39 (9). Полномочия: сущность, концепции, виды. Распределение полномочий в организации.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее членов на выполнение определенных задач.

Существуют две концепции полномочий:

1) Классическая (Вебер, Файоль). В ней полномочия опред-ют, как узаконенное право принимать решения и отдавать приказы подчиненным от имени фирмы. Согласно концепции, полномочия предаются от высших уровней управления к низшим и т. д.

Считается, что такое определение не вскрывает сути полномочий, т. к. объем полномочий руководителя определяется степенью, в которой он может направлять усилия своих подчиненных не вызывая их возражений. Акцент на формальных полномочиях.

2) Концепция принятия полномочий - Честер Бернард. Полномочия определяются как информация, на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан делать в рамках задач организации. Следствия признания такой концепции:

- делегирование номинального права отдавать приказы не означает реальных полномочий до тех пор пока их не признают подчиненные;

- когда руководитель делегирует посредством убеждения, то следствием будет не слепое подчинение, а сознательное изменение поведения.

Выделяют два типа полномочий в организации:

- линейные

- штабные.

Это обусловлено тем, что в организации существует два типа взаимосвязей - линия и штаб.

Линейные полномочия - полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному, а далее к другому подчиненному. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать решения и самостоятельно действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, но в определенных пределах.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления в организации. Этот процесс называется скалярным. Посредством его и передаются линейные полномочия. Полученная иерархия называется скалярной цепью или цепью команд.

Штабные полномочия. Возникновение штабных полномочий обусловлено усложнением внешней среды предприятий, что повлекло за собой необходимость введения новых должностей на принципах штабных взаимосвязей.

Штаб - те элементы организации, которые способствуют максимально эффективному осуществлению линейных функций (имеют отношение к прямой ответственности за реализацию целей предприятия).

Суть штабных полномочий - совещательный характер, передаются вверх по служебной лестнице, любая организация - линейно-штабная структура.

Штабной аппарат может быть двух видов:

- консультативный - приглашаются специалисты на временной либо постоянной основе для консультирования линейного руководства в области своих знаний.

- обслуживающий - организовывается для выполнения определенных задач. Разновидностью является линейный аппарат (секретарь).

Основные виды штабных полномочий.

1) Рекомендательные - выполняет консультативный аппарат и они не обязательны для исполнения линейными руководителями. Это порождает конфликты.

2) Обязательные согласования - устанавливается порядок учета линией точки зрения штаба (совместные совещания, директораты....).

3) Параллельные - их целью является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения ошибок руководства. Это достигается по средствам расширения полномочий штабного аппарата, давая ему права отклонять решения линейного руководства.

4) Функциональные - делегирование конкретному лицу или подразделению права контроля за определенными действиями других подразделений. Эволюция функциональных полномочий означает поэтапное изъятие полномочий у линейного руководства.

Факторы, ограничивающие использование штаба:

1) Опасность подрыва линейных полномочий.

2) Недостаточная ответственность штаба, так как в случае неудачи возникает эффект перекладывания вины.

3) Мышление «в вакууме».

4) Трудности управленческого характера - связан с подрывом принципа единоначалия и мультипликацией полномочий.

Эффективное распределение полномочий достигается путем:

1) квалифицированной организации взаимодействии линии и штаба;

2) четкого построения линии посредством: принципа единоначалия и ограничения нормы управляемости.

Эффективная организация взаимодействия линии и штаба:

Любая организация является линейно-штабной структурой, следовательно, руководство должно решить, в каком качестве выступает данный вид деятельности – линия или штаб.

Необходимо:

- довести до всех управляющих и подчиненных конкретные цели их деятельности и то, в каком качестве они выступают;

- определить степень необходимости учета линейными руков-ми роли штаба (консультации, обязательные согласования - сроки, формы; внесения соответствующих пунктов в должностные инструкции и положения о подразделении);

- обеспечить штаб необходимой информацией;

- требовать полноту и завершенность в работе штаба;

- руков-ль должен обеспечить нормальные межличностные отношения между линейными и штабными руководителями.

Основой построения линии являются два инструмента:

1) соблюдение принципа единоначалия – каждый работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед ним. Недостаток принципа единоначалия: при большой цепи команд соблюдение принципа может замедлить обмен информации и принятие решений.

2) определение оптимального диапазона контроля. Норма управляемости - количество работников, которые могут непосредственно подчиняться одному руководителю.

Противоречия: при необходимости сокращения диапазона контроля без сокращения персонала удлиняется скалярная цепь (возрастает число уровней иерархии). А при необход-ти сократить скалярную цепь при неизменной численности персонала, возрастает диапазон контроля. Оптимальное число уровней иерархии - 3-5.

40 (10). Сущность, назначение и виды организационных структур управления. Эволюция организационных структур управления. Разработка проектов совершенствования организационных структур, оценка их эффективности.

Организационной структурой управления (ОСУ) называют конфигурацию системы управления. ОСУ – упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, посредством которых фирма осуществляет деятельность.

ОСУ - представляет собой логические взаимоотношения уровней и функциональных особенностей, т.е. конструкцию организации, построенную в такой форме, которая обеспечивает достижение целей организации.

Основным направлением создания ОСУ является бюрократия:

1) четкое разделение труда,

2) четкая разработанная иерархия полномочий с ясно установленными границами ответственности,

3) отбор и расстановка кадров на основе заслуг и квалиф-ции,

4) организация управления по четко сформулированным правилам и процедурам,

5) дух формальной обезличенности с которой официальные лица выполняют свои обязанности.

Отрицательные характеристики бюрократии: неспособность к инновациям; отсутствие достаточной мотивации; преувеличение значительности стандартизированных правил, норм и процедур обеспечивающих выполнение задачи.

И. Ансофф указывает 2 важных стимула эволюции ОСУ:

1) усложнившаяся среда функционирования предприятий (внутр. и внешняя);

2) прогрессирующее накопление факторов успеха.

Он разработал концепцию «реакции фирмы» - то есть типы поведение фирмы, обусловленные ее потенциалом.

Производственная реакция - цель минимизация себестоимости.

Конкурентная - максимизация прибыли в краткосрочном периоде. Первая и вторая реакции поведения на сегодняшних рынках.

Инновационная - разработка новой продукции и стратегии маркетинга.

Креативная - творчество персонала.

Административная - способность эффективно и своевременно обеспечить первые 4 типа реакций.

В зависимости от реакции фирмы формируется соответствующий тип поведения фирмы, который лежит в основе построения и эволюции ее организационной структуры управления.

Виды ОСУ:

1) Механические (линейные, функц-льные, дивизиональные),

2) Органические (типа конгломерат, адаптивные).

Основным результатом возникновения бюрократии являются механические организационные структуры, которые делятся на:

Линейные ОСУ – во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляет единоличное руководство подчиненными и сосредотачивает в своих руках все функции управления.

Функциональные ОСУ - предполагает деление организации на отдельные элементы в соответствии с функциями которые они выполняют. В рамках задач выделяют функции, а по ним создают отделы. Основная причина их выделения максимально использовать преимущество специализации и не допускать перегрузки руководства.

Преимущества ФОСУ:

- экономичность за счет реализации функций, т.к. уменьшается дублирование усилий,

- стимулирует профессиональную специализацию,

- усиливает координацию в рамках каждой функции.

Недостатки:

- отделы могут быть больше заинтересованы в реализации своих целей, а не общих целей организации,

- в большой организации цепь команд может быть слишком длинной, а это усложняет управление и контроль,

- большая ответственность ложится на высшего руководителя т.к. общая цель видна только ему.

ФОС целесообразно использовать в организациях, которые выпускают широкий ассортимент продукции, действуют в стабильных условиях. Если эти требования не соблюдены, функциональные организационные структуры не подойдут.

Дивизиональные ОСУ и их разновидности:

1) продуктовая ДОС (по видам товаров и услуг).

Преимущества:

- максимальное использование специальных знаний и специализированных средств производства,

- обеспечивается координация в рамках одного продукта, усиливается ответственность управляющего за конкретный продукт.

Недостатки:

- необх-ть большего числа людей с общеуправ-ми функциями,

- опасность роста затрат за счет дублирования,

- усложнение контроля со стороны высшего руководства.

2) ДОС, ориентирования на потребителя. Выгодна в том случае, когда фирма имеет несколько крупных групп потребителей или рынков, каждый из которых характеризуется специфическими потребностями.

Преимущества и недостатки те же, что и у продуктовой ДОС. Но есть еще один недостаток - возможная недогрузка рабочей силы и оборудования специализированных на конкретного потребителя (в период экономического спада некоторый круг потребителей может исчезнуть).

3) региональная или территориальная ДОС. Используется в тех случаях, когда деятельность организации охватывает большие географические области особенно в международном масштабе. Предполагает структуризацию по месту расположения отдельной организации. Это обеспечивает решение проблем связанных с местным законодательством, обычаями, нуждами потребителей и т.д. Преимущества и недостатки такие же. Но есть одно преимущество - обеспечивает хорошие условия для обучения управленцев широкого профиля.

В связи с быстро меняющейся внешней средой, недостатки бюрократических ОСУ стали перевешивать их достоинства. Возникли адаптивные (органические) структуры:

1) проектные - это временная структура создаваемая для решения конкретной задачи. Когда проект завершен команда распускается. Основное преимущество такой структуры в том, что она позволяет сконцентрировать усилия для решения одной задачи.

1.1) чисто проектная - в ней временная группа специалистов представляет уменьшенную копию постоянной организационной структуры управления предприятия. Руководителю проекта подчинены все люди и все ресурсы в рамках проекта. Используются для выполнения крупномасштабных задач.

1.2) матричная - члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям технических и функциональных отделов, в которых они работают постоянно.

Преимущества матричной организации: позволяет соединить преимущества ФОС и ДОС. Им присущи гибкость, которая не присуща ФОС, и большая возможность координации работ в рамках проекта.

Недостатки: сложность; подрыв принципа единоначалия, а это порождает борьбу за власть, конформизм, большие накладные расходы.

2) Переходная экономика требует поиска новых форм интеграции:

- путем вхождения предприятия в вертикальную структуру,

- на основе формирования горизонтальных ассоциативных образований.

Факторы, диктующие необходимость формирования корпора-тивного звена в РБ: нехватка оборотных средств и инвестиций; рост издержек при отказе от прямого государственного управления; трудности участия в международном разделении и кооперации труда (корпорация, холдинг, конгломерат, консорциум, ФПГ).

Совершенствование ОСУ включает этапы:

1) Целепостановка изменений ОСУ

2) Обследование и анализ действий ОСУ

2.1) Состав, содержание функций управления, их распределение между органами управления, степень централизации или децентрализации.

2.2) Состав и количество органов управления, численность линейного и штабного персонала

2.3) Номенклатура управленческих решений

2.4) Нормы управляемости, отлаженность линии, взаимодействие линии и штаба

3) Составление и обоснование проекта совершенствования ОСУ, оценка его эффективности

4) Внесение изменений и дополнений в должностные инструкции, положения о подразделениях разработка новых.

Наиболее типичные ошибки при изменении ОСУ:

1) некомплексность внедрения мероприятия; 2) кулуарность в принятии решений, что рождает большое сопротивление; 3) несоответствие планируемого мероприятия специфике и возможностям предприятия; 4) отсутствие ресурсов.