задание по дисциплине ИТУП 2 семестр

ектирования, производства, эксплуатации при сохранении (повышении) качества объекта. Он строится на рассмотре­ нии объекта через призму выполнения им функций и отно­ шений между ними. Оценка вариантов построения объекта (разработки нового продукта) производится по критерию, учитывающему степень выполнения и значимость функций, а также затраты, связанные с их реализацией на всех этапах жизненного цикла. Теоретической базой такого исследова­ ния служат принципы функциональной организованности систем:

а) актуализация функций означает приобретение целе­ сообразности (функциональности) каждым элементом и его свойствами. В идеале в новом продукте не должно быть нефункциональных, ненужных элементов;

б) сосредоточение функций означает, что чем меньше средств потребуется для реализации основных функций, тем ближе к идеалу окажется принятое решение;

в) совместимость функций является одним из условий, противодействующих возникновению вредных функций. Элементы объекта не должны противоречить друг другу и должны быть взаимосвязаны;

г) гибкость функций отражает соотношение устойчиво­ сти структуры объекта и подвижности функций.

Функционально-стоимостной анализ позволяет коррек­ тировать уже существующие научно-технические решения, изменять сферу их применения и находить новые решения.

Неаналитические методы позволяют отойти от формаль­ ных процедур и стимулировать творческое решение проблем. Они должны давать ответы на четыре основных вопроса:

•«Правильную ли проблему мы решаем?»

•«Можно ли “сломать” стереотипы логического мышле­

ния?»

•«Можно ли стать более восприимчивым к новым идеям?»

•«Как могут помочь другие?»

К наиболее распространенным неаналитическим мето­ дам относится мозговой штурм (коллективная генерация идей) — стратегия группового решения проблемы. Этот метод, известный также как «мозговая атака», «конферен­ ция идей», был предложен американским ученым Алексом Осборном в 1955 г.

Метод мозгового штурма основан на следующих принци­ пах.

1.В решении поставленной задачи участвуют две группы людей: генераторы идеи и эксперты. Генераторы идеи объ­ единяют людей с творческим мышлением, с фантазией

исо знаниями в области науки, техники и экономики. Экс­ перты — это обычно люди с большим объемом знаний и кри­ тическим складом ума.

2.При генерировании никаких ограничений нет. Идеи высказываются любые, в том числе явно ошибочные, шут­ ливые, без всякого доказательства и технико-экономиче­ ского обоснования. Высказанные идеи обычно фиксируются в протоколе, в компьютере и т.п. Таким образом, основа метода — это отделение процесса интегрирования идей от процесса их оценки. Генерирование идей ведется в усло­ виях, когда критика запрещена и даже, наоборот, поощряется любая явно нелепая идея.

3. Ф илософская основа мозгового штурма теория

3. Фрейда, согласно которой сознание человека представляет собой тонкое и непрочное наслоение над бездной подсозна­ ния. В обычных условиях мышление и поведение человека определяется в основном сознанием, в котором властвуют контроль и порядок — сознание «запрограммировано» при­ вычными представлениями и запретами. Но сквозь тонкую корку сознания то и дело прорываются темные стихийные силы и инстинкты, бушующие в подсознании. Эти силы толкают человека на нелогичные поступки, на нарушение запретов, на всякие иррациональные мысли. Изобретателю приходится преодолевать всякую психологическую заком­ плексованность, всякие запреты, обусловленные привыч­ ными представлениями о возможном и невозможном.

Метод мозгового штурма может иметь различные моди­ фикации. При решении проблем численность людей, как генераторов, так и экспертов, обычно не превышает шести человек, продолжительность штурма не более 20 мин. М оз­ говой штурм идеи может быть осуществлен в письменной форме, он может быть индивидуальным, парным (обсужде­ ние одной идеи двумя экспертами), двойным (обсуждение идеи производится в два этапа) и поэтапным (обсуждение идеи производится по этапам). Также существует и «обрат­ ный штурм». Обратный штурм означает, что участники штурма ищут недостатки какого-либо нового продукта или операции, устраняют эти недостатки и выдвигают новые задачи.

Мозговой штурм используется, когда необходимо полу­ чить большое количество оригинальных решений за относи­ тельно короткий период.

Главная цель проекта может быть разделена на подцели, образуя «дерево целей» проекта.

2.3. Требования к проекту

Существуют три основные характеристики, позволя­ ющие количественно оценить полезность любого проекта для предприятия в целом (если проект не выполняется ради соблюдения установленных законом и иных обязательных требований к организации):

—производительность — стоимость продукции и услуг, поставленных потребителям, за вычетом прямых расходов на приобретение товаров и услуг у сторонних поставщиков, за определенный период времени;

—объем инвестиций — все капитальные вложения и вло­ жения средств в запасы на всех уровнях. В них входят любые затраты, срок амортизации которых превышает один финан­ совый год;

—текущие расходы — любые средства, расходуемые организацией для преобразования инвестиций в готовый продукт.

Следовательно, любой проект, полезный для организа­ ции, должен отвечать хотя бы одному из следующих требо­ ваний:

—содействовать повышению производительности орга­ низации;

—способствовать сокращению объемов инвестиций;

—содействовать сокращению текущих расходов;

—комплексно влиять на все три характеристики, обе­ спечивая заметное улучшение текущих и будущих основных показателей организации.

Больш ое значение в менеджменте проектов отво­ дится магическому треугольнику, состоящему из угловых точек затрат, сроков и качества (рис. 2.3). Его задача состоит в том, чтобы показать, что затраты и сроки находятся в про­ тиворечивой зависимости, то же касается затрат и качества, а также сроков и качества. Посредством этих трех основных компонентов, входящих в состав менеджмента проектов, нужно показать, что в идеале менеджер проекта должен ори-

X —Идеальная точка

Рис. 23. Магический треугольник управления проектами

ентироваться по всем трем показателям, и, несмотря на то, что угловые точки треугольника частично находятся в диа­ метральной противоположности, пытаться добиться рацио­ нальных значений всех трех. Для того чтобы, находясь под давлением времени, суметь выдержать сроки или ускорить их, необходимо повышение затрат. Одновременно продле­ ние сроков также может быть связано с повышением затрат, поскольку возможно последующее улучшение сделанного или обеспечение результатов проекта. Таким образом, изме­ нение какого-то одного из ограничений обычно приводит

к изменению хотя бы еще одного. Управление проектами,

сэтой точки зрения, представляет собой поиски баланса между такими ограничениями.

Из получающихся соотношений между затратами, сро­ ками и качеством невозможно вывести абсолютно верный алгоритм действий. Необходимо определить, какой из эле­ ментов составляет наиболее узкое место. Проекты, как правило, подчиняются аспекту снижения их стоимости, поэтому, вероятнее всего, именно затраты окажутся иско­ мым узким местом (design to cost). Итак, менеджмент про­ ектов в процессе планирования и осуществления должен попытаться уделить наибольшее внимание именно этому фактору.

Далее, в некоторых проектах возникает необходимость обязательного соответствия определенным срокам. Здесь задачей менеджмента проекта становится выдвижение на первый план именно этого аспекта (design to time).

Если целью проекта является достижение именно опре­ деленного уровня качества (так называемые бездефектные проекты), основное внимание обращается на этот фактор

(design to quality).

Эти три политики дают менеджменту проектов ориентир

втом, в каком направлении в ходе осуществления проекта следует действовать в первую очередь. Если при этом менед­ жмент не слишком запустит остальные аспекты и будет двигаться на приемлемом расстоянии от идеальной точки, которая представляет собой гравитационную точку магиче­ ского треугольника, то проект, вероятнее всего, можно будет

вразной степени оценить как удачный, очень удачный или чрезвычайно удачный. Успех проекта в данном случае опре­ деляется местом его расположения в системе концентриче­ ских кругов треугольника. Следовательно, возможны три варианта менеджмента проектов.

1.ЕЕшравленность на гравитационный центр тяжести

всередине концентрических кругов магического треугольника для достижения идеальной точки в менеджменте проекта.

2.Реализация точки внутри концентрических кругов

слегким предпочтением одной из угловых точек треуголь­ ника и отдачей ей некоторого предпочтения.

3.Реализация точки за пределами концентрических кру­ гов со значительным предпочтением соответствующего при­ оритета, т.е. сроков, затрат или качества.

Примером последнего варианта может считаться недоста­ ток времени, ощущающийся, например, в процессе строитель­ ства спортивных сооружений, приуроченных к проведению определенных мировых спортивных событий — чемпионатов мира по футболу, Олимпийских игр. Новые космические про­ граммы явно ограничены в возможности затрат и четко очер­ чены имеющимся бюджетом. Так, например, проект полета на Луну, осуществлявшийся NASA, был прекращен ввиду недостаточности финансовых ресурсов и заменен на более дешевые программы беспилотных полетов в космос. В обла­ сти искусства к окончательному качеству работ очень часто предъявляются самые высокие требования. Поэтому люди искусства нередко находятся в поиске идеального произве­ дения в той области, в которой они работают. Эти примеры показывают, что целевая направленность проектов вполне может быть односторонней, вследствие чего остальные цели более или менее отодвигаются на задний план. Здесь необ­ ходимо выяснить с заказчиком, в какой степени необходимо

Целевые элементы магического треугольника или пира­ миды в форме затрат, сроков, персонала и качества могут стать объектами тщательного контроля проекта. В этих обла­ стях посредством заданных величин и их проверки после реализации в конечной фазе проекта могут быть сформули­ рованы, и предприняты меры по регулировке результатов.

2.4. Окружение проекта

Проект можно рассматривать как ограниченную по вре­ мени существования организацию внутри предприятия (кор­ порации). Таким образом, проект находится в корпоратив­ ной среде, которая, в свою очередь, находится во внешнем окружении (рис. 2.5).

Рис. 2.5. Внешнее окружение проекта

Среда материнской организации (предприятия), явля­ ясь внешней по отношению к проекту, оказывает влияние на проект через стратегические и оперативные решения менеджмента. На планирование и реализацию проектов также серьезное влияние оказывает корпоративная культура. Следует учитывать также, что на предприятии, как правило, реализуется значительное количество проектов, связанных

или не связанных друг с другом. Поэтому можно говорить об управлении программами или портфелями проектов.

Программа — это совокупность связанных между собой проектов, управление которыми координируется для дости­ жения преимуществ, недоступных при управлении каждым проектом по отдельности, и повышения эффективности их реализации. Следует учитывать, что цели программы обычно не совпадают с целями отдельных проектов и свя­ заны со стратегическими целями организации. Уточнение целей и требований по мере продвижения программы высту­ пает достаточно частым явлением. Выполнение отдельного проекта в составе программы может не приводить к ощути­ мым результатам, в то время как выполнение всей программы может давать существенные стратегические результаты для организации. Хотя во многих случаях границы между проектом и программой остаются размытыми, при опреде­ лении программы используются следующие отличительные критерии1.

1.Программы могут быть постоянными и не заканчи­ ваться до тех пор, пока не будут сочтены завершенными или утратившими актуальность.

2.Программы развиваются по мере поступления новой информации. Прогрессивно изменяющееся определение желаемых результатов и совершенствование планов явля­ ются типичными особенностями программы.

3.П рограммы обычно обладаю т синергетическим эффектом. Реализация программы приводит к достижению нескольких результатов, каждый из которых обладает опре­ деленной ценностью сам по себе, но совокупная ценность этих результатов выше по сравнению с суммой ценности результатов, взятых в отдельности.

Портфель — набор проектов или программ, объединен­ ных вместе с целью эффективного управления и достижения стратегических целей, а также деятельность по их обеспече­ нию. Проекты, входящие в портфель, как правило, имеют общие ограничения (по срокам, по ресурсам, по уровню риска). Как и программы, портфель проектов является инструментом реализации стратегии организации (рис. 2.6).

1Уильямс Д., Парр Т. Управление программами на предприятии. Соз­ дание реальной ценности с помощью программ и проектов преобразова­ ний: пер. с англ. В. О. Шагоян / под ред. Е. Е. Козлова. Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2005.