Определение ключевых факторов успеха и компетенций – итог отраслевого и конкурентного анализа.

Ключевые факторы успеха - это общие для всех фирм управляемые переменные, воздействуя на которые предприятие может улучшить свою конкурентную позицию в отрасли.

.

Ориентируясь на ключевые факторы успеха, предприятие выясняет, в каком направлении следует развивать свой потенциал для создания конкурентных преимуществ.

Под конкурентным преимуществом, в сущности, понимается введенное еще Давидом Рикардо понятие экономической ренты, означающее, что помимо обыч­ного, среднего для отрасли дохода предприниматель может получать дополнитель­ный доход путем консолидации экономических ресурсов и их более эффективной организации.

Конкурентное преимущество можно определить как по­лучение большей доходности, чем в среднем по сектору или группе риска, в ко­торой организация действует (конкурирует).

Расширенная модель конкурентных сил:

Конкурентные преимущества формиру­ют, с одной стороны, показатели средней доходности по сектору риска, а с другой — способности компании генерировать добавленную сто­имость с лучшими, чем у конкурентов, издержками.

Связь конкурентного преимущества и риска обращает внимание на три обстоятельства: 1. Организация стремится к доходности по активам, превышающей доходность ближайших конкурентов; 2. Более высокая прибыль может компенсировать риски, на которые организация решается; 3. Сверхдоходность может быть получена, благодаря реа­лизации ключевых компетенций, отличающих организацию от конку­рентов.

Операционные

(могут быть диверсифицированы)

Изучение неопределенностей, предвидение рисков и их нейтрализация — открывает новые перспективы в достижении компанией конкурентных преимуществ.

Ключевые компетенции — это сплав знаний и опыта персонала, организационных способностей руководства в увязке с технологическими системами и иными активами организации, это то, что компания умеет делать лучше, чем ее конкуренты. Именно с ключевыми (стержневыми) компетенциями связано создание не просто дополнитель­ной, но исключительной стоимости, того, что находит признание на рынке, у клиентов.

Динамические возможности – это способность к разработке и реформированию внешних и внутренних ключевых компетенций, с тем, чтобы соответствовать быстро меняющимся окружающим условиям. Таким образом, динамические возможности отражают способность организации создавать новые, передовые формы ключевых компетенций в конкретной обстановке, сложившейся на рынке. Концепция динамических возможностей представлена на рисунке ниже.

Чтобы понять возможности фирмы, необходимо рассматривать ор­ганизационные структуры и процессы управления, которые поддер­живают ключевые компетенции, формируя новые возможности созда­ния добавленной стоимости.

Рис. 4.1.5.Концепция динамических возможностей

Конкурентные стратегии в условиях гиперконкуренции

В условиях гиперконкуренции стратегии отличаются по параметрам целеполагания, ресурсов и так­тики реализации.

Особую роль в постановке целей в гиперконкурентной среде имеют «знание будущего или способность создавать будущее», формирова­ние специфических компетенций по подрыву рынка, учет интересов ведущих групп влияния.

Ключ к успеху здесь видится в обнаружении или создании нового окна возможностей, которое не освоено пока ни­кем из конкурентов. Вслед за выработкой нового видения и идентификацией новых возможностей (целей) гиперконкурентная организация должна проявить способности манипулирования рынком через скорость и сюрприз. Конечно, конкурентные действия могли бы осуществляться и в сфере know-how, что включает в себя построение оригинальной ре­сурсной базы организации наряду с потерей уникальности ресурсной базы конкурентов.

Фактически речь идет о стратегии непрерывного деструктурирования рыночного пространства, дестабилизации рынков.

Создание конкурентных преимуществ путем дестабилизации рынков:

Скачкообразные стратегии очень быстро имитируются, становятся слишком дороги­ми и рискованными (гонка инвестиций с ограниченным временем возврата). К тому же эффективными приемами противодействия гиперконкуренции являются альянсы, поглощения, франчайзинг, выделение ниш, массированный прорыв позиции.

Традиционная концепция маркетинга рассматривает инструментарий продвижения товаров и услуг к потребителям. Однако есть множество си­туаций, когда между производителями и потребителями стоят непреодо­лимые обычным рыночным путем барьеры.

Мегамаркетинг определяется как стратегически скоординирован­ное использование экономических, психологических, законодатель­ных, политических и общественных факторов с целью выхода и/или работы на целевом рынке. В практической плоскости эта функция преломляется через работу с общественностью, властными структу­рами и иными группами влияния.

Главные вопросы для мегамаркетинга — как прорваться на блокиро­ванный рынок и закрепиться на нем. Основные отличия марке­тинга и мегамаркетинга приведены в Таблице 5

Таблица 5. Сравнение маркетинга и мегамаркетинга

	Маркетинг	Мегамаркетинг
Цели маркетинга	Удовлетворить запросы потребителя	Получить доступ к рынку, чтобы удовлетворять запросы потребителей или создать, или изменить запросы потребителя
Участвующие стороны	Потребители, дистрибьюторы, дилеры, поставщики, маркетинговые фирмы, банки	Традиционные стороны плюс законодатели, правительственные агентства, профсоюзы, группы реформ, общественность
Инструменты маркетинга	Исследование рынка, разработка продукта, ценообразование, распределение, планирование, продвижение	Традиционные средства плюс власть и связь с общественностью
Виды стимулирования	Положительные и формальные стимулы	Положительные стимулы (официальные и неофициальные) и негативные стимулы (угрозы)
Временные	Короткие рамки	Значительно больше
Издержки участия (включения)	Низкие	Значительно выше
Участие	Маркетологи персонала	Маркетологи плюс сотрудники компании, адвокаты, сотрудники, занимающиеся PR и общественными делами

При планировании выхода на блокированный рынок компания долж­на идентифицировать оппонентов, союзников и нейтральные группы с тем, чтобы оппозицию — преодолеть, отношения с союзниками — укре­пить, нейтральные группы — привлечь на свою сторону или гарантиро­вать их нейтралитет. Стратегии, практикуемые в этих ситуациях, вклю­чают: компенсации за любые потери оппонентам, создание коалиций со­юзников, образование стратегических альянсов в виде лицензионных соглашений, совместных предприятий и консорциумов, благотворитель­ную деятельность и др. Образование межфирменных сетей является от­личным средством, обеспечивающим выход на рынок и нанесение удара по нему, когда в любом другом случае рынок остается заблокированным.