-
Учет рыночных позиций фирмы.
Наряду с обладанием теми или иными КП и учетом отраслевой динамики важнейшую роль в выборе конкурентных стратегий играет рыночное позиционирование фирмы. Исходя из доли рынка, принадлежащей фирме, выделяют четыре основных типа ее конкурентного поведения:
-
Стратегия «лидера».
Ф
ирма-лидер
занимает доминирующую позицию на рынке,
причем это признают ее конкуренты и
принимают данный факт за точку отсчета
в своих притязаниях.
В зависимости от рыночной ситуации лидер может использовать широкий набор конкурентных действий, например:
-
Расширение первичного спроса. Связано с основной экономической ролью лидера: формированием базового рынка и увеличением спроса на нем. Эта стратегия, имеет характер интенсивного роста, когда совокупный спрос еще не удовлетворен, а взаимное давление конкурентов невелико.
-
Оборонительная стратегия. Применяется фирмой-новатором, которую атакуют фирмы-имитаторы. Здесь в арсенале лидера имеются такие методы, как:
-
инновации и технические усовершенствования для отрыва от преследователей;
-
прямая контратака путем ценовой и рекламной войны;
-
интенсивный сброс продукции через все каналы сбыта.
-
Наступательная стратегия. Используется в массовом производстве, где наиболее четко проявляется эффект опыта и преимущества на издержках.
-
Стратегия демаркетинга. Применяется как защита от обвинений в монополизации, для чего фирма сокращает свою долю рынка за счет повышения цен и уменьшения рекламы.
-
Стратегия «бросающего вызов».
Цель данной агрессивной стратегии – занять место лидера. При этом необходимо:
-
определить удачный плацдарм для атаки;
-
правильно оценить возможную реакцию лидера.
Реализация данной стратегии может носить характер «фронтальной» атаки или «фланговой». Но в любом случае опасность агрессивных стратегий заключается в том, что в пылу конкурентных схваток можно потерять из виду основную рыночную цель- удовлетворение нужд потребителей.
-
Стратегия «следования за лидером».
Выбирается чаще всего в ситуациях олигополии, когда фирмы стараются (во избежание лишних потерь) сохранять «мирное сосуществование» в рамках осознанного раздела сфер влияния. При этом могут быть эффективными такие методы как:
-
творческая сегментация рынка;
-
эффективное развитие НИОКР;
-
использование авторитета и личных связей руководства.
Стратегия «специалиста».
Используется фирмой, не могущей претендовать на заметную долю рынка, и заключается в выборе своей ниши, не занятой другими. Для рентабельности этой стратегии выбранная ниша должна удовлетворять определенным условиям известным из курса маркетинга.
-
Сбалансированность товарного портфеля.
Даже монопродуктовые фирмы на практике стараются не ограничиваться каким-либо одним видом деятельности. Что касается диверсифицированных компаний, состоящих из хозяйственно более или менее автономных подразделений (так называемых «самостоятельных бизнес-единиц» - СБЕ), выпускающих разнородную продукцию, то именно разнообразие деятельности является их характерным признаком. При разработке стратегий развития таких компаний необходимо использовать методику анализа совокупного делового портфеля, направленную на увязку в единое целое индивидуальных стратегий каждой СБЕ в целях укрепления общей экономической устойчивости компании. Исследование фактического портфеля компании является началом ее стратегического планирования.
Суть метода удобно иллюстрировать на базе известной матрицы БКГ (рис. 7).
Рис. 7 Динамический
анализ портфеля компании
Масштабы отдельного бизнеса обозначены кружком с площадью поверхности, пропорциональной объему продаж. Стрелками указаны направления развития бизнеса во времени.
По распределению объемов продаж и затрат по квадрантам матрицы оценивается равновесие совокупного портфеля компании. В идеале он должен состоять из групп товаров способных давать свободные денежные средства в настоящее время и из товаров, находящихся в фазе введения на рынок или роста, т.е. могущих стать источниками доходов в перспективе. При этом финансирование развития второй группы товаров в настоящее время осуществляется за счет средств, которые дает первая группа.
На самом деле идеального динамичного сочетания отдельных видов бизнеса в масштабах всей компании удается достичь далеко не всегда. Например, избыток стареющих товаров таит в себе опасность упадка, даже если текущие результаты представляются положительными. Избыток же новых товаров может привести к финансовым затруднениям. Отрицательную роль может сыграть и затянувшаяся инвестиционная поддержка товаров, не получивших в конечном счете признание на рынке.
Таким образом, исследование «взвешенной» матрицы позволяет оценить денежные потребности и потенциал рентабельности компании в их динамике и задать соответствующие стратегические направления развития отдельных ее бизнес--единиц. При этом исходят из того, что прибыль в значительной степени определяется конкурентной позицией бизнеса, а денежные потребности – фазой жизненного цикла.