Рыночная доля зао нпо «Татхимпродукт» и основных конкурентов

Наименование компании	Доля на рынке, %
Татхимпродукт	33,5
Экофарм	36,5
Альфа-сервис	12
Татхимреактив	10
Лабхим	8
итого	100

Анализ стратегического управления ЗАО НПО «Татхимпродукт» позволил сделать следующие выводы:

- до настоящего времени стратегическое управление было разрозненно: стратегические решения принимались советом директоров организации, затем спускались вниз по иерархии управления без обсуждения;

- стратегия организации не обозначалась; стратегические цели были не систематизированы, как правило, краткосрочными;

- проблемы в области финансов не подталкивали организацию до настоящего времени изучать новые рынки сбыта, новые сферы деятельности;

- конкуренты организации не изучались, не анализировались, что не позволяло использовать в конкурентной борьбе слабые стороны конкурентов и добиваться устойчивых конкурентных преимуществ;

- инструменты стратегического контроля и контроллинга не использовались, что не позволяло организации анализировать достижение поставленных целей и вырабатывать эффективные мероприятия по достижению новых целей;

- в организационной структуре нет специальной службы, в функции которой входит осуществление информационного обеспечения стратегического управления, что не позволяет периодически и системно использовать мощный аналитический инструментарий стратегического анализа;

- ответственность за реализацию определенных стратегических мероприятий не обозначена, поэтому достаточно трудно определить, кто виноват в недостижении поставленных целей.

Проведенный анализ показывает, что структура управления ЗАО НПО «Татхимпродукт» довольная проста, что зачастую даже лучше, чем большая структура управления, так как простая компактная структура работает наиболее слаженно.

Отрицательный момент заключается в том, что управление ориентировано на настоящий момент. Само управление организацией построено фактически по старым принципам планово-директивной экономики. У менеджеров постоянно возникают проблемы, связанные с нестабильной обстановкой в экономике. Необходима постоянная система повышения квалификации, как менеджеров организации, так и отдельных специалистов.

Руководство ЗАО НПО «Татхимпродукт» понимает, что организация стратегического управления должна быть направлена на изучение рынка, покупателей и конкурентов. Как было отмечено выше, до настоящего времени однозначной стратегии развития организация не имела. Сейчас ситуация изменилась. Менеджеры ЗАО НПО «Татхимпродукт» заинтересованы в организации стратегического управления, направленного на поиск новых рынков сбыта, новых сфер деятельности, разработке эффективных мероприятий, касающихся не только отдельной функции управления, например, маркетинга, финансов или производства, а затрагивающей всю деятельность организации в целом.

В настоящее время сформирована определенная концепция разработки стратегии развития ЗАО НПО «Татхимпродукт», которая направлена на поиск новых сфер применения строительной техники. Однако, по нашему мнению, данная концепция носит ситуационный характер и не основана на конкурентном анализе.

Концепция разработки стратегии развития ЗАО НПО «Татхимпродукт» в настоящее время имеет следующую последовательность:

поиск новых сфер применения имеющего производственного потенциала;

выработка ценовой политики, направленной на привлечение новых потребителей;

контроль финансовых показателей (выручки, прибыли, рентабельности).

В настоящее время эта концепция слишком проста и не способна охватить многие факторы успеха и неудачи ЗАО НПО «Татхимпродукт» на рынке.

Например, данная концепция ориентирует руководство и менеджеров ЗАО НПО «Татхимпродукт» только на достижение текущих финансовых результатов, не обращая внимание на такие стратегические показатели, как конкурентоспособность организации и ее направления деятельности, гибкость, стратегический потенциал организации и другие.

В рамках данной концепции не уделено место аналитическим инструментам, таким как SWOT-анализ, профиль среды, конкурентный профиль, портфельные методы, экспертные методы, экономико-математические методы и прогнозирование, что, по нашему мнению, снижает актуальность и эффективность разрабатываемых стратегий и мероприятий и снижает объективность принимаемых стратегических решений.

Существующая концепция разработки стратегии развития в ЗАО НПО «Татхимпродукт» базируется на поиске новых сфер применения имеющего производственного потенциала, что уменьшает масштабы развития, не учитывая, например, поиск новых рынков сбыта, разработку новых услуг и товаров, финансирование проектов. Данная концепция использует ограниченный маркетинговый инструментарий, а именно, только выработку ценовой политики, направленной на привлечение новых потребителей. Использование прямого маркетинга, методов формирования и стимулирования сбыта, применение концепции «4П» и других не предусмотрено.

Таким образом, существующая на сегодняшний момент времени концепция разработки стратегии развития ЗАО НПО «Татхимпродукт» имеет ряд серьезных недостатков, что ограничивает область ее применения и снижает эффективность принимаемых стратегических решений. В связи с этим, основными направлениями совершенствования данной концепции должны стать:

- применение аналитических инструментов стратегического анализа;

- внедрение концепции стратегического контроля, как актуальной системы мониторинга реализации стратегии развития организации;

- использование новых форм и методов управления персоналом, задействованного в реализации стратегии развития организации.

Итак, организация ЗАО НПО «Татхимпродукт» переживает на данный момент непростой период в своем развитии. Но современная ситуация говорит о том, что у ЗАО НПО «Татхимпродукт» есть все условия для продвижения и роста. В организации работают образованные опытные люди, правильная организация которых даст результаты при реализации новой стратегии развития.