задание по дисциплине ИТУП 2 семестр

управление проектами есть, по сути, управление изменени­ ями. Или иначе — для развития любой системы необходимы те или другие, количественные и (или) качественные, струк­ турные и функциональные изменения. При этом изменения как суть функционирования и развития систем (предприя­ тий) представляют собой содержательный аспект проектов, сами проекты — формально-структурное выражение прово­ димых изменений, а по существу — новое качество систем. Диалектическое единство формы и содержания проявляется в том, что в изменчивой рыночной среде функционирования экономических субъектов периодически возникает необхо­ димость содержательных перемен, требующая или порож­ дающая корректировку формальной организации процессов и (или) их сущности. Эти перемены и составляют суть про­ ектов. Итак, проект — это, прежде всего, изменение системы в качественном отношении и в количественном выражении, или временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов.

В современных условиях деятельность многих компаний организована по проектному принципу, причем существен­ ные стадии выполняемых проектов носят нестандартный, творческий характер, а компании постепенно принимают структуру проектных организаций, т.е. организаций, основ­ ная деятельность которых состоит в выполнении про­ ектов, в которых существенной статьей затрат являются расходы на персонал. Примерами таких проектных орга­ низаций являю тся научно-исследовательские институты (Н И И ), конструкторские бюро (К Б), проектные инсти­ туты (ПИ), компании — разработчики и поставщики про­ граммного обеспечения, дизайнерские бюро, маркетинговые и Р.К-агентства, аудиторские, оценочные, консалтинговые компании и др. Во всех перечисленных случаях «продуктом» организации является результат проектной работы — отчет или статья о результатах исследований, технологическая, проектная и (или) конструкторская документация, опыт­ ный образец, программа для ЭВМ, рекламная кампания, профессиональное заключение, отчет, содержащий рекомен­ дации и т.п.

Мастерство современного проект-менеджера заключается не только в способности четко формулировать действен­ ную стратегию, которая позволит оптимально справиться со всеми трудностями, возникающими в ходе выполнения проекта. Он также должен уметь вовремя понять и свести

к минимуму сложности внешнего окружения, т.е. применить соответствующие меры на руководящем уровне для сниже­ ния рискованности бизнес-ситуации. Такая тактика явля­ ется очень гибкой и, приспосабливаясь к трудностям внеш­ него окружения, отражает существо проекта — вдохновлять участников проекта и давать им возможность успешно претворять в жизнь энергичные и впечатляющие идеи или целые проекты, которые принесут соответствующие выгоды инвесторам и совместным участникам проекта.

Управление проектами (проектный менеджмент) предла­ гает творческую аналитическую модель менеджмента, соот­ ветствующую философии трансформирующего лидерства, положения которой предоставляют полномочия менеджеру руководить организацией и реализацией рискованных про­ ектов. Это предполагает перемены в развитии менеджмента от обычной сейчас практики предварительного изучения стандартного набора приемов и методов применения так называемой наилучшей технологии управления к истинно компетентному руководству не только проектом, но и борь­ бой со сложностями внешнего окружения. Таким образом, в основе оптимального подхода к решению задач проекта должна лежать именно профессиональная компетентность менеджера, учитывающего масштабы сложностей внеш ­ него окружения, фиксирующего трудности ведения про­ екта и использующего гибкую систему методов руководства. Навыки творчества и аналитического мышления служат фундаментом трансформирующего лидерства.

Контрольные вопросы и задания

1.Перечислите основные критерии классификации проектов, значимые для экономиста и менеджера.

2.Что такое мега-проекты? Приведите известные вам примеры.

3.Что такое инновационные проекты?

4.Какие проектывы можете выделить по критерию степени охвата ими этапов инновационного процесса?

5.Назовите факторы, которые, по вашему мнению, вызывают появление проектов.

6.Объясните, как соотносятся между собойуправление проектами

иуправление изменениями?

7.Поясните суть проектного подхода к организации бизнеса.

8.Что должна учитывать экономическая модель проекта? Поясните суть принципа альтернативности при построении эконо­ мической модели проекта.

Практическое задание

Какие экономические характеристики описывает проект вашей курсовой (выпускной работы)? Как можно учесть принцип альтер­ нативности? Каким будет примерное содержание экономического обоснования этого проекта?

Кейс для обсуждения «Внедрение автоматизированной системы управления операционной деятельностью компании Todd Pacific Shipyards»1

П остановка проблемы. Американская судостроитель­ ная компания Todd Pacific Shipyards использовала автома­ тизированную систему управления операционной деятель­ ностью SQL/Visual Basic, которая отвечала за снабжение, складской учет и отчетность по проектам. Система была построена в технологиях, которые больше не поддержива­ лись, и не покрывала функциональных потребностей ком­ пании. Компания была вынуждена использовать отдельную систему для финансовой отчетности, требовавшую ведения двух книг — операционной и бухгалтерской.

Перед Todd Pacific Shipyards встала задача поиска и вне­ дрения полностью интегрированной системы управления операционной деятельностью, которая бы обеспечивала:

•расширенную поддержку создания отчетности по про­ ектам, включая отслеживание мельчайших деталей по мно­ голетним правительственным контрактам;

•создание отчетов по контролю издержек и выполне­ нию календарных планов;

•поиск деталей по ключевым словам;

фирмы.

Решение. Компания Todd Pacific Shipyards провела ком­ плексное предварительное обследование, сформулировав более 1400 требований к различным функциональным воз­ можностям системы. Компания сформировала комиссию по выбору программного продукта, которая выработала около 20 критериев выбора на основе этих требований. После

предварительного отбора Todd Pacific Shipyards пригласила четырех поставщиков информационных систем для их демонстрации. Члены комиссии анонимно и независимо друг от друга выбрали систему IFS Applications компании IFS, поскольку она имела сильные функциональные возмож­ ности для поддержки проектов и была простой в использо­ вании. Другим важным фактором стала репутация IFS как компании, выполняющей проекты в срок.

Эф фекты . Основным эффектом от внедрения новой системы стало повышение гибкости управления проектами. В новой системе можно работать и с малыми, и с крупными проектами. Ее также можно использовать для управле­ ния двумя разными типами бизнес-процессов компании — ремонта коммерческих судов и военных кораблей.

С точки зрения управления финансами, компания Todd Pacific Shipyards приобрела многочисленные выгоды за счет перехода от дополнительной программы расчетов с кредито­ рами к модулям, полностью интегрированным с остальными компонентами IFS Applications. Сквозные аудиторские про­ верки стали легче в отслеживании, финансовые показатели оказались тесно увязаны между собой. Финансовые менед­ жеры компании теперь могут создавать из системы отчеты о трудозатратах по проектам, лучше отслеживать расчеты с дебиторами и создавать отчеты по стандартам правитель­ ственных контрактов.

Возможность поиска по ключевому слову, заложенная в новой системе, устранила дублирование номеров деталей, существовавшее ранее. Ранее субподрядчики, с которыми работала компания, часто не могли разобраться в корпора­ тивном кодификаторе деталей, и заводили свои новые коды. Внедрив систему IFS Applications, компания Todd Pacific Shipyards смогла сократить число спорных номеров деталей со 140 000 до 32 000.

Одним из наиболее важных достижений компаний Todd Pacific Shipyards после внедрения IFS Applications стало получение компанией сертификата Агентства по аудиту оборонных контрактов (DCAA) на используемую систему управления материальными ценностями и бухгалтерского учета (MMAS). Имея данный сертификат, компания смогла перейти к электронной системе выставления счетов по обо­ ронным контрактам, что значительно ускорило расчеты по выполняемым контрактам.

Внедрив IFS Applications, Todd обеспечил слаженную работу своих сотрудников, распределенных по более чем 50 зданиям на 18 га, которые занимает судоверфь. Компания смогла развернуть широкую беспроводную сеть для работы с карманных компьютеров (К П К ), которая позволила работникам выгружать свои планы работ на день из IFS Applications. Менеджеры компании, в свою очередь, теперь могут наблюдать со своих КПК, где занят каждый работник в данный момент времени, что делает намного более про­ стым быстрый сбор всей проектной команды.

Вопросы к кейсу

1.Какие элементы следовало бы включить в экономическую модель данного проекта?

2.Как можно соблюсти принцип альтернативности при создании экономической модели данного проекта?

ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

21.1. Управление коммуникациями

Менеджеры проектов проводят значительную часть (нередко большую половину) своего времени, общаясь с участниками проектов. Менеджер проекта должен передавать различные сообщения выше­ стоящим менеджерам, команде проекта, внешним заинтересованным сторонам, например командам других проектов и клиентам. Если из информации, поступающей при этом из различных источников и в са­ мом различном виде, менеджер проекта не может быстро выделить нужную и обработать ее, то он сам станет главным препятствием на пути к успеху проекта. Всегда присутствуют коммуникационные ба­ рьеры, и задача менеджера проекта — выявить и преодолеть их. Он должен знать, какое сообщение отправить, т.е. понимать принятую политику общения, а также знать, кому послать это сообщение, чтобы быть уверенным, что оно будет правильно понято.

Управление коммуникациями проекта — группа управленческих процессов, обеспечивающих формирование, сбор, распространение и сохранение информации в рамках проекта в целях его успешной реали­ зации.

Для эффективного УП очень важно определить верный способ пе­ редачи информации каждому участнику команды или всей команде, чтобы задания, изменения, идеи и другая информация своевременно доходили до каждого человека в организации (как по горизонтали, так и по вертикали). Без эффективного и своевременного обмена инфор­ мацией между участниками проекта правильное и полное понимание текущей ситуации и задач, стоящих перед каждым участником, не-

возможно, что в свою очередь может привести к срыву проекта. Ис­ кажение информации из-за целого ряда факторов может вызвать не­ удовлетворение работой и неэффективное УП.

Взаимодействие осложняется тем фактом, что команду проекта, как правило, составляют исполнители из разных подразделений и, возможно, различных компаний. Часто участники проекта раньше никогда не встречались, и им необходимо налаживать взаимодей­ ствие. Кроме того, в ходе проекта могут встречаться различные до­ полнительные коммуникационные барьеры, например:

Уудаленность друг от друга отправителя и получателя сообще­ ний. Сегодня все чаще встречаются ситуации, когда члены ко­ манды, работающей над проектом, находятся в разных офисах, в разных частях страны или даже мира. Это также вызывает проблемы в общении, связанные с временем и расстоянием;

Уискажение и сокрытие информации. Сокрытие ошибок или про­ махов;

Унедостаточная или, наоборот, избыточная формализация отчет­ ности и взаимодействия;

Уотсутствие четких, согласованных каналов общения, проблемы своевременного доступа к актуальным документам по проекту;

Унеобоснованные предположения. Иногда получатель сообще­ ния делает собственные субъективные предположения, что вле­ чет за собой искажение содержания информации;

Уреактивное (эмоциональное) поведение участников. Сообще­ ние иногда воспринимается лично, и это может вызвать эмо­ циональную вспышку, которая создаст коммуникационные барьеры;

Ускрытые мотивы, личные конфликты между участниками, по­ литические игры — все это может привести к умышленному ис­ кажению или ограничениям в предоставлении информации.

Внастоящее время средства передачи информации значительно улучшились благодаря современным технологиям. Улучшенные техно­ логии передачи данных, голосовых и видео сообщений, сотовые теле­

фоны, Интернет и еще множество технических новшеств обеспечива­ ют средства постоянного общения. Однако это предъявляет дополни­ тельные требования к планированию и координации коммуникаций.

Управление коммуникациями (взаимодействием) в проекте пред­ полагает наличие у менеджера специальных знаний и навыков и уме­ ния их применить в контексте проектного менеджмента. Например:

1)понимание модели «отправитель — получатель — цепи обрат­ ной связи» и препятствий для взаимодействий;

2)выбор средства коммуникации: связываться письменно или устно, пользоваться неформальными формами взаимодействия или формальной отчетностью;

3)стиль письма: активный или пассивный залог, структура пред­ ложения, подбор слов;

4)методы презентации: язык тела, разработка наглядных матери­ алов, подготовка повестки дня, управление конфликтами.

Каждый участник проекта должен быть подготовлен к взаимодей­ ствию в рамках проекта в соответствии с собственными ролью, ответ­ ственностью и полномочиями.

Основные процессы управления коммуникациями включают их планирование, сбор и распространение информации, отчетность об исполнении работ и проекта в целом.

Планирование коммуникаций — это определение потребностей участников проекта в информации и взаимодействии: кому какая ин­ формация нужна, когда она потребуется и каким образом она будет предоставлена.

Системы коммуникаций различных проектов могут значительно отличаться по структуре и каналам коммуникаций, степени формали­ зации, оперативности и другим параметрам. Важный фактор дости­ жения успеха проекта — установление информационных потребно­ стей руководителя и других участников проекта и определение подхо­ дящих средств для удовлетворения этих потребностей.

Коммуникационная стратегия напрямую связана с организацион­ ной структурой проекта и структурой организаций — участников про­ екта. Планирование коммуникаций включает в себя определение спо­

собов общения и информационные потребности лиц, заинтересован­ ных в результатах проекта: кто именно в какой именно информации нуждается, в какой форме информация должна быть представлена.

Для изучения потребностей и описания структуры системы комму­ никаций обычно требуется следующая информация:

•состав участников и внешних заинтересованных сторон, пони­ мание их интересов;

•организационная структура реализации проекта и матрица рас­ пределения ответственности;

•информационные потребности участников проекта;

•физическая структура распределения участников проекта;

•понимание ограничений, с которыми сталкивается команда про­ екта в работе, например требований безопасности, и потенци­ альных коммуникационных барьеров;

•дополнительные информационные потребности проекта, напри­ мер внешний и внутренний маркетинг.

Чтобы обеспечить удовлетворение всех требований лиц, заинтересо­ ванных в результате проекта, его менеджер должен продумать лучший способ распространения информации, обсудить все пожелания и ожи­ дания заказчика и других ключевых участников проекта о том, какую информацию, когда и в какой форме нужно предоставлять о ходе проек­ та. Слишком большой объем данных может быть столь же недопусти­ мым, как и недостаточное обеспечение информацией. Менеджер проек­ та должен заранее подготовить и согласовать с ключевыми участниками шаблоны стандартных отчетов. Таким образом будут учтены пожелания ключевых сторон и снижена вероятность непонимания. Отдельно пла­ нируется проведение рабочих совещаний с командой проекта, функцио­ нальными руководителями задействованных подразделений, предста­ вителями заказчика, исполнителя и соисполнителей, высшим руковод­ ством. Планирование совещаний должно учитывать уровень принятия решений, личный график и общую загруженность участников сове­ щаний.

Технологии или методы распределения информации между участ­ никами проекта могут значительно различаться в зависимости от па­

раметров проекта и требований системы контроля. Выбор технологий взаимодействий определяется:

S степенью зависимости успеха проекта от актуальности данных или детальности описания состояний проекта;

S доступностью технологий;

S квалификацией и подготовленностью кадров.

Способ передачи информации должен быть продуман так, чтобы он был доступен каждому из участников. Для доставки сообщений могут использоваться электронная почта, факс. Все более популяр­ ным сегодня становится создание и использование специализирован­ ного портала проекта, на котором хранится вся информация о нем, ко­ торая регулярно обновляется. При условии что все участники проекта имеют постоянный доступ в Интернет, это может быть лучшим спосо­ бом распространения информации.

Результат коммуникационного планирования — разработанный план, который детализирует структуру всех связей, формат пересыла­ емой информации, время, когда информация посылается, метод до­ ставки и большинство других параметров, определяемых спецификой проекта.

План коммуникаций может включать следующие элементы:

S план сбора информации, в котором определяются ее источники, методы получения, регистрации и хранения;

Sплан распределения информации, в котором определяются ее потребители и методы ее доставки;

Sдетальное описание каждого документа, который должен быть получен или передан, включая формат, содержание, уровень де­ тальности и используемые определения;

S расписание и частоту взаимодействий;

S методы доступа к информации между запланированными акта­ ми взаимодействия;

S процедуру внесения изменений в план коммуникаций.

В зависимости от сложности, масштаба и других потребностей проекта план коммуникаций может быть более или менее формализо­ ван, детализирован или описан лишь в общем виде. В табл. 21.1 пока­ зан пример структуры плана коммуникаций проекта.