Типология р. Акоффа

Р. Акофф. анализировал культуру организаций как отношение власти в группе или организации. Для исследования он выделил два параметра: степень привлечения работников к установлению целей в группе (организации) и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. На основании сравнения данных параметров было выделено четыре типа организационной культуры с характерными отношениями власти.

1. Корпоративный тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой).

2. Консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения «доктор—пациент» (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения).

3. «Партизанский» тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы).

4. Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения демократии (группы и организации, управляемые «по целям» или по «результатам», компании со структурой «перевернутой пирамиды»).

Типология с. Ханди20

Одну из наиболее развитых в настоящее время типологий органи­зационной культуры предложил американский социолог С. Ханди. Его выводы сделаны на основе анализа ряда крупнейших американских компаний. Его типология бази­руется на распределении власти и связанных с ней ценностных ориентациях личности, которые обусловливают специфический характер отношений индивида и организации, структуру организации и харак­тер ее деятельности на различных этапах эволюции. По этому критерию С. Ханди выделяет четыре типа организационной культуры, которые в западной литературе метафорически выражают­ся в виде четырех богов древнегреческой мифологии (рис. 3.8).

1. «Культура власти» («культура Зевса») - культура организации, в которой существенную роль играет момент личной власти.

2. «Ролевая культура» («культура Аполлона») - бюрократическая культура, характеризующаяся строгим функциональным распределением ролей и специализацией участников, деятельность которых координируется и направляется небольшим связующим звеном высшего руководства предприятия.

3. «Культура задачи» («культура Афины») - культура организации, ориентированная, прежде всего, на решение задач, реализацию проектов.

4. «Культура личности» («культура Диониса») - культура, ставящая в центр внимания интересы людей, объединенных в организацию.

Рис. 3.8. Метафорическая типология организационной культуры (по С. Ханди)

Культура власти, или культура Зевса.

Зевс, как известно, в мифологии олицетворяет образ царя богов. Культура власти — это, прежде всего культура организации с при­оритетом личной власти. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя.

Схематический образ данного типа культуры лучше всего пред­ставить в виде паутины. Она зависит от центрального источника вла­сти: власть исходит лучами из центра и влияние распространяется в виде концентрических волн. Степень влияния определяется прибли­женностью к центру или ключевой фигуре организации (рис. 3.9).

Черты культуры власти
Доверие		Связи		Низкая степень бюрократии
Личная харизма		Быстрота принятия решения		Централизованный контроль за ресурсами
Эмпатия		Персональный отбор сотрудников		Интуитивность и целостность мышления
Деньги		Преемственность
Личный успех		Отсутствие формальных властных полномочий		Сила ресурсов
Политичность		Минимальное количество служебной документации		Личность подчинена организации
Люди

Рис. 3.9. Черты культуры власти²¹

Взаимоотношения с находящимся в центре лидером организации значат в этой культуре больше, чем формальная должность или зани­маемый пост.

Сильной стороной организаций с культурой власти является быст­рота принятия решений. В ситуациях, где скорость представляется жиз­ненно важной, подобный стиль управления приносит немалые выгоды.

Эта культура достигает своего быстродействия посредством весь­ма необычной формы коммуникаций — эмпатии.

Управление культурой власти не является дорогостоящим, посколь­ку доверие дешевле процедур контроля и эмпатия не стоит денег.

Этот тип культуры эффективен в ситуациях, когда скорость важ­нее корректности деталей или когда промедление дороже ошибки, которая может быть исправлена впоследствии. В этой культуре ценят личностей, предоставляют им свободу действий и вознаграждают их усилия.

Чтобы быть эффективными в рамках культуры власти, люди долж­ны ориентироваться на власть, интересоваться политикой.

Как показывает практика, если организация растет и развивается, кризис власти наступает через 3-4 года. В этом случае организация переходит (точнее: требует перехода) к культуре порядка.

Основные характеристики:

• логика и рациональность, функциональность и специализация. На этом этапе эффективность организации начинает в большей степени зависеть от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей;

• описание ролевых и коммуникационных процедур (должностные инструкции, правила внутреннего распорядка и т.д.);

• человек подбирается под конкретное рабочее место (профессиография и профотбор).

Культура роли, или культура Аполлона. Ее черты представлены на рис. 3.10.

Бог Аполлон связывается в древнегреческой мифологии с утверж­дением рационального начала по сравнению со стихийным эмоцио­нальным началом бога Диониса.

Культура Аполлона — это бюрократическая культура в веберовском значении этого слова.

Этой культуре графически соответствует изображение греческого храма.

Культура роли исходит из предположения, что человек существо рациональное и все вокруг может быть проанализировано логичес­ким путем.

Колонны представляют функциональные отделы и подразделе­ния ролевой организации. Они сходятся лишь наверху и связаны между собой невидимыми снаружи, вмонтированными вглубь строения ар­матурными конструкциями — правилами и процедурами.

Такой тип организации, вероятно, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным, предсказуемым и контроли­руемым рынком, в случаях, когда выпускаемый продукт имеет дли­тельный жизненный цикл.

И наоборот, культура роли плохо адаптируется к изменениям, недостаточно осознает необходимость изменений и медленно на них реагирует.

Культура порядка (бюрократия) является необходимым Этапом развития любой организации. Имея собственную логику развития, данная культура через 5-7 лет приводит организацию к кризису управления - организация хорошо работает в стабильной среде, но оказывается слабо адаптивной к меняющимся условиям.

Черты культуры роли
Сильная власть		Защищенность персонала		Наличие атрибутов традиционного управленческого развития
Стабильность производства		Четкие методы работы, оценки и контроля
Стабильное внешнее окружение		Безопасность и предсказуемость
				Планирование карьеры
Плохая адаптация к изменениям		Обязательное выполнение определенной роли в организации
				Долг
Наличие определенных правил и процедур				Ритуальность
				Сильное администрирование
Недостаточная осознанность необходимых изменений		Забота о личной жизни персонала
				Конкуренция за статусные символы
Медленная реакция на внешнее воздействие		Логичность
				Ценность власти
Высокая техническая компетентность		Последовательность
Глубокая специализация		Аналитичность

Рис. 3.10. Черты культуры роли²²

На этом этапе культура порядка должна заменяться культурой задач, или культурой командной работы. Следует отметить, что для промышленно-производственных организаций культура порядка на сегодняшний день является оптимальной. Другие организации, например, консалтинговая или страховая компания также способны перейти к культуре задач.

Основные характеристики:

• ориентация на решение конкретных задач;

• власть эксперта. Центральная фигура в такой организации профессионал в какой-либо узкой области;

• высоко адаптивная культура. Организация способна гибко приспосабливаться к новым требованиям, меняя уровень и класс решаемых задач;

• работа носит групповой, командный характер. Сложно оценить вклад отдельного человека в общую работу команд.

Организации с данной культурой выдерживают высокую конкуренцию в финансовом, рекламном, страховом, маркетинговом и близких видах бизнеса.

Культура задачи, или культура Афины. Она представлена на рис. 3.11.

Афина в древнегреческой мифологии — это богиня войны. Сле­довательно, и данный вид культуры организации наиболее эффекти­вен в экстремальных условиях.

Черты культуры задачи
Большая приспособленность для деятельности в экстремальных условиях		Взаимное уважение, основанное на способностях		Поощряется саморазвитие и инициатива
Ценность результатов деятельности (число решенных проблем)		Оценка и вознаграждение по результатам		При принятии решений главенствующим являются рациональные доводы
Сила опыта		Повседневный контроль незначителен
Малая значимость стажа, возраста, опыта работы				Экспертная власть
		Доступность ресурсов		Непрерывное и успешное решение проблем
Интуиция		Автономия групп
Отождествление сотрудника с целями организации		Объединение личных и групповых целей		Умение работать в команде
Приоритет результата работы команды		Индивидуальная свобода, независимость		Ценится компетентность и профессионализм
Незначительность различий в статусе и индивидуальных целях		Люди рассматриваются не как ресурс, а как перспективы		Контроль и оплата по результатам групповой работы
Малая значимость власти положения, включая руководителя		Групповое принятие решений		Проявление нерешительности в кризисных ситуациях
Высокая степень адаптивности, быстрая реакция на изменения, гибкость управления		Обучение посредством участия в проектах		Основной метод распределения власти – контроль над ресурсами и профессионализм
Создание и работа под определенные цели групп, проектных команд		Небольшие различия в статусе
				Доминирующее значение кооперативного, группового эффекта
Высокая степень автономности при решении проблем		Централизованный контроль за ресурсами
Хорошие рабочие отношения внутри группы (коллектива)

Рис. 3.11. Черты культуры задачи²³

Графически эта культура может быть изображена в виде сети, по­скольку в ней ресурсы, привлекаемые из разных частей организации, концентрируются на разрешении определенных узловых проблем.

Власть находится внутри клеточек сети, а не наверху, как в куль­туре роли, или в центре, как в культуре клуба. Организация представ­ляет собой сеть взаимосвязанных подразделений-команд, каждое из которых в значительной степени автономно, но несет определенную ответственность в рамках общей стратегии организации.

Эта культура в качестве оснований для власти или влияния при­знает только опыт; возраст не имеет никакого значения, так же как стаж работы в организации и близость к руководству. Для того чтобы внести вклад в работу своей команды, человеку необходим талант, творческое мышление, свежесть взгляда и интуиция. В этой культуре процветают молодые таланты и творчество является наградой. Моло­дость, энергия и творчество, которые ассоциируются с Афиной, как нельзя лучше отвечают потребностям культуры задачи.

Организация с такой культурой стремится достичь наибольшей эффективности, соединяя необходимые ресурсы и подходящих со­трудников на нужном уровне организации и давая им возможность хорошо выполнять работу.

Культура задачи имеет высокую степень адаптивности. Группы, проектные команды или специальные бригады создаются под опре­деленные цели и могут быть реорганизованы, распущены или сохра­нены. Организация может быстро реагировать на изменения, так как каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позво­ляющие принимать решения.

Культура личности, или культура Диониса. Бог Дионис в древ­негреческой мифологии связывается с импульсивным эмоциональ­ным началом. Основу организации составляют творческие личности.

В культуре личности (в отличие от других типов культур) органи­зация существует для того, чтобы помогать индивидуумам в достиже­нии их личных целей.

Это культура «коммуны», существующей для решения проблем ее членов. Эту культуру лучше представить в виде пчелиного роя или, как предлагал Ханди, в виде звездного неба.

Очень важно отметить, что эта картина существенно не изменит­ся, если одна или две звезды покинут совокупность, ведь звезды не являются взаимозависимыми. Следовательно, данная культура хоро­ша в тех ситуациях, когда талант и навыки отдельных личностей име­ют решающее значение для организации.

Эту культуру обычно предпочитают профессионалы, она позво­ляет им сохранять свою независимость, личную свободу, подлинность и стать частью организации. Такие организации правильней называть ассоциацией, состоящей из профессионалов, лишь потому, что это дает им дополнительные возможности, гибкость и поддержку.

Организация, где царит подобная культура, прекрасное место для профессионалов, но не для тех, кто должен их организовывать, уп­равлять и руководить ими. Менеджер фактически не состоянии при­менить против них какие-либо санкции: увольнения, поощрения или взыскания находятся вне его компетенции.