означает – от результатов колоссального падения производства конца 80-х – конца 90-х гг.).

Реальное же поведение Российского государства как макроэкономической системы сводится к оперативно-такти­ческому реагированию на очередную потребность в "залатывании дыр", хозяйственные же системы мезоуровня (отрасли, регионы, муниципальные образования) и микроуровня (предприятия, фирмы, другие хозяйственные организации, мелкие предприниматели) фактически ведут борьбу за сохранение научно-технического и человеческого потенциала.

В этих условиях велика роль научной, производственной, предпринимательской общественности, которая стремится повлиять на активизацию инновационной деятельности посредством создания различного рода союзов, ассоциаций, фондов. Однако её усилия пока не привели к формированию развитой инфраструктуры инновационной деятельности на всех уровнях социально-экономической системы.

Реально в 90-е гг. в России осуществлялись следующие действия в научной и инновационной сферах.

1. Предпринимались попытки сохранения лучшей части научного, научно-технического потенциала страны на федеральном уровне, о чём свидетельствует целевая научно-техническая программа 1996-2000 г. "Исследования и разработки по приоритетным направлениям развития науки и техники гражданского назначения", подпрограммы которой включают перспективные исследования в области новых физических процессов, техники, технологии будущего.

2. Осуществлялся переход от старой системы ведомственного финансирования организаций, занятых научными исследованиями и разработками, к целевому финансированию инновационных программ и проектов.

3. Основная тяжесть управления инновационными процессами переносилась на регионы, где стал формироваться вполне современный механизм поддержки предпринимательской деятельности.

Можно утверждать, что российский инновационный потенциал во многом пока сохранился и, с точки зрения научных идей, продолжает, хотя и с существенными трудностями, развиваться, вместе с тем в виде механизмов регионального управления созданы предпосылки для его ввода в стадию активного функционирования. Однако экономический спад и отсутствие финансовых средств не позволяют пока этого сделать.

Вместе с тем нельзя не отметить два обстоятельства, которые также служат серьезными препятствиями развитию и реализации инновационного потенциала России.

Во-первых, как уже было сказано, отсутствует государственная инновационная стратегия на перспективу, в которой были бы указаны цели и приоритеты Российского государства и механизм их осуществления. Скорейшая выработка такой стратегии особенно важно, так как, по мнению специалистов, на 90-е гг. приходится переход к пятой "восходящей волне" Н. Кондратьева и России необходим выход на траекторию мировых инновационных волн.

Во-вторых, обращает на себя внимание то, что ни в программах приоритетных научных разработок, ни в практических программах и проектах фактически не присутствуют социальные инновации. А ведь именно первичность инноваций социально-экономического, организационно-управленческого характера способна обеспечить действительную практическую реализацию научно-технических разработок. Япония, к примеру, одерживает победы над своими конкурентами на мировом рынке именно благодаря социально-экономическим, управленческим инновациям (принцип "фирма–семья", система "канбан", система "кайцен", принцип "точно-вовремя" и т.д.).

Итак, современной России крайне необходима целостная государственная инновационная политика стратегического характера, которая бы системно определяла национально-государственные приоритеты и способы их достижения, учитывала первичность социально-экономических, организационно-управ­лен­ческих инноваций по отношению к научно-техническим.

1

Организация (фирма) инновационного типа – это организация, в которой философия новаторства и творчество стали базой деятельности, а непрерывные нововведения и самосовершенствование – нормой деятельности

8.5. Организация инновационного типа. Воспроизводство условий, способствующих инновациям

Инновационный менеджмент и необходимость организации инновационного процесса в обществе в целом предполагают наличие инновационных организаций: это различные венчурные фирмы, инновационные банки, инновационные предприятия.

Однако здесь речь пойдёт не только о тех организациях, которые являются частью специальной структуры разработки и распространения инноваций, а о любых организациях, строящих свою деятельность инновационно, то есть организациях инновационного типа.

О

Организация инновационного типа

Условия воспроизводства инновационности

рганизации иновационного типа – это такие организации, которые постоянно находятся в поиске нового, стремятся идти в ногу с жизнью, вводить нововведения независимо от того, в какой сфере они действуют: в сфере бизнеса или государственного управления, материального или нематериального производства, в торговле и сфере обслуживания или на транспорте и т.д. Это организации, которые не только не боятся социальных нововведений, но постоянно работают над разработкой и проведением в жизнь, экспериментируют, перенимают лучшее из мирового опыта, кладут новые теоретические идеи в основу своей практической деятельности.

Предпосылкой такого организационного поведения является переход к новой философии управления, которой становится инновационный менеджмент в широком смысле, то есть новаторство. Базой деятельности организации становится творчество: разработка и применение нового знания, постоянное накапливание инновационного потенциала в виде готовности и способности к нововведениям, а также выделение необходимых стратегических ресурсов для материального обеспечения непрерывной инновационности.

Творчество, по нашему мнению, - это ключевое понятие, вокруг которого строится деятельность инновационной организации, поскольку речь идёт не только о выработке и реализации ею инновационной политики, охватывающей модернизацию технологий и продуктов, а о более сложном и гибком типе организационного поведения – не эпизодической инновационности, а, по выражению Э.М.Короткова, инновационности "в виде динамики непрерывности"¹.

Деятельность организации инновационного типа предполагает переход к иному образу мышления и действия, который можно охарактеризовать как творческий, новаторский.

Самовоспроизводство такого организационного поведения требует воспроизводства ряда необходимых условий, среди которых мы выделили бы четыре основных:

1. принципиально иную, новаторскую методологию управления;

2. формирование организационной культуры, климата, способствующих нововведениям;

3. разработку и применение механизмов инновационного менеджмента – соответствующих систем стимулирования и мотивации, критериев оценки работы, показателей;

4. перестройку структуры организационных отношений (социально-экономических, организационно-экономических, тех­но­ло­ги­­ческих и т.д.).

Наглядно они отображены на рис. 18.1.

Р ис. 18.1. Основные условия воспроизводства инновационности организации

Рассмотрим эти условия.

В инновационной методологии управления, на наш взгляд, наиболее важно отметить три ключевых аспекта.

Инновационная методология управления

Первый заключается в том, что если традиционная методология предусматривает организацию всей деятельности на основе движения от существующего положения к результату, то инновационная, напротив, от образа будущего, от видения завтрашнего дня – к тому, что необходимо делать сейчас.

Здесь нельзя не вспомнить одну из знаменитых ''семи привычек'' С. Кови: ''Начинай – с построения в уме результата'' ("Begin with the end in mind").

Также нельзя не обратиться к мудрому принципу, которым руководствуется японская хозяйственная практика: ''Сего­дня – это вчерашнее будущее, которое уже наступило''. Для организации, стремящейся к успеху, этот принцип – базовый: он напоминает, что адекватность деятельности организации завтрашнему дню должна быть заложена уже в дне сегодняшнем.

Второй аспект заключается в том, что и руководство организации, и её персонал (коллектив) должны быть постоянно нацелены на поиск новых идей, оценку их перспективности – именно такой подход определяет всё остальное в организации, начиная от постановки целей и заканчивая морально-психоло­гическим настроем в ежедневной работе.

Этот аспект можно выразить следующим принципом: ''Новые идеи – новые дела – новое качество''.

Организация должна быть нацелена на постоянное совершенствование, на движение к ''всеохватывающему качеству''. Кроме того, это предполагает, что все в организации учатся, находятся в процессе постоянного обучения (не только в узкопрофессиональном плане, а именно в смысле постижения организационно-управленческих знаний, новых подходов к организации совместной деятельности, новых продуктивных форм общения).

Фактически это означает интеграцию двух концепций, которые уже получили широкое распространение за рубежом: ''всеохватывающего качества'' (total quality) и ''обуча­ющейся организации'' (learning organization).

Т

Формирование инновационной организационной культуры

ретий аспект заключается в том, что в конечном счёте ориентация осуществляется не на модернизацию и модификацию существующего положения, каким бы успешным оно ни казалось, а на принципиально новые подходы, выходящие за рамки традиционных. А для этого часто необходимо как бы ''вернуться к началу'', к основам деятельности и взглянуть на них по-другому.

Один из современнейших примеров такой методологии, ставший широко известным в 90-е гг. – концепция ''реинжиниринга'' (reengineering). Авторы концепции М. Хаммер и Дж. Чэмпи, обосновывая идеи реинжиниринга, подчёркивают, что речь идёт о революционных прорывах, как бы о ''новом запуске'' (''starting over''), ''радикальной реконструкции'' (''radical redesign''), ''изобретении вновь'' (''reinvention'')¹.

Такая методология становится в оппозицию к методологии совершенствования посредством постоянного улучшения (то есть к основам концепции ''всеохватывающего качества'' или к её практическому исполнению в японском варианте ''кайцен'').

Как мы полагаем, оптимальным вариантом была бы интеграция обеих концепций – ''радикального реинжиниринга'' и ''всеохватывающего качества'', что и придало бы инновационной методологии управления необходимое сочетание целенаправленности и гибкости, революционности и стремления к результативности в мелочах. Целесообразность и объективная закономерность такой интеграции проистекает и из объективного соотношения базовых (радикальных) инноваций и инноваций модифицирующих, роль которых состоит в ''доводке'', ''доработке'' базовых нововведений, на что мы уже указывали выше.

Итак, инновационная методология в указанных трёх основных аспектах обеспечивает теоретическую, концептуальную базу управленческого взаимодействия, которая позволяет ''прог­рам­мировать'' реальные материальные отношения.

Инновационная методология должна определять соответствующую организационную культуру, климат, ат­мосферу, способствующие нововведениям. Организационная культура, пронизанная восприимчивостью к новому, способна стать инструментом необходимых преобразований.

Поэтому очень важно рассматривать конкретную организационную культуру с такой позиции: какие факторы и элементы в ней преобладают, те, которые блокируют новаторство или те, которые поддерживают и усиливают новаторство?

Используя описанный в литературе опыт компании ЗМ, можно выделить в социокультурных представлениях и отношениях и те и другие факторы.

Так, к социокультурным организационным факторам и элементом, блокирующим новаторство, относятся: недоверие к выдвигаемым снизу новым идеям; уверенность в необходимости множества согласований по новым идеям; убеждённость в том, что следует критиковать (и даже увольнять) работников в случае ошибок; важность постоянной ''опеки'' новаторов; принятие решений по новшествам (новаторским предложениям) единолично и кулуарно.

Факторы, поддерживающие и усиливающие новаторство – это: предоставление новаторам необходимой свободы; свободные дискуссии как по ''горизонтали'', так и по ''вертикали'' без ''злобы и страха''; убеждение в необходимости всем работникам постоянно учиться, повышать управленческую и специальную квалификацию; поддержание атмосферы доверия и восприимчивости к переменам; понимание необходимости преодоления барьеров между видами работы и функциями; признание ''права на ошибку''.

Несомненно, что творческая атмосфера, рождаемая стремлением к новому, высоким доверием, поощрением самостоятельности мышления и действий выступает эффективным инструментом воспроизводства инновационной, новаторской деятельности организации.

Но инновационная организационная культура, чтобы функционировать действительно результативно, должна быть системно интегрирована с механизмами стимулирования и мотивации.

О

Инновационные механизмы стимулирования и мотивации

бщая направленность систем и механизмов стимулирования и мотивации должна, как представляется отвечать таким основным требованиям:

• поощрению новаторства и экспериментаторства, созданию обстановки радости от побед каждого и терпимости к неудачам работников;

• организации (именно организации!) систем и механизмов выдвижения, оценки, вознаграждения и применения новых идей и предложений.

В этой связи полезно запомнить принцип американских экспертов по управлению, приводимый в книгах российского ученого Э.А.Уткина: ''Нет систем поддержки – нет и энтузиастов. Нет энтузиастов – нет нововведений''.

Мы бы даже сжали эту идею до более краткой, ''парадоксальной'' формы, удобной для запоминания:

Энтузиазм нужно стимулировать!

В современном подходе ведущих фирм к решению задач стимулирования и мотивации инновационной деятельности можно выделить такие акценты:

1) создание взаимодополняющих систем материального и морального стимулирования, причём моральные стимулы преобладают;

2) широкое применение нестоимостных форм стимулирования, ориентированных на потребности высшего порядка, то есть стимулирование временем, организационное стимулирование, стимулирование организационной культурой и т.д. (см. тему 16);

3) придание стимулированию характера постоянного действия, а не единичной акции.

В конечном счёте организация инновационного типа должна создать такие условия для реализации интересов и способностей членов коллектива, при которых творческий потенциал работников раскрылся бы наиболее полно, сработала бы ''самомотивация''. Сюда относится и освобождение их от монотонной, нудной работы, обеспечение всеми необходимыми ресурсами, предоставление им большей свободы в сочетании с большей ответственностью, обеспечение возможностей расширения кругозора и круга общения (ротации, стажировки в производственных подразделениях, перевод на должности управляющих и т.д.), предоставление возможностей расширения образования за счёт фирмы.

Формы и методы нестоимостного материального, морального, организационного и т.д. стимулирования постоянно совершенствуются, но они не смогли вытеснить традиционного материального стимулирования. Если инноватор считает, что он стоит большего, чем ему платят, то он склонен снижать активность и искать другое место работы. Когда же материальное стоимостное вознаграждение как оценка его трудового вклада совпадает с его собственной самооценкой, он получает дополнительную внутреннюю мотивацию.

Общий уровень оплаты работников инновационных направлений в мире высок: в США соотношение оплаты труда инженеров–разработчиков новой техники и индустриальных рабочих составило, например, уже к концу 80-х гг. 2,5:1, в Японии – 2,7:1, в ФРГ – 2,4:1, в Швеции – 2:1.

Чтобы связать инновационную деятельность с коммерческими результатами (так как для бизнес-организаций важны воплощение нововведений в продуктах и услугах и получение коммерческих результатов, прибыли), часть материального вознаграждения выплачивается в виде премий, размер которых связан с экономическим эффектом. Устанавливается и зависимость части заработка каждого работника от результатов деятельности фирмы в определённом временном периоде.

Вместе с тем, если речь идёт о действительно творческих людях, занимающихся разработкой и внедрением новых идей в организацию производства, организационные отношения, технологию, продукты и услуги, то для этой категории необходимо продумывать особое соотношение стоимостных и нестоимостных, материальных и моральных стимулов. Об этой особой категории людей и работников - об инноваторах мы ещё скажем ниже.

Итак, системы и механизмы стимулирования и мотивации создают материальное подкрепление для формирования соответствующей организационной культуры и атмосферы инновационности.

Эти системы и механизмы интегрируются со структурой внутриорганизационных отношений, которая также не может не быть инновационной.

Г

Инновационная структура организационных отношений

оворя об инновационной стру­к­туре внутриорганизаци­он­ных отношений, мы имеем в виду инновационность всех конкретных структур, наличествующих в организации.

В определённом смысле такой конкретной структурой выступает и структура организационной культуры (то есть определённое соотношение в оргкультуре элементов, блокирующих либо поддерживающих новаторство), о чём мы уже сказали выше.

Здесь же мы остановимся на: 1) структуре социально-экономических отношений; 2) структуре организационно-эконо­ми­ческих отношений; 3) структуре производственно-техно­логических отношений.

И

Инновационная структура социально-экономических отношений

нновационность структуры социально-экономических отношений, в нашем представлении, обеспечивается прежде все­го структурой отношений собственности, которая и позволяет осуществляться инновационным внутриорганизационным отношениям. Стремление к новаторству получает необходимую материальную основу тогда, когда работники организации становятся в полной мере собственниками условий и результатов труда и производства.

Становление работников в качестве собственников обусловливает изменения в основах механизма стимулирования и мотивации (см., например, тему 10), ведущей стороной в диалектическом единстве стимулирования и мотивации становится мотивация, а ведущей формой осознанных интересов – мотивы (''внутренние'' побуждения личности).

Всё, что сказано выше о социокультурных факторах под­держки новаторства, должно быть интерпретировано в социально-экономической плоскости: ведь только собственник своих идей и условий их осуществления будет свободно дискутировать по ''горизонтали'' и по ''вертикали'', не будет бояться ошибиться, так как он сам оценит себя намного критичнее, чем окружающие (у него ведь развита самокритика – ''родная сестра'' самомотивации), будет упорно учиться и повышать квалификацию и т.д.

Таким образом, структура отношений собственности дол­жна быть изменена в направлении индивидуально-коллек­ти­вной собственности, в структуре которой каждый работник будет чётко осознавать свой вклад и вклад каждого другого работника в общие результаты труда, и где распределение как условий производства, так и их результатов будет осуществляться по трудовому вкладу.

Такая перестройка отношений собственности и происходит в хозяйственных организациях развитых стран, но происходит не революционным, а эволюционным путём.

Изменения в отношениях присвоения и отчуждения условий и результатов труда идут вслед за изменениями организационно-экономических отношений, а затем уже в своём новом качестве ''раскрепощают'' эти отношения, дают им новый простор.

Например, когда передовым фирмам необходимо сконцентрировать усилия всех специалистов, то создается смешанные коллективы инженеров, рабочих, учёных, менеджеров, обладающие большой степенью финансовой самостоятельности. В случае успешного выполнения задания все неизрасходованные средства составляют премиальный фонд.

Дальнейшее развитие этой формы приводит к созданию так называемых ''рисковых коллективов'', наделённых правами собственности на результат своего труда, то есть мини-фирм, у которых по завершении работ компания приобретает их продукт по договорной или рыночной цене.

П

Инновационная структура организационно-экономи­ческих отношений

редпосылки смены отношений собственности возникают и тогда, когда конкретные программы стимулирования создают условия для роста уровня мотивации, когда механизм этих программ взаимопроникает со стремлением работников самореализоваться. Такой мощный социальный эффект образуется, например, в случаях, когда ведущие бизнес-организации мира применяют принцип ''вознаграждения инициативы'': даже при неудачах конкретных инновационных проектов их участники вознаграждаются, в том числе и материально. Переход к ''вознаграждения инициативы'' означает, что поощряется творчество в целом, как способность принести выдающиеся результаты не на коротком отрезке, а на длительном, перспективном этапе. В глубинном плане приводит к тому, что стимулирование обеспечивает ''включение'' и поддержку механизма мотивации и самореализации, а это, в свою очередь, подкрепляет общность коренных интересов организации и работника.

В этом отношении также показательно, как образуется общность интересов фирм и работников в системе пожизненного или гарантированного найма, принятой в японской модели менеджмента. В плоскости инновационной деятельности эта общность проявляет себя, например, в масштабах рационализаторства работников.

Так, по данным 80-х гг. 450 японских компаний с числом занятых свыше 2 млн. человек вышли в среднем на уровень одного предложения на работника в месяц, что, по некоторым оценкам, в 85 раз выше аналогичного показателя в США. В компании ''Тойота'', где работало 63 тыс. человек за один год было подано 2,5 млн. предложений, из которых было принято 96 %.

Итак, развитие тенденций перестройки структур экономических отношений в хозяйственных организациях инновационного типа происходит под воздействием ключевой для них потребности – потребности максимально реализовать творческий потенциал работников и направить эту реализацию на достижение конкретного экономического результата. С этой же потребностью связаны и тенденции изменений в организационно-экономических и технологических отношениях.

Инновационность структуры организационно-экономиче­ских отношений обусловливается принципиально иным распределением общего объёма тру­довой деятельности (работы) в организации по групповым и индивидуальным задачам и подзадачам, а, следовательно, иным расположением работников относительно друг друга в общей схеме делегирования полномочий и ответственности.

Хозяйственные организации с иерархическими структурами всё более заменяются ассоциациями различного рода временных групп, целью которых является решение конкретных задач. На смену работнику, выполняющему определённые функции в составе постоянного подразделения, приходит работник, решающий ту или иную конкретную проблему в составе временной рабочей группы. Работник из узкого специалиста превращается в обладающего широкой фундаментальной подготовкой профессионала, способного решать не отдельные задачи, а брать под контроль целые процессы с ответственностью за конечный результат (западные учёные интерпретируют это таким образом: тип работника ''specialist'' сменяется типом работника ''generalist'').

Рабочие группы, действуя с ориентацией на конечный результат, способны быстро рационализировать и упрощать организационные процессы не только в рамках своих организаций, но уже и с выходом на ''стыки'' взаимодействия их организаций с партнёрами (поставщиками, изготовителями, потребителями). Так, например, рабочей группе в одном из отделений компании ''Бектон Дикинсон'', производителя новейших диагностических систем, удалось, упростив процесс координации выполняемой работы по цепочке ''поставщики – производители – потребители", сократить сроки разработки сложного электронного анализатора крови на 25 %.

В последнее время сотрудники высокой квалификации привлекаются фирмами всё больше на внештатной основе. Хозяйственные организации, стремясь оперативно перестраивать кадровую структуру в ответ на изменения требований рынка, увеличивают объем временной рабочей силы. Особенно этот подход плодотворен в отраслях, где характерны периоды подъёма и спада. Например, в отделении полупроводников фирмы ''Моторола'' привлечение внештатников, количество которых превосходило количество постоянных работников, позволило избежать сокращений штата в период спада.

В

Инновационные структуры производственно-технологических отношений

терминологии фирмы ''Конференс Боурд'', занимающейся исследованиями в области коммерческой деятельности, коллективы высококвалифицированных временных работников называются альтернативным, дополнительным или периферийным персоналом. Некоторые исследователи вводят понятие ''ядра и оболочки'', которое, на наш взгляд, очень продуктивно, поскольку выражает действительную сущность организационно-экономической перестройки организаций инновационного типа, гибко действующих в системе современных отношений менеджмента.

В целом же структура организации всё больше приобретает ''матричную'', ''сетевую'', ''многомерную'' форму, стремящуюся к той ''структурной бесструктурности'', которая свойственна структурам наиболее передовых организаций сегодняшнего дня (см. тему 9). В таких структурах работники раскрепощаются, иерархия статусов перестаёт выполнять роль управляющего начала, скрепляющим и управляющим началом теперь выступает общность интересов и ценностей. Организационно-экономиче­ские отношения взаимопроникают с социокультурными.

Каждый работник становится в пределах объёма того процесса и результата, за которые он отвечает, новатором и предпринимателем, а ответственная за выполнение какого-то инновационного процесса или проекта группа - инноваторской, ''предпринимательской'' группой.

В новой структуре организационно-экономических отношений изменяется и роль менеджеров. Их управляющая деятельность имеет значение только относительно конечного результата, его осуществления в максимальном необходимом объёме и с максимальным качеством. Это превращает менеджера в особый элемент гибкости организационных отношений, в более глубоком и широком смысле – элемент гибкости отношений менеджмента. Возрастает роль менеджера как, с одной стороны, консультанта, ценнейшего источника теоретических и практических знаний, с другой стороны, вдохновителя, осуществления новаторских идей, лидера в движении к новому.

Инновационность структуры про­из­водственно-технологиче­ских отношений связана с тем, насколько быстро, эффективно и качественно осуществляется инновационный процесс в смысле прохождения инновации от этапа появления нового знания (инновационного замысла) до этапа выхода продукта (услуги) на рынок.

Это предполагает определённое построение операционной системы организации, которая способна выполнить такие задачи максимально эффективно и результативно, и определённый уровень координации связей в ней, который обеспечивается подсистемой планирования и контроля.

До последнего времени доминирующими типами технологических структур выступали: 1) технологическая организация работ в форме последовательного выполнения различных стадий инновационного процесса в различных функциональных подразделениях, и 2) более передовая по отношению к ней параллельная организация работ (когда начало работы в очередном подразделении не требует завершения предыдущего этапа работы, а допускает проведения обоих этапов одновременно). Однако эти формы технологической организации не обеспечивали необходимой синхронизации различных видов работ и стадий инновационного процесса.

Поэтому передовые компании применяют сегодня третью форму – интегральную организацию работ, которая позволяет совмещать во времени все виды работы, связанные с созданием нового изделия. Для этого формируется смешанная бригада, и инновационный процесс превращается в комплексный процесс с единым руководством. Преимущества таковы: сокращение продолжительности инновационного процесса, объединение с самого начала в едином подразделении всех функций, оперативное реагирование на изменения и активное сотрудничество всех участников инновационного процесса.

При такой структуре производственно-технологических операций, которая соответствует самым современным типам структур организационного построения хозяйственных организаций (''матричным'', многомерно-сетевым'' и т.д.) организация достигает высокой результативности и эффективности применения технологических средств.

Одна из ключевых характеристик такой структуры – ''горизонтальность'', обусловленная тем, что в технологическом процессе теперь отсутствует иерархия операций.

Итак, инновационность организации, как мы полагаем, воспроизводится при воспроизводстве, комплекса необходимых условий. Составляющими этого комплекса выступают: инновационная методология управления, инновационная оргкультура, системы и механизмы стимулирования и мотивации инновационного поведения, инновационные структуры внутриорганизационных отношений. Все эти факторы, взятые в их целостности, обеспечивают инновационность организации.

Инновационность организаций непосредственно выражается в трансформации структур внутриорганизационных отношений. Во-первых, инновационность всех структур непосредственно связана с движением в направлении гибкости, что одновременно означает повышение самостоятельности каждого звена в системе связей. Во-вторых, их инновационность непосредственно связана с уменьшением иерархичности, с движением в сторону, так сказать, ''бесструктурности''. ''Горизонталь'' отношений берёт верх над ''вертикалью''.