3 Маркетинговые стратегии интегративного роста

Маркетинговые стратегии интегративного роста - стра­тегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем до­бавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осу­ществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизне­се, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долго­срочным целям. Фирма может осуществлять интегративный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положе­ния фирмы внутри отрасли.

Интегративний рост предусматривает расширение объемов сбыта, прибыли и/ или доли рынка фирмы в результате ее объединения с поставщиками, торговыми посредниками или конкурентами.

В зависимости от того, с кем объединяется фирма, выделяют такие виды стратегий интегративного роста:

• вертикальная интеграция (прямая и обратная интеграция);

• горизонтальная интеграция.

Два типа маркетинговых стратегий вертикальной интеграции:

1) стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние струк­туры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от коле­бания цен на комплектующие и запросов поставщиков;

2) стратегия прямой вертикальной интеграции выража­ется в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления кон­троля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Дан­ный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредни­ков с качественным уровнем работы.

Объединение усилий поставщика, производителя и посредника является вертикальной интеграцией. Одной из форм вертикальной интеграции являются вертикальные маркетинговые системы (ВМС), которые (в отличие от традиционных сбытовых систем) обеспечивают единство интересов всех участников каналов распределения. Такое единство достигается тем, что один из участников канала распределения играет основную роль, т.е. каким-то образом, контролирует деятельность других участников. В зависимости от формы контроля выделяют такие разновидности ВМС: корпоративная, административная, договорная (контрактная).

Если предусматривается расширение масштабов деятельности предприятия за счет объединения его усилий с конкурирующим предприятием, то такая стратегия называется горизонтальной интеграцией.

Формой горизонтальной интеграции может быть не только объединение усилий юридически независимых предприятий, но и приобретение одним предприятием другого (или его части) в свою собственность. В таком случае интегративный рост должен быть подкреплен органическим ростом.

4 Маркетинговые стратегии диверсификации

Диверсификация – это стратегия, которая предусматривает выход предприятия в новые для него сферы бизнеса.

Маркетинговые стратегии диверсификации реа­лизуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

В отдельных случаях диверсификация является необходимостью (когда рынок имеет тенденцию к сокращению).

Понятие «диверсификация» произошло от лат. «diversus» — разный и «fасеrе» — делать, в современной экономике означает:

а) расширение ассортимента, изменение вида продукции, производимой предприятием, фирмой, освоение новых видов производств с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды, предотвращения банкротства. Такую диверсификацию называют диверсификацией производства;

б) распределение вкладываемых в экономику или кредитуемых денежных капиталов между разнообразными объектами с целью снижения риска потерь и в надежде получить более высокий доход. Такую диверсификацию называют диверсификацией кредитов.

Диверсификация деятельности - переход от односторонней, часто базирующейся на лишь на одном продукте производственной структуры, к многопрофильному производству с широкой номенклатурой выпускаемой продукции. Благодаря этому диверсифицированные предприятия в целом оказываются более устойчивы и конкурентоспособны по сравнению с узкоспециализированными, так как они проникают в новые для себя сферы деятельности, расширяют ассортимент выпускаемых товаров.

Основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

• рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоя­нии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

• текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

• новый бизнес может вызвать синергический эффект, напри­мер, за счет лучшего использования оборудования, комплектую­щих изделий, и т.п.;

• антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

• могут быть сокращены потери от налогов;

• может быть облегчен выход на мировые рынки;

• могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основные стратегии диверсифицированного роста:

1. стратегия центрированной (концентрической, вертикальной) диверсификации заключается в том, что предприятие начинает производить новые товары, которые в технологическом и/или маркетинговом аспекте связаны с существующими товарами. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможнос­тями, например, могут быть возможности используемой специали­зированной системы распределения;

Преимущества стратегии концентрической диверсификации:

• сочетание координации действий с большими возможностями контроля на уровне предприятия;

• стабильность хозяйственных связей в пределах предприятия;

• гарантированные поставки материально – технических ресурсов;

• более тесный контакт с конечными потребителями.

- Желание более полно загрузить производственные мощности и сохранить производственный потенциал.

- Альтернативные варианты использования сырья, материалов, технологии.

- Незанятость и неполное использование ресурсов

Рис. 1 Цели и мотивы диверсификации

Недостатки стратегии концентрической диверсификации:

• взаимозависимость организационных подразделений предприятия, которая в случае негативных внешних изменений ухудшает положение предприятия в целом;

• ограниченный рынок (гарантированная возможность сбыта) среди подразделений предприятия, что является следствием стратегии концентрической диверсификации;

• уничтожает позитивное влияние рыночных сил, конкуренции, при этом нивелируется необходимость усовершенствования и развития.

2. стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используе­мой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, кото­рые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, напри­мер в области поставок. Так как новый продукт должен быть ори­ентирован на потребителя основного продукта, то по своим качест­вам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предва­рительная оценка фирмой собственной компетентности в произ­водстве нового продукта;

Преимущества стратегии горизонтальной диверсификации заключаются в том, что она дает возможность наиболее разносторонне учитывать потребности потребителей определенного рынка, достигая при этом эффекта синергизма. Синергизм деятельности оказывается тогда, когда несколько разновидностей бизнеса в совокупности дают значительно больше эффекта, чем в одиночку. Математически эффект синергизма описывается как: «два прибавить два будет пять».

Эффект стратегии горизонтальной диверсификации в том, что виды бизнеса, какими занимается предприятие, являются взаимоусиливающими. Стратегия горизонтальной диверсификации предусматривает новое дополнение, которое, будучи соединенным с существующим бизнесом фирмы, создает одно целое, которое значительно больше, нежели его отдельные части. Риск применения стратегии горизонтальной диверсификации заключается в том, что рынок сбыта, который предприятие охватывает всесторонне, может внезапно уменьшиться, – тогда будет необходимо в корне изменять направление деятельности.

3) стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реали­зуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализа­ции стратегий развития, так как ее успешное осуществление зави­сит от многих факторов, в частности от компетентности имеющего­ся персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п. Такой вид диверсификации по силам только крупным предприятиям.