1 Выпуск 2011г

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

О ВЛИЯНИИ РУКОВОДИТЕЛЯ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ И ПЕРСОНАЛОМ

ключевые слова: руководитель и «погонщик», руководитель-загадка, управление пове­дением, обязательность поощрения, технология наказания, умение говорить, слушать и молчать

• Управление как обязательная функция любого производственного процесса всегда осу­ществляется во времени и в пространстве и обусловлено взаимоотношениями между людьми

• В деятельности руководителей при управлении необходимо выделять внутреннюю и внешнюю составляющие

' Психологический климат в производственных коллективах считается одним из важ­ных факторов, определяющих эффективность их деятельности, поэтому руководитель должен способствовать формированию его благоприятного состояния

Диапазон деятельности руководителя любого иерархического уровня прак­тически невозможно четко ограничить установленными функционально-вре- менными рамками. Это важно под­черкнуть, когда речь идет о подходе

к управлению и как к науке, и как к искусству. Первый подход позволяет руководителю следовать концептуаль­ным установкам, сформулированным наукой, второй - проявляется через индивидуальное восприятие этих уста­

61

новок каждым руководителем, опреде­ляющим, где, когда и как использовать в практический деятельности научные положения с целью наиболее быстрого и эффективного решения возникаю­щих проблем.

Управление как обязательная функ­ция любого производственного процес­са всегда осуществляется во времени и в пространстве и обусловлено взаимоот­ношениями между должностными лица­ми. Поэтому возникает вопрос о самой его сути, т.е. о конкретике, к которой должен стремиться любой руководи­тель вне зависимости от своего долж­ностного положения в процессе инфор­мационного межличностного общения. Ответ на него весьма важен, так как он закладывает основу под качественные показатели реализации руководителем своих профессиональных функций.

В процессе наших исследований од­ной из задач было установление сути или квинтэссенции, деятельности ру­ководителей, т.е. того, чем они долж­ны управлять. Этот вопрос мы ставили и в процессе экспертного анкетного опроса и акцентировали внимание на нем при поведенческом методе иссле­дования, предусматривающем непос­редственное изучение повседневной практической деятельности руководи­телей.

Обработка полученных результатов не дала возможности однозначно оце­нить сущность (квинтэссенцию) про­цесса управления, т.е. определить тот главный рычаг, с помощью которого руководитель достигает поставленные цели. Обычно были ответы: «управлять людьми»; «управлять производством» и т.п. Однако, каким образом это делать, с помощью каких приемов или методов, оставалось невыясненным. Очевидным было лишь то, что этот рычаг, не имея какого-либо материально-осязаемого

воплощения, должен безальтернатив­но действовать при реализации любого процесса управления. С нашей точки зрения, здесь важную роль играет спо­собность руководителя как управлять поведением своих непосредственных подчиненных, так и в пределах своей компетенции влиять на внешнюю сре­ду, имеющую отношение к подчинен­ному ему объекту управления.

Если рассматривать управление че­ловеческим поведением как основопо­лагающую суть (рычаг) деятельности руководителя, то можно дать четкое определение управления как умения находить и использовать наиболее эффективные методы воздействия на персонал в производственной деятель­ности.

В деятельности руководителей при управлении необходимо выделять внут­реннюю и внешнюю составляющие. В первую очередь при решении внут­ренних проблем объекта управления руководитель должен соответствовать целому ряду концептуальных требова­ний и придерживаться определенных правил поведения по отношению как к внутренней, так и к внешней среде.

Анализ литературных источников и наши исследования на промышленных предприятиях позволили сформулиро­вать комплекс этих требований и пра­вил поведения.

Первое из них состоит в том, что необходимо быть руководителем, а не «погонщиком». Дадим нашу интерпре­тацию этим понятиям. Руководителем является специалист, который своей главной задачей считает обеспечение перспективно-стратегического разви­тия объекта управления на четко обоз­наченной инновационной основе. Ак­туальность этого требования вытекает главным образом из того, что темпы на­учно-технического развития постоянно

62

нарастают и воздействуют на сферу материального производства. В этой ситуации необходимо использовать научные достижения, чтобы сохранить конкурентоспособность производства. Однако это не означает, что руково­дитель полностью сосредоточивает свою деятельность на перспективных проблемах, что в реальных условиях производства невозможно. Здесь важ­но придерживаться принципа «двоеце- лия решений», суть которого состоит в том, что, решая любую даже чисто оперативную проблему, руководитель должен преследовать две цели: опера­тивную и перспективную. Оперативная цель - найти решение проблемы, по­явление которой и вызвало необходи­мость принятия самого решения. Пер­спективная цель состоит в том, чтобы это решение в максимальной степени способствовало развитию объекта уп­равления или, по крайней мере, не про­тиворечило этому, если существенно не изменились условия во внутренней и внешней среде данного объекта.

Практика исследований показала, что принцип «двоецелия решений» в настоящее время руководителями явно недооценивается, а необходимая взаи­мосвязь оперативных решений с перс­пективой развития осознается недоста­точно. В этом аспекте руководители в основном свою деятельность сводят к функциям «погонщика», который глав­ную задачу управления видит в том, чтобы решать чисто оперативные воп­росы.

Дифференциация специалистов на руководителей и «погонщиков» не преследует однозначно позитивного отношения к первым и негативного ко вторым и к исключению возможнос­ти их появления. Речь должна идти о тех уровнях, где явно превалируют функции стратегического управления

и где акцент на исполнение функций оперативного характера недопустим в принципе. С другой стороны, на уров­нях с чисто оперативным характером возникающих проблем нежелателен руководитель, поскольку его акцент на тщательный анализ ситуации с целью выявить в ней перспективную составля­ющую, которая в ней явно незначитель­на, ведет к затяжке принятия решения и к снижению эффективности функци­онирования объекта управления.

Таким образом, деление руководи­телей и их особенности должны учиты­ваться кадровыми службами промыш­ленных предприятий при подборе спе­циалистов в соответствующие объекты управления. Это важно иметь в виду в связи с отказом от централизованной отраслевой системы управления, при которой функции определения направ­лений перспективно-стратегического развития предприятий являлись пре­рогативой отраслевых министерств, а руководителям предприятий представ­лялась возможность управлять этим направлением лишь в оперативно-так­тическом смысле, что, безусловно, ско­вывало их инициативу.

В настоящее время ситуация резко изменилась. Руководители даже го­сударственных предприятий практи­чески полностью свободны в выборе направлений своей деятельности. В этом аспекте руководитель-инноватор с широким кругозором может обеспе­чить будущее предприятия. Однако здесь возникли другие труднорешае- мые проблемы. Первая из них состо­ит в отсутствии информационного обеспечения, необходимого руково­дителям для выработки и принятия решений. Если ранее предприятиям при получении из министерств указа­ний о перспективах своего развития предоставлялся блок информации о

63

внутриотраслевых и межотраслевых взаимосвязях, требуемых для реализа­ции этих перспектив, то сегодня такую информацию они вынуждены искать сами. Это не только сложный и дол­гий процесс, но и часто достоверность такой информации недостаточно вы­сокая, а следовательно, принимать решения на ее основе весьма риско­ванно. Вторая проблема заключается в отсутствии достоверной информа­ции о потребностях в инновационной продукции даже на внутреннем рын­ке, которую маркетинговые службы промышленных предприятий не могут получить, так как не существует на­дежного информационного источни­ка. Третья проблема состоит в либе­рализации внешней торговли России. Это привело к тому, что многие виды продукции российских предприятий оказались вытесненными даже с внут­реннего рынка и этот процесс продол­жается до настоящего времени.

В данной ситуации даже высшие руководители промышленных пред­приятий де-факто не могут быть руко- водителями-инноваторами и вынужде­ны решать чисто оперативные задачи, обеспечивающие текущее функциони­рование предприятий.

Таким образом, можно сделать вы­вод, что в современных условиях без вмешательства государственных струк­тур руководители всех уровней на про­мышленных предприятиях будут все более сосредоточиваться на функциях оперативного управления, что в конеч­ном счете превратит их в «погонщиков» со всеми вытекающими отсюда нега­тивными последствиями. Определен­ный оптимизм связан лишь с тем, что в последнее время под государственной эгидой создаются крупные структуры в машиностроительных отраслях про­мышленности.

Безусловно, важным элементом, обеспечивающим успех деятельнос­ти руководителей через управление поведением, является уверенность в возможности решения стоящих перед объектом управления задач. Причем важен сам процесс их постановки пе­ред подчиненными. Исследования этого процесса показали, что данные задачи всегда следует ставить толь­ко от своего имени, поскольку в этом случае возникает позитивный психо­логический эффект, что весьма важно при их решении. Здесь мы столкнулись с ситуацией, когда при решении слож­ной проблемы руководитель ответил, что эта проблема перед ним поставле­на вышестоящим руководством. Это совершенно неправильный подход к технологии управления поведением подчиненных, практически гарантиру­ющий, что поставленная задача не бу­дет решена.

Предлагаемая нами технология за­ключается в том, что руководитель, осуществив постановку задачи, должен довести до сведения своих подчинен­ных то, что действительная сложность задачи обсуждалась вышестоящим руководством, в результате чего был достигнут консенсус, и что в сложив­шейся ситуации необходимо искать пути, как эту задачу решить наилучшем образом. Затем следует дать время на выработку предложений и назначить дату совещания по данному вопросу.

Несмотря на то что главная функция руководителя состоит в управлении по­ведением подчиненных, при подборе нового руководителя нужно учитывать и уровень его профессиональной под­готовки. В зарубежной практике, если есть вакансия и два кандидата на за­нятие этой вакансии, различие между которыми заключается главным обра­зом в том, что один из них хорошо зна-

64

ет технологию производства, а другой знаком с ней в общих чертах, но знает науку управления людьми, то предпоч­тение отдается второму.

Соглашаясь в принципиальном ас­пекте с указанным подходом, мы, од­нако, отметим, что при подборе руко­водителей важно учитывать и иерар­хический уровень объекта управления в организационной пирамидальной структуре. Если, допустим, речь идет о подборе мастера, то приоритет дол­жен отдаваться знанию технологичес­кого процесса на участке, а если о ди­ректоре завода, то - науке управления поведением.

Одной из важных функций, кото­рую должен выполнять любой руково­дитель, является повышение профес­сионально-квалификационного уровня своих подчиненных. Главная задача руководителя - постоянно уделять вни­мание решению практических проблем и расширению кругозора подчиненных. При этом при отсутствии срочности подчиненным надо поручать решение задач такой сложности, которая нахо­дится на пределе их компетенции. Ес­тественно, здесь необходим и контроль руководителя над тем, как подчиненные намерены решать эту задачу и вносить при необходимости в их предложения соответствующие коррективы.

Психологический климат в произ­водственных коллективах считается одним из важных факторов, опреде­ляющих эффективность их деятель­ности, поэтому руководитель должен способствовать формированию его благоприятного состояния. В этом на­правлении важную роль играет систе­ма поощрений за успехи и наказаний за упущения.

Исследования деятельности руко­водителей и анализ их поведения поз­волили здесь сделать ряд выводов:

любой успех подчиненного должен быть адекватно отмечен;

если есть консолидированный кол­лектив, то недопустимо поощрять ко­го-либо индивидуально, здесь четко должен иметь место принцип: или всех или никого;

недопустимо игнорирование успеха работников со сложными личностными качествами;

любое поощрение должно иметь ценностно-осязаемый характер, если оно не носит характер циркуляра.

Большое значение в деятельности руководителя имеет выработка пра­вильного процесса (технологии) на­казания подчиненных. И здесь, как и при поощрениях, должен соблюдаться принцип обязанности наказания за со­вершенные проступки.

Исследованиями установлено, что, как правило, процесс наказания на­чинается либо с констатации самого факта нарушения, либо с требования объяснительной записки о его при­чинах вне зависимости от личности и характера проступка. Мы имеем здесь в виду производственно-администра­тивные нарушения, совершенные на предприятии.

Предлагаемый нами процесс нака­зания должен происходить по следую­щей технологии. Во-первых, наказание должно осуществляться без посторон­них лиц. Во-вторых, и это, пожалуй, самое существенное, руководитель должен начинать не с самого факта на­рушения, а с констатации позитивных черт, действительно присущих работ­нику. Но здесь недопустима какая-ли- бо фальшь, т.е. позитивное действи­тельно должно принадлежать работ­нику. В-третьих, объявив в конечном счете меру наказания, руководитель должен закончить на мажорной ноте, сделав предположение, что совершен­

65

ный поступок может быть случайным явлением.

Сохранение определенной дистан­ции (субординации) между руководи­телем и подчиненными - обязатель­ный элемент, без которого реальный управленческий процесс протекать не может. Независимо от преимущест­венно используемого руководителем стиля всегда возникают ситуации, когда необходимы строгость и требо­вательность. Но здесь есть одно важ­ное замечание, заключающееся в том, что строгость и требовательность не должны переходить в придирчивость. Если такие факты, пусть даже чисто эпизодические, руководителем допус­каются, то и объективно обоснованные строгость и требовательность нередко воспринимаются как элемент необос­нованной придирчивости. Не менее важным требованием к руководителю является умение быть тактичным.

Поведенческий метод исследова­ния дал нам основание сделать вывод о том, что на эффективность управ­ленческой деятельности существенное влияние оказывает способность руко­водителя говорить, слушать и молчать. Дадим краткие комментарии к каждо­му из этих требований. Умение гово­рить следует рассматривать в двух ас­пектах. Первый аспект связан с реше­нием обычных оперативных проблем, где под умением говорить понимается четкость и краткость изложения своих требований и позиций. Многословие здесь недопустимо потому, что опера­тивных проблем обычно много, и за­траты времени на их решение должны сводиться к минимуму. Если речь идет о проблемах инновационно-стратеги- ческого характера, здесь следует доби­ваться полной ясности позиции каждо­го специалиста, имеющего отношение к решению данной проблемы.

Способность руководителя слу­шать мы рассматриваем в трех аспек­тах. Первый из них, когда речь идет об оперативных вопросах. Руководитель здесь не должен допускать передачи ему информации, не требующей от него какого-либо решения, а попытки ему эту информацию передавать долж­ны однозначно и жестко пресекаться. Второй аспект связан с обсуждением сложных, слабо информационно насы­щенных проблем, имеющих, как пра­вило, стратегический характер. Здесь необходима полная ясность существа и сложности задач и определения воз­можных вариантов их решения. Поэто­му затраты времени на оценку позиции экспертов по проблеме не должны иметь ограничений. Третий аспект, когда руководитель ведет прием под­чиненных по личным вопросам. Пере­бивать и ограничивать их во времени для изложения своих проблем считает­ся недопустимым.

Эффективность деятельности руко­водителей определяется не только его образовательным уровнем, практичес­ким опытом, широтой кругозора, ав­торитетом, качеством информации, на основе которой он принимает решения, и т.д., но и тем, как он воспринимает­ся окружающей средой. Исследования деятельности руководителей в части их общения с внешней средой показали, что наибольшего успеха добиваются те, поведение которых не укладывает­ся в рамки общепринятых стандартных правил. Главная цель формирования нестандартного поведения состоит в том, чтобы внешняя среда восприни­мала руководителя как в определенной мере «загадку» в том смысле, что не­понятно, в каком ракурсе он поставит саму проблему и в каком виде предста­вит тех специалистов, от которых ее решение в первую очередь зависит.

ИЗ ИСТОРИИ УПРАВЛЕНИЯ

КЛАССИКИ МЕНЕДЖМЕНТА: Ф.У.Тейлор и Г.А. Гантт

ключевые слова: рационализация, разделение труда, производительность труда, эф­фективность производства, тейлоризм, экономический человек, научное управление

* 2011 год знаменуется двумя важными событиями в истории мировой управленчес­кой мысли: исполняется 155 лет со дня рождения основоположника научного управле­ния Ф.У. Тейлора и 150 лет со дня рождения его ближайшего ученика и сподвижника Г.Л. Гантта

' В широком контексте юбилеи основоположников науки управления следует считать определенной вехой в развитии теории и практики управления

' Эффективное овладение современной концепцией управления требует осмысленно­го восприятия творческого наследия патриархов научного управления

Ф.У. ТЕЙЛОР — «ОТЕЦ НАУЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТА»

Вклад Ф. Тейлора в развитие передо­вой управленческой науки, способс­твующий окончательному утвержде­нию менеджмента в качестве прогрес­сивной концепции теории и практики управления, поистине огромен: на его могиле в Филадельфии начертано ла­конично и емко «Отец научного ме­неджмента».

Фредерик Уинслоу Тейлор (20.03.1856 г.-21.03.1915 г.) родился

в Филадельфии (США) в семье извес­тного преуспевающего юриста. Его ро­дители вели насыщенную интеллекту­альную и культурную жизнь, вместе с тем придерживаясь в воспитании тро­их детей строгих пуританских правил: дисциплина, усердный труд и умение управлять своими эмоциями.

От родителей Ф. Тейлор унаследо­вал такие черты характера, как энергия и предприимчивость, верность долгу и непоколебимость принципов, неза­висимость и неприятие конформиз­ма. Эти качества проявлялись у него с

119

раннего возраста. Он быстро научился жестко регламентировать свою жизнь и самого себя.

Стремясь получить достойное об­разование и стать юристом, Ф. Тей­лор обучался в Европе (во Франции и Германии), затем в Академии Филип­па Экстера в Нью-Гемпшире (США). В 1874 г. он окончил Гарвардский юри­дический колледж, но, усердно зани­маясь по ночам, испортил себе зрение, и от карьеры юриста пришлось отка­заться. Это обстоятельство не сломи­ло настойчивости молодого Тейлора, возможно, именно оно способство­вало окончательному формированию его характера - твердого, решитель­ного, целеустремленного.

Несмотря на достаток и социаль­ный статус семьи, Ф. Тейлор начал свою карьеру с должности простого рабочего в маленькой гидравлической мастерской в Филадельфии. В 22-лет­нем возрасте благодаря собственным усилиям (это был пик экономической депрессии) он получил место разнора­бочего механического цеха одного из крупнейших металлургических пред­приятий в Бетлехеме - Midvale Steel Company, где прошел все ступени ад­министративного аппарата - от масте­ра до главного инженера.

В 1886 г. Ф. Тейлор присутствовал на докладе президента мануфактур­ной компании г. Тауна в Американс­ком обществе инженеров-механиков

(ASME), в котором впервые было за­явлено о необходимости разработки научных основ менеджмента как про­фессиональной деятельности и само­стоятельной области знаний. Изло­женные идеи, созвучные его убежде­ниям, дали мощный импульс воплоще­нию планов и намерений Ф. Тейлора. В своей производственной деятель­ности он использовал элементы систе­мы «научного менеджмента»: боролся с нерациональными трудозатратами и потерями времени, внедрял разде­ление производственных операций на составные элементы, ввел хрономет­раж трудовых операций, нормирова­ние труда рабочих, систему оплаты труда, стимулирующую рост выработ­ки, и др.

Ф. Тейлор утверждал, что «науч­ное управление ни что иное, как не­кое средство, экономящее труд». При этом он выступал за «определенное и тщательное исследование каждого ра­бочего,... чтобы найти такое дело, в котором он будет первоклассным». Он доказывал, что «управление - это под­линная наука, опирающаяся на точ­но определенные законы, правила и принципы». Разработанные им методы научной организации труда и сфор­мулированные на их основе принци­пы «научного менеджмента» должны были заменить устаревшие «донауч­ные» приемы управления.

Свои взгляды Ф. Тейлор опубли­ковал в ряде работ: «Сдельная сис­тема» (1895), «Цеховой менеджмент» (1903), «Принципы научного управле­ния» (1911) и др. Изложенные в них основные положения состоят в следу­ющем:

признание менеджмента самосто­ятельным видом деятельности, цель которого - рационализация произ­водства;

120

расчленение процесса производс­тва и трудовых операций на отдельные элементы, выявление затрат времени на их выполнение с целью нормирова­ния труда рабочих;

планирование на основе норм ра­бочих заданий с выделением специа­лизированных подразделений, опре­деляющих последовательность, время, сроки выполнения работ;

увеличение производительности труда на основе справедливого воз­награждения за конечный резуль­тат;

подбор работников в соответствии с их физическими и умственными воз­можностями и их обучение.

Главной целью системы Ф. Тейлора было повышение производительнос­ти и эффективности труда на основе интенсификации и рационализации операций в условиях машинного про­изводства.

Система Ф. Тейлора закладывала основы научной организации труда, предполагающей «выработку много­численных правил, законов и фор­мул, которые заменяют собой личное суждение индивидуального работни­ка и которые могут быть с пользой применяемы только после того, как будет произведен систематический учет, измерение и т.д.». Таким обра­зом, ученым в качестве приоритетных были определены такие функции, как организация труда, планирование, учет и контроль, а в качестве основ­ных методов управления - организа­ционно-распорядительные и эконо­мические. К сферам управленческой деятельности, подлежащим совер­шенствованию, были отнесены произ­водство, трудовые ресурсы (рабочие и менеджеры), запасы, потоки ресур­сов и продукции во внутренней среде предприятия.

Противодействие со стороны рабо­чих внедрению «потогонной» научной системы, их недовольство применяе­мыми методами принуждения (вплоть до прямых угроз) заставили Ф. Тейло­ра задуматься над необходимостью пе­рестройки управления таким образом, чтобы интересы рабочих и админист­рации совпадали. В разработанной им системе стимулирования использова­лись вознаграждения («приманки»), приемы морально-психологического и социального воздействия, полуфи­лантропические нововведения (орга­низация столовых, читален, вечерних курсов, детских садов и др.). Все это Ф. Тейлор считал ценным «средством для создания более умелых и интел­лектуальных рабочих», которое «вызы­вает у них добрые чувства по отноше­нию к хозяевам». Он доказал, что если ввести соответствующие усовершенс­твования в трудовой процесс и заин­тересовать рабочего, то за отведенное время тот сделает в 3-4 раза больше, чем в обычных условиях.

Идея Ф. Тейлора о разделении ра­боты на отдельные операции привела к созданию сборочного конвейера, воплощенного его знаменитым пос­ледователем Г. Фордом и сыгравшего столь значительную роль в росте эко­номической мощи США в первой по­ловине XX века.

Ф. Тейлор был выдающимся изоб­ретателем и рационализатором: за всю свою жизнь он получил более 100 па­тентов. Своему главному изобретению (совместно с К. Бартом) - «счетной ли­нейке» для определения оптимальных режимов резания металлов - он пос­вятил 26 лет. С ее помощью можно было оперировать 14 независимыми переменными - такую задачу не под силу было решить ни одному приклад­ному математику того времени.

121

В возрасте 45 дет Ф. Тейлор (отчас­ти по состоянию здоровья) решил оста­вить производственную деятельность и вместе с супругой и тремя прием­ными детьми поселился в Филадель­фии, где занялся пропагандированием собственной системы научного управ­ления, выступая с лекциями в лучших университетах, школах бизнеса и тех­нических обществах. Он организовал собственное дело по управленческому консультированию, первое в истории менеджмента.

Важно, что до Ф. Тейлора под ме­неджментом понимались самые не­ожиданные явления, вплоть до тех­нологии изготовления какого-либо продукта. Он впервые придал этому понятию определенность, назвав его «организацией производства» или бо­лее широко «рациональной организа­цией вообще». Сформулированные им постулаты, объединенные в четкую концепцию научного управления, по­лучили название «тейлоризм». Ф. Тей­лор был промышленным инженером, поэтому для него совершенно естест­венным был технократический подход к управлению. По выражению Д.В. Ва­лового, «тейлоризм - это классическая геометрия труда, важнейшими акси­омами которой являются организа­ционная гармония и экономическая и психологическая целесообразность».

В 1906 г. Тейлор был избран прези­дентом Американского общества ин­женеров-механиков, а в 1911 г. он уч­редил Общество содействия научному менеджменту, впоследствии получив­шее название «Общество Тейлора». Повсеместная известность и призна­ние пришли к нему после выступления 25 января 1912 г. на слушаниях спе­циального комитета Палаты предста­вителей Конгресса США по изучению систем цехового менеджмента. В сво­

ем выступлении ученый провозгласил: «Наука вместо традиционных навы­ков; гармония вместо противоречий; сотрудничество вместо индивидуаль­ной работы; максимальная произво­дительность вместо ограничения про­изводительности; развитие каждого отдельного рабочего до максимально допустимой ему производительности и максимального благосостояния».

Ф. Тейлор назвал научное управ­ление «интеллектуальной революци­ей» не только относительно подхода к использованию труда рабочих, но и относительно совместной деятельнос­ти администрации и рабочих на осно­ве общности их взаимных интересов. Поистине революционным прозвуча­ло его заявление о том, что «принци­пиальной целью управления должно быть максимальное обеспечение мак­симального процветания нанимателя вместе с максимальным процветани­ем каждого нанятого работника». При этом он призывал не упускать «из виду еще и третью великую сторону - всю нацию, потребителей,... в конечном счете выплачивающих как заработную плату рабочим, так и прибыль пред­принимателям. Права нации поэтому более важны, чем права как предпри­нимателей, так и рабочих». Ф. Тейлор резюмировал: «Следует изменить саму систему управления так, чтобы интере­сы рабочих и предпринимателей стали тождественными...Подумайте о том, какие выгоды это означает для целой нации». Оценивая перспективу разви­тия менеджмента, он указывал: «В про­шлом на первом месте стоял человек. В будущем будет стоять система».

Новаторские идеи Ф.Тейлора вы­звали большой интерес и нашли под­держку теоретиков и практиков в раз­ных странах. В первую очередь они оказали значительное влияние на раз­

122

витие промышленности США, полу­чили широкое признание в Германии, Англии, Франции и др.

В России после изначальной крити­ки тейлоризма В.И. Лениным как «на­учной системы выжимания пота» им же в 1918 г. на заседании Совнаркома была официально поставлена задача организовать изучение и преподава­ние системы Тейлора, адаптировав ее к российским условиям. Глава прави­тельства Советского государства на­стаивал во что бы то ни стало для пре­одоления экономической отсталости и построения основ социализма пере­нять все ценное из мировых достиже­ний науки и техники в области органи­зации и управления производством.

Ф. Тейлор был, несомненно, самой значимой фигурой американского движения научного менеджмента, его безусловным лидером. Он символизи­ровал новый тип менеджера: спортив­ного вида предприниматель, умеющий ценить свое слово и уважающий собе­седника; прекрасно и всесторонне об­разованный инженер, знающий в со­вершенстве все тонкости экономики и производства; личность с разносто­ронними интересами - чемпион США по теннису, пропагандист гольфа и специалист по выращиванию роз. В своей деятельности ему приходилось постоянно преодолевать различного рода трудности и препятствия: со­противление профсоюзов, групповой эгоизм рабочих, зависть коллег и кос­ность промышленников.

Умер Ф. Тейлор 21 марта 1915 г. после тяжелого и скоротечного за­болевания пневмонией. Переоценить его вклад в науку управления невоз­можно. По мнению П. Друкера, весь современный менеджмент основан на тех идеях, которые были заложены Ф. Тейлором.